Dentro de la respuesta de Twitter a la crisis de la COVID-19

Personal de HBR

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Hace casi seis meses, Twitter ordenó que todos sus aproximadamente 5000 empleados empezaran a trabajar de forma remota. Este cambio repentino y generalizado hacia el trabajo remoto ya es una historia conocida, pero las consecuencias de ese cambio, lo que significa para el futuro del trabajo, los trabajadores y los lugares de trabajo, aún están muy en duda.

A finales de julio, hablé por teléfono con Jennifer Christie, directora de recursos humanos de Twitter, sobre lo que ha sido guiar a los empleados (a quienes Christie y otros miembros de Twitter llaman cariñosamente «tuiteros») en esta rápida transición. Christie me habló sobre los desafíos (y los momentos más inesperados) del auge de la FMH, la forma en que la empresa apoya a su fuerza laboral remota y los cambios que espera que duren mucho después de la pandemia.

Han sido una primavera y un verano bastante históricos, y usted ha dicho que Twitter nunca volverá a ser el mismo después de esto. ¿Qué quiso decir con eso?

La gente está empezando nuevas rutinas. Esto no es algo que haya ocurrido durante una o dos semanas, ¿verdad? La gente está empezando a entender cuáles son sus capacidades al trabajar de forma remota y los directivos se sienten más cómodos gestionando a las personas a distancia. Así que, a medida que salgamos de esto, sea cual sea el aspecto de la «nueva normalidad», va a ser diferente. No solo para Twitter, obviamente, para todo el mundo.

¿Cómo ha sido esta transición al trabajo remoto para usted como director de recursos humanos de Twitter? ¿Está pensando en su función y sus responsabilidades de una manera nueva?

Los recursos humanos participan más en la vida personal de nuestros empleados que nunca. Tenemos que apoyarlos en todos los niveles: salud física, salud emocional, salud mental. Este verano vamos a ofrecer un «campamento» virtual para padres de Twitter para que sus hijos tengan opciones de mantenerse comprometidos, cosas en las que probablemente no habríamos pensado antes en términos de la forma en que participamos en la vida de nuestros empleados. Es un nivel completamente nuevo de compromiso y responsabilidad.

No creo que se dé marcha atrás ante eso al salir de esto. Ahora estamos explorando formas de ofrecer más apoyo integral a la vida de nuestros empleados, personal y profesional.

¿Cómo fue la preparación de Twitter antes de la decisión de pasarse a distancia en marzo?

Llevábamos unos dos años preparándonos para el trabajo remoto, pero obviamente no preveíamos una pandemia mundial. Nos preparábamos para una mayor flexibilidad, acabamos de reconocer la FMH como una tendencia creciente en el mercado. Los empleados exigen mucho: quieren trabajar para una empresa con un propósito, quieren una empresa que los trate bien y quieren un lugar en el que tengan flexibilidad para no tener que hacer tantas concesiones personales para tener el tipo de carreras que quieren tener.

¿Cuáles fueron los cambios organizativos más importantes que tuvo que hacer en respuesta a la Covid?

En primer lugar, nuestro proceso de contratación, que, antes de Covid, se basaba en gran medida en la oficina. Llevábamos a la gente a una serie de entrevistas, en parte porque somos una empresa muy centrada en las personas y las oficinas son entornos muy sociales. Pasar a una contratación totalmente virtual requirió mucho trabajo para asegurarnos de que nuestros directores de contratación y equipos de contratación estaban preparados para ello. Pero, sobre todo, teníamos que asegurarnos de que la experiencia de los candidatos fuera buena: compartir vídeos de las oficinas y asegurarnos de que realmente sintieran el tipo de inmersión que se sentiría en una oficina: recibir regalos, ser saludados en Internet, darles soporte técnico si lo necesitaran y sentirse muy cuidados.

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La otra área importante de cambio fue la incorporación. Por lo general, llevamos a la gente a San Francisco durante una semana para que aprendan sobre Twitter: nuestra cultura, nuestros procesos, lo que significa ser un tuitero y formar parte de Twitter. Teníamos un grupo de personas que se dirigían a San Francisco para incorporarse y tuvimos que detenernos a finales de febrero y encontrar rápidamente soluciones que nos ofrecieran lo que queríamos que fuera una excelente experiencia de incorporación remota.

Dado lo importante que ha sido la experiencia en la oficina en la cultura de Twitter, ¿cómo ha afectado el trabajo remoto a la cultura? ¿Qué se pierde y qué se gana en esa transición?

Le daré un ejemplo de algo que ha ido bien. Tenemos la costumbre de celebrar #OneTeam, reuniones de toda la empresa todos los meses, y nos ponía nerviosa hacer estas #OneTeams de forma completamente virtual. Anteriormente, estas reuniones se celebraban en persona desde San Francisco u otra oficina y se transmitían a otras oficinas.

Pero resulta que nuestras reuniones #OneTeam, totalmente virtuales, han sido mucho más atractivas que no creo que vayamos a volver a esa práctica presencial cuando todo esto termine. Tenemos canales de Slack en funcionamiento todo el tiempo, por lo que la gente hace comentarios y preguntas en tiempo real, lo que aumenta la responsabilidad y la transparencia por parte de los presentadores. Y como todo el mundo es remoto, todos tienen exactamente la misma experiencia. Así es mucho más personal, mucho más de cerca, y no tiene esa sensación de que «los que tienen» y los «que no tienen» al ver a la gente en la habitación y a la gente que no está en la habitación.

Y creemos que algunos de estos cambios se mantendrán. Estamos hablando de que todos se unan incluso a las pequeñas reuniones en su ordenador, aunque estén sentados en la oficina.

¿Qué hay de algunos desafíos?

