¿El compromiso de los empleados es solo un reflejo de la personalidad?

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A la mayoría de las personas les gustaría tener un trabajo, un jefe y un lugar de trabajo en el que pudieran participar, así como un trabajo que les diera un sentido de propósito. Esta aspiración la encarna un famoso Steve Jobs declaración: «Su trabajo va a ocupar gran parte de su vida y la única manera de estar realmente satisfecho es hacer lo que cree que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es que le encante lo que hace». En la fila, un informe reciente de la Conference Board demuestra que el 96% de los empleados intentan activamente mantener un alto nivel de compromiso, aunque muchos de ellos tengan dificultades para triunfar.

De manera similar, el pruebas científicas sugiere con toda claridad que pocas cosas son más importantes para el éxito de una organización que contar con una fuerza laboral comprometida. Cuando los empleados se comprometen, muestran altos niveles de entusiasmo, energía y motivación, lo que traduce a niveles más altos de rendimiento laboral, creatividad y productividad. Esto significa no solo mayores ingresos y beneficios para las organizaciones, sino también niveles más altos de bienestar para los empleados. Por el contrario, una baja participación se traduce en agotamiento, niveles más altos de rotación y conductas laborales contraproducentes, como el acoso, el acoso y el fraude.

Por lo tanto, no es sorprendente que una gran oferta de la investigación se ha dedicado a identificar los principales determinantes de la participación. ¿Por qué algunas personas se comprometen más (entusiasmadas, emocionadas, llenas de energía con su trabajo) que otras? Tradicionalmente, esta investigación se ha centrado en la contextual o factores externos del compromiso, como las características del puesto, la cultura de la organización o la calidad de sus líderes. Y aunque no existe una fórmula universal para contratar a los empleados, en general es cierto que las personas sentirán más entusiasta sobre su trabajo cuando tienen el poder de lograr algo significativo más allá de sus expectativas, se sienten conectados con los demás y cuando trabajan en un entorno, y para alguien — eso es justo, ético y gratificante, en lugar de ser una fuente constante de estrés.

Pero a pesar de la importancia de estos factores contextuales del compromiso, la opinión de las personas con respecto a su trabajo, jefe y lugar de trabajo también puede variar en función de los rasgos de carácter de las personas. De hecho, incluso antes de que las organizaciones comenzaran hablando sobre la necesidad de «comprometer a los empleados», muchos directivos parecían considerar la motivación como algo individual traído consigo trabajar, una característica de las personas a las que contrataban. Esta es la razón por la que dos personas pueden tener niveles de compromiso muy diferentes, incluso cuando su situación laboral es casi idéntica (por ejemplo, trabajan para la misma empresa, equipo y jefe), y por eso hay siempre exige para los empleados que muestran coherente niveles de ambición, energía y dedicación, independientemente de la situación en la que se encuentren.

Esto plantea una pregunta obvia, aunque poco discutida, a saber: ¿cuánto del compromiso es realmente solo personalidad? Un reciente metanálisis proporciona algunas respuestas basadas en datos que tanto se necesitan. En este impresionante estudio, que sintetizó datos de 114 encuestas independientes a empleados, en las que participaron casi 45 000 participantes de una amplia gama de países, y la mayoría de estudios académicos publicados, que cumplían con los estándares de publicación en revistas revisadas por pares, los investigadores se propusieron estimar el grado en que las personas diferían en cuanto a su compromiso por sus rasgos de carácter. Para ilustrar este punto, imagine que una amiga le dice que odia su trabajo. Según lo bien que la conozca, se preguntará si sus puntos de vista son un reflejo genuino de su terrible trabajo o si simplemente reflejan la personalidad de su amiga con el vaso medio vacío. O piense en cuando lee una reseña de Tripadvisor, Amazon o IMDB sobre un hotel, producto o película: ¿hasta qué punto esa reseña transmite información sobre el objeto que se está valorando en comparación con la persona que lo reseña? Incluso de forma intuitiva, está claro que las reseñas suelen ser una mezcla de ambas cosas, valorando el evaluador y el objeto, y esto también podría aplicarse a las valoraciones de las personas sobre su trabajo y su carrera.

Aunque los autores solo examinaron el impacto de la personalidad en la participación, sin tener en cuenta las conocidas influencias contextuales en ella, sus resultados fueron bastante asombrosos: casi el 50% de la variabilidad en la participación podía predecirse en función de la personalidad de las personas. En particular, cuatro rasgos: afecto positivo, proactividad, escrupulosidad, y extroversión. En combinación, estos rasgos representan algunos de los ingredientes principales de inteligencia emocional y resiliencia. Dicho de otra manera, los que son positivos, optimistas, trabajadores y extrovertidos tienden a mostrar más compromiso en el trabajo. Es más probable que se presenten con energía y entusiasmo por lo que hacen.

