¿El CEO es un trabajo de dos personas?

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Cuando Netflix anunció este verano que nombraría codirector ejecutivo al director de contenido Ted Sarandos y que compartía el título con el fundador Reed Hastings, la medida iba en contra de la opinión popular. Salesforce.com, SAP y Oracle abandonaron las estructuras de codirectores ejecutivos en el último año, liderando El Wall Street Journal preguntar:» Los codirectores ejecutivos están pasando de moda. ¿Por qué Netflix resucita el modelo de gestión?”

Tenemos un punto de vista sólido al respecto: somos codirectores ejecutivos juntos en The Harris Poll desde 2017.

La verdad es que el arquetipo del CEO omnipotente —el único comandante en lo alto de la pirámide empresarial— es cada vez más una reliquia de 20 th pensamiento gerencial del siglo. Hay algunas excepciones notables: fundadores como Jeff Bezos, Elon Musk y Mark Zuckerberg siguen mandando y controlando. Pero en nuestro investigación con la Asociación Estadounidense de Psicología, hemos descubierto que para la mayoría de los simples mortales, es simplemente muy difícil ir solo. El panorama empresarial moderno avanza demasiado rápido y las exigencias a las que se enfrenta un CEO se han vuelto demasiado innumerables como para que una sola persona fije la dirección estratégica de una organización y supervise una multitud de decisiones internas, a la vez que actúa como su cara pública ante las partes interesadas.

Es revelador, mientras los equipos ejecutivos han duplicado su tamaño en las últimas tres décadas a medida que diferentes funciones corporativas han ganado importancia (recursos humanos) o se han creado (estrategia digital y seguridad de los datos), el puesto más importante ha seguido siendo en gran medida una rutina solitaria. Como empresario Joe Procopio ha observado, «Los cálculos de dar el 110% normalmente se desglosan en dar el 10% en 11 prioridades diferentes».

Al mismo tiempo, las expectativas de los líderes modernos han evolucionado. Las organizaciones son más ágiles, menos jerárquicas y deben adaptarse rápidamente a las repentinas dislocaciones que tenemos hoy en día. Los cambios generacionales en la fuerza laboral y la sociedad traen consigo una creciente conciencia social sobre las desigualdades y un mandato para incluir a otras personas con experiencias diferentes en la toma de decisiones. Estas exigencias han hecho que las habilidades blandas no tradicionales sean aditivos esenciales para el liderazgo. En nuestro libro, La doctrina Atenea, encuestamos a 64 000 personas en 13 países y descubrimos que la empatía, el desinterés, la colaboración, la expresividad, la flexibilidad y la paciencia estaban entre los rasgos que más se correlacionaban con el líder moderno ideal, mientras que la independencia, la agresividad, la decisión y el control no.

Pero en lugar de ser una cosa o la otra, en realidad se trata de tener todo lo anterior. El profundo cambio hacia la inclusión en las empresas exige que los líderes amplíen sus habilidades y competencias. Algunas organizaciones pueden tener suerte y encontrar a esa persona única que tiene el cerebro derecho y el izquierdo, que es a la vez decidido y colaborativo, etc. Para todo lo demás, la mejor alternativa son dos líderes en el puesto. Los directores ejecutivos no tienen por qué ser perfectos si tienen un socio que los complemente.

Esta estructura también crea espacio para el crecimiento de la alta dirección, lo que ayuda a combatir el tipo de fuga de cerebros empresarial que inevitablemente acompaña a un cambio de directores ejecutivos. Uno Artículo de investigación de 2016 sobre la Escuela de Negocios de Stanford descubrió que tres cuartas partes de los ejecutivos estudiados dejaron sus empresas tras ser ignorados como CEO. Esto tiene sentido: es probable que los líderes quieran ir a algún lugar en el que se les valore más y, en última instancia, perjudica a la empresa a medida que el talento se dispersa.

Pero nada de esto quiere decir que el simple hecho de nombrar a un segundo CEO sea una panacea mágica que resolverá todos los problemas o conducirá automáticamente al éxito empresarial. Como cualquier relación o empresa, la estructura de doble director ejecutivo requiere un trabajo constante.

Cuando asumimos el poder en 2017, The Harris Poll era una voz venerable de la opinión pública estadounidense. Teníamos gente estupenda, pero nadie la dirigía. Nos enfrentamos a la mercantilización por parte de la competencia y de una marca que había dejado que se atrofiara. Con demasiados productos, muy poca previsión y una plantilla fatigada por la constante rotación de propietarios, necesitábamos centrarnos y proteger; innovar y estabilizar; generar disrupción y, al mismo tiempo, fomentar una cultura especial.

Nuestras funciones en tándem fueron de facilitación desde el principio. Basándonos en nuestra experiencia previa trabajando juntos, dividimos el trabajo en áreas en las que cada uno de nosotros destacó: tras una larga carrera en marketing y publicidad, John es el mejor en información sobre los consumidores, desarrollo empresarial, liderazgo estratégico y marca y marketing. Los puntos fuertes de Will, respaldados por un MBA, son la estrategia empresarial, las finanzas y las operaciones, la gestión de cuentas, la innovación y el SAAS.