Bueno, agotamiento. Hemos realizado varias encuestas a nuestros empleados, y una específica para padres que trabajan. Y de manera abrumadora, hemos oído que la gente tiene muchas dificultades para definir sus horarios. Así que lo hemos estado monitoreando y estamos viendo algo así como una sobrecarga de reuniones. Lo que antes era una conversación rápida en el pasillo se ha convertido en una reunión de 30 minutos, y la gente se está sobrecargando mucho.

En respuesta, hemos actualizado nuestras normas de reuniones: si va a organizar una reunión, debe tener una agenda específica. Estamos animando a la gente a convocar una reunión por teléfono. Nos hemos esforzado por establecer acuerdos para todo el equipo en los que los miembros compartan cuándo van a estar conectados y cuándo van a estar fuera de línea. La gente ha descubierto que compartir esa información ayudó a aliviar parte de la presión de estar siempre activo.

A propósito de sobrecarga, ¿cómo apoya a los equipos que se enfrentan a las oleadas de noticias ahora mismo?

Así que este año lanzamos algo en respuesta a la COVID-19 llamado Tweep Exchange, en el que los equipos sobrecargados pueden formar parejas con equipos que tengan algo más de ancho de banda. Los gerentes intensificaron los programas de formación rápida y pusimos en marcha un proceso para que las personas levantaran la mano y se formaran en otro tipo de trabajo durante un período de tiempo, de modo que pudieran ayudar con los aumentos repentinos y apoyar otras áreas de la empresa.

Twitter tiene más de 5000 empleados en todo el mundo. ¿Cómo ha estado ofreciendo apoyo a los empleados en términos de salud física y mental?

Tenemos una psicóloga clínica que dirige nuestro programa de bienestar global y se ha asegurado de que proporcionemos horario de oficina y muchas oportunidades para interactuar con los empleados. Nuestras prestaciones de salud ofrecen varias sesiones de asesoramiento a todos nuestros empleados y nos aseguramos de que conozcan ese recurso.

Para nuestros padres que trabajan, tenemos un grupo de recursos empresariales de @TwitterParents, que es excelente para señalarnos temas. Hicimos una encuesta con ellos y algunas sesiones de escucha para entender algunos de los desafíos a los que se enfrentaban las personas, especialmente cuando las escuelas empezaron a enviar a sus hijos a casa. Por eso, hemos ofrecido más ventajas en torno al apoyo a las guarderías y los horarios de trabajo flexibles, y hemos trabajado con los gerentes para asegurarnos de que son lo más flexibles posible con los padres que trabajan.

¿Ha modificado las evaluaciones del desempeño?

Sí. Hemos suspendido las calificaciones de rendimiento del año solo para asegurarnos de que, por mucho que todos trabajen y por más estresados que estén todos, necesitamos que las personas prioricen su propia salud y bienestar por encima de todo lo demás.

Este verano también ha sido un momento histórico de protestas y activismo en torno a la justicia racial en los Estados Unidos. ¿Cómo lo ha gestionado?

En última instancia, hemos aprovechado este momento como una oportunidad para asegurarnos de que tenemos la energía y el ritmo adecuados para todo el trabajo que ya está en marcha. Hemos tenido una reunión general que se ha centrado en la inclusión y la diversidad para hablar sobre todo el trabajo que estamos realizando actualmente y el trabajo de nuestra hoja de ruta, de modo que la gente tenga claro dónde podemos tener brechas y cuáles son nuestros planes para colmarlas.

También hemos realizado varias sesiones de escucha con todos los tuiteros para escuchar sus experiencias y asegurarnos de que entendemos perfectamente su multitud de experiencias. Hemos realizado una encuesta para entender mejor: ¿Nuestra gente se siente incluida? ¿Dónde tenemos brechas? Va a ser un viaje continuo y nunca vamos a sentir que hemos logrado por completo lo que queremos lograr.

Ha mencionado a los gerentes varias veces. ¿Qué opina de la función de los directores y qué recursos les ha estado proporcionando?

Uno de nuestros principales aprendizajes ha sido la importancia que tienen los directivos de primera línea para el éxito de cualquier tipo de transición importante. No se trata solo de su capacidad para gestionar a los empleados de forma remota, sino también de su capacidad para asegurarse de que están al tanto de las opiniones de sus empleados. Son la primera línea de defensa que nos ayuda a entender lo que está sucediendo y lo que se necesita.

Por eso, hemos impartido formación muy específica y hemos proporcionado recursos en línea para nuestros directivos sobre la gestión de equipos distribuidos. Y luego, también sobre cómo captar y aprovechar todos los recursos y ventajas que ofrece Twitter, cómo piensan acerca de sus horarios flexibles para sus equipos, cómo hacen los controles mensuales para asegurarse de que gestionan una carga de trabajo adecuada con su gente.

¿Cuál es el futuro de los espacios de oficinas de Twitter?

Estamos estudiando cómo reconfigurar nuestros espacios de trabajo, no solo con fines de distanciamiento social, sino también para que nuestra gente quiera utilizar la oficina de formas nuevas y diferentes.

De hecho, nuestra gente ya tenía la opción de estar «a distancia para siempre», por así decirlo, antes de Covid. Solo nos estamos asegurando de que ahora entiendan que siempre pueden optar por eso. Dadas las encuestas que hemos realizado y la información que recibimos de nuestra gente, no cabe duda de que hemos visto un creciente apetito por la gente que quiere ser mando a distancia a tiempo completo. La configuración de nuestra oficina dependerá en última instancia del porcentaje de personas que realmente quieran volver y del porcentaje que prefiera hacer un híbrido de WFH y trabajar desde la oficina. Pero va a cambiar radicalmente. Se puede suponer con seguridad que la mayor cohorte de tuiteros no estará en la oficina a tiempo completo una vez que volvamos a abrir.

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