Entonces, si quiere una fuerza laboral comprometida, ¿quizás su mejor opción sea contratar a personas que tengan una personalidad «atractiva»? El estudio reciente que revisamos sugiere que hacerlo aumentará sus niveles de participación (medidos por encuestas) más que cualquier intervención diseñada para mejorar el liderazgo o para crear el trabajo perfecto para las personas. Sin embargo, si bien este puede parecer un puesto atractivo para los directivos, sobre todo si quieren convertir el compromiso en un problema de los empleados, hay cuatro salvedades importantes a tener en cuenta:

Para empezar, ser más resiliente una gestión mala o incompetente puede ser útil para el bienestar individual de los empleados, pero puede resultar perjudicial para el rendimiento general de la organización. Los empleados frustrados suelen ser una señal de advertencia de problemas gerenciales y de liderazgo más amplios que hay que abordar. Si los líderes convierten el optimismo y la resiliencia de los empleados en un criterio clave de contratación, se hace mucho más difícil detectar y solucionar los problemas culturales o de liderazgo mediante las señales de comentarios de los empleados. Es como si el propietario de un restaurante dijera: «En lugar de servir mejor comida o mejorar el servicio, aumentaré mis críticas asegurándome de que mis comensales tienen estándares más bajos». Si bien eso puede aumentar los índices de satisfacción de los clientes, desde luego no aumentará la calidad del restaurante. Dicho de otra manera, rodearse de personas que tengan más probabilidades de darle comentarios positivos y optimistas no hace que sea más competente en su trabajo.

En segundo lugar, como muestran claramente los datos del estudio, al menos la mitad del compromiso aún proviene de factores contextuales relacionados con el trabajo de los empleados, problemas o experiencias que son comunes entre los empleados de una organización. Así que, si bien la opinión de un empleado puede estar muy sesgada por la personalidad de esa persona, un colectivo de puntos de vista (como los que suelen reflejarse en las encuestas organizacionales) es más representativo de los problemas y desafíos compartidos a los que se enfrentan las personas en el trabajo. Esto es importante porque las organizaciones no son solo un grupo de personas, sino grupos coordinados con una identidad, normas y propósitos compartidos. Por lo tanto, la participación representa el «valor añadido cultural» que una organización proporciona a sus personas en el trabajo, ya que moldea su energía, sus comportamientos y sus actitudes por encima de sus preferencias y estilos personales. Ignorar este punto no es una estrategia eficaz para un buen liderazgo y haría que dejara fuera de su toma de decisiones valiosos factores de rendimiento.

En tercer lugar, las personas más creativas de su organización son probablemente más cínicos, escépticos y difíciles de complacer que los demás. Muchos innovadores también tienen problemas con la autoridad y una predisposición a desafiar el status quo. Esto hace que sea más probable que se quejen de problemas de mala gestión e ineficiencia, y hace que sea más probable que se desconecten. Marginar o descartar a estas personas puede parecer una victoria rápida para la participación, pero en la mayoría de las organizaciones estas personas son una fuente importante de energía creativa y emprendimiento, que es más difícil de conseguir de personas que son naturalmente feliz con la forma en que están las cosas. Hasta cierto punto, toda innovación es el resultado de personas que no están contentas con el status quo, que buscan formas de cambiarlo. Y aunque contratar a personas con personalidades atractivas aumenta los niveles de rendimiento de la organización (y reduce los resultados no deseados), hay grandes implicaciones éticas y de equidad a la hora de excluir a las personas que, por lo general, son más difíciles de complacer y menos entusiastas en general, especialmente si son tan competentes en su trabajo como cualquier otra.

Por último, todo lo que tiene valor suele ser el resultado del rendimiento del equipo más que del individual, y los grandes equipos no están formados por personas idénticas entre sí, sino por personas que se complementan. Si quiere diversidad cognitiva — variedad de pensamientos, sentimientos y actuaciones. Entonces necesitará personas con diferentes personalidades. Eso significa combinaciones de personalidades para adaptarse a una variedad de funciones de equipo: tener algunos personas que son naturalmente proactivas, extrovertidas y positivas, que trabajan junto con algunas que tal vez son exactamente lo contrario. La implicación de esto es clara: si su estrategia para «comprometer» a su fuerza laboral es contratar a personas que sean todas iguales, en el sentido de que sean más participativas, acabará con una baja diversidad cognitiva, lo que es aún más problemático para el rendimiento y la productividad que tener una baja diversidad demográfica (aunque creemos que se deben perseguir ambos tipos de diversidad).

Así que, si quiere entender realmente la participación en su organización, tiene que analizar quiénes son sus personas y qué piensan de su trabajo. En otras palabras, más calibración para el empleado se necesita la personalidad. Por ejemplo, los directivos que lideran equipos de personas que, por lo general, son duras o negativas podrían beneficiarse de ver los datos de participación desde la perspectiva de la personalidad, lo que les ayudaría a abordar los problemas que realmente afectan al rendimiento del equipo.

Y esto también abre una nueva oportunidad: pensar en cómo los datos de compromiso también podrían utilizarse para animar a los empleados a entender mejor sus propios puntos de vista sobre el trabajo, dándoles más flexibilidad para asumir la propiedad personal y encontrar formas de prosperar. En un estudio reciente, los investigadores descubrieron que el 40% de los directivos identificaron la inteligencia emocional y la autoconciencia como los factores más importantes que influyen en que un empleado asuma la responsabilidad de su propio compromiso. Si podemos combinar lo que sabemos sobre el compromiso con lo que sabemos sobre la personalidad, podemos ayudar a cada persona a navegar de forma más eficaz en su realidad organizacional, lo que lleva a una organización mejor y más eficaz para todos.