Compartir el puesto de CEO permitió a John viajar y volver a presentar la marca personalmente a los clientes, al tiempo que le dio tiempo a Will para separar los activos de The Harris Poll (personal y propiedad intelectual) de la estructura del anterior propietario. Hoy en día, seguimos dividiendo y conquistando. Will pasa gran parte del día con nuestros directores generales, haciendo un seguimiento de cada unidad de negocio comparándolo con las previsiones presupuestarias y gestionando el personal. Mientras tanto, John dedica gran parte de su día a investigar semanalmente sobre la COVID-19, a lanzar nuevas propuestas de negocios y a ofrecer productos a los clientes. El otro día, uno de nosotros presentó una encuesta conjunta a los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades y el otro evaluó las adquisiciones adicionales con nuestra división de inversiones.

En varios momentos del día, nos unimos para ofrecernos consejos o abordar un problema. Para lograr objetivos de mayor alcance, programamos inmersiones profundas presenciales cada dos meses; ahora elaboramos estrategias juntos prácticamente todos los viernes.

Nuestros equipos se cruzan entre nosotros, pero tenemos cuidado de no irrumpir en el área de propiedad del otro. Confiamos intrínsecamente el uno en el juicio y las decisiones de los demás. También sabemos que dejar el poder en realidad significa tener más, porque hemos demostrado que, como asociación, podemos lograr más que el individuo.

El ensayo y el error nos han enseñado cuatro reglas básicas para posicionar a los codirectores ejecutivos para el éxito.

1. Elija el socio adecuado. Los codirectores ejecutivos están, en un sentido muy real, casados profesionalmente. Las cualidades fundamentales de una relación personal tan duradera también se aplican a una alta dirección compartida: una visión común, una comunicación clara y, lo que es más importante, una confianza profunda. Esto sostiene la asociación cuando, inevitablemente, hay un desacuerdo. Cada uno debe recordar el talento del otro y tomar decisiones sabiendo que sigue siendo una pérdida y una pérdida que ambos deben tener. No puede entrar en este acuerdo sin creer en el carácter del otro y viceversa.

2. Establezca expectativas. Los críticos de la doble dirección ejecutiva sostienen que la responsabilidad compartida equivale a no rendir cuentas en absoluto: si dos están al mando, nadie lo está. Pero si se gestiona adecuadamente, ocurre lo contrario. La idea de responsabilidad conjunta significa establecer estándares de desempeño que pongan a cada socio en la posición de tener que estar a la altura del otro. Lo ideal sería que esto creara una competencia sana. Los aspirantes a directores ejecutivos suelen ser personas con un alto rendimiento, por lo que las vías despejadas ayudan a cada socio a impulsar mejoras en el otro. De hecho, un artículo de 2011 publicado en Financial Review descubrió que la supervisión mutua de los codirectores ejecutivos puede generar suficiente responsabilidad como para sustituir la supervisión de la junta directiva.

3. Defina las funciones y responsabilidades. La organización debe entender quién está a cargo de qué aspectos de la empresa y dónde reside la autoridad de toma de decisiones. Tenemos una fuerza laboral altamente descentralizada (los dos vivimos en ciudades diferentes), pero nuestros gerentes se cruzan con nosotros para entender claramente el tipo de decisiones de las que es responsable cada uno. Esto es liberador, ya que elimina algunas responsabilidades diarias de cada director ejecutivo. También libera tiempo para desarrollar habilidades en torno a las áreas específicas, lo que permite una tutoría más centrada. Y un líder puede abordar el problema de otro desde una nueva perspectiva externa. Delinear claramente las áreas de responsabilidad también mitiga otra crítica común: que los codirectores ejecutivos son un cuello de botella. De hecho, la estructura suele facilitar una respuesta más rápida, ya que una persona tiene la autoridad de tomar una decisión a partir de una mayor experiencia y conocimientos.

4. Distribuya la autoridad pero no la responsabilidad. Si bien cada socio tiene deberes individuales, ambos deben seguir siendo fundamentalmente una unidad de liderazgo, en la que tanto los éxitos como los reveses sean propiedad conjunta. Estos éxitos y reveses deberían reflejarse en una compensación a corto y largo plazo. Deben estar preparados para ser recompensados o penalizados como unidad y aceptar las consecuencias. Con la química y la confianza adecuadas, se incentiva tanto la competencia sana como el apoyo mutuo. Otra ventaja de esta planificación profesional conjunta es que puede ser temporal o a largo plazo. Es posible que algunas empresas vean un acuerdo de codirector ejecutivo como una oportunidad de preparación para un líder subalterno.

Seamos honestos: el CEO moderno suele verse abrumado por exigencias poco realistas. El paso de Netflix a ser codirectores ejecutivos dice menos de las limitaciones de los líderes individuales que de un sistema que los prepara para el fracaso. Creemos que las pirámides empresariales están sofocando la innovación, cuando una división de autoridades puede dar rienda suelta a ella. En tiempos sin precedentes como estos, más empresas deberían replantearse sus estructuras y adoptar a los codirectores ejecutivos, lo que pondría a sus líderes en condiciones de triunfar.