Dentro del enfoque de la innovación impulsado por la comunidad de Renault

A menudo, ni siquiera las mejores ideas llegan del círculo de ganadores de un concurso de innovación al taller. Antes de que sean adoptados, deben encontrar campeones internos.

Sin embargo, a pesar de lo importante que es este paso, la mayoría de las iniciativas de innovación tienden a pasarlo por alto, suponiendo que la brillantez del concepto, ya sea un nuevo widget o Patatas fritas con trufa onduladas de la costa oeste — bastará para ganarle a la innovación un lugar en el mundo.

Renault, el fabricante de automóviles, ha encontrado una solución al desafío de encontrar campeones internos para innovaciones prometedoras, con una función especial en su plataforma de innovación interna. La plataforma, creada y patrocinada por el Laboratorio Creativo de la empresa, que «apoya los proyectos facilitando el acceso a las tecnologías de creación de prototipos digitales y a los métodos de diseño», se centra en fomentar a los empleados de El tecnocentro de Renault, el centro de I+D de la empresa en las afueras de París, para inventar y desarrollar nuevos conceptos de movilidad. Es muy similar a muchas otras plataformas de innovación, excepto por una diferencia importante: los empleados del centro no solo tienen la oportunidad de dar «me gusta» a una idea, sino que también pueden prometer que ayudarán a desarrollar e implementar el concepto si se acepta la propuesta del inventor.

Esta sencilla función tiene varias ventajas. Proporciona un buen indicador del relativo entusiasmo interno por el proyecto y proporciona al inventor un equipo de seguidores expertos que lo ayudan a desarrollar e implementar una idea. Cuando termine el concurso de innovación, el inventor exitoso puede ponerse en contacto con algunas o todas las personas que indicaron que querrían ayudar a convertir la idea en realidad y que podrían proporcionarle las habilidades y el apoyo que el proyecto necesitará. Puede que les pidan, por ejemplo, que les ayuden a realizar un estudio de mercado o a desarrollar un primer prototipo. Los inventores ganadores están autorizados a trabajar en sus proyectos hasta dos días a la semana durante un período de un año; quienes se unan a ellos pueden hacer arreglos individuales con sus gerentes.

La función nos ofreció una oportunidad única de analizar más de cerca el papel crucial que desempeña una comunidad en el ciclo de vida de una innovación.

El valor del voluntario

Cuando analizamos cómo los participantes de la plataforma utilizaban esta opción como voluntarios, observamos algunas cosas sorprendentes. En nuestro estudio de las respuestas de los 1.201 participantes a 244 ideas publicadas en la plataforma y, en entrevistas posteriores con empleados de Renault, descubrimos:

Los me gusta no importan.

Los empleados de Renault nos dijeron —y los resultados empíricos lo confirmaron— que ofrecerse como voluntario para trabajar en las ideas de otros es más importante que simplemente «dar me gusta» a una idea, lo que puede constituir señalización de «charla barata» en lugar de un apoyo real y activo. Cuando los participantes se comprometen con una idea, «predican con el ejemplo». Como nos dijo un participante: «No hay ningún compromiso con los me gusta».

Los voluntarios no hacían cola para trabajar en ganadores seguros.

En cambio, los seguidores —en su mayoría ingenieros— se inspiraron más en el desafío que representaban las ideas muy novedosas y técnicamente ambiciosas. Una implicación: si las empresas quieren ampliar el número de ideas más radicales en sus carteras de innovación, deberían prestar más atención a las que se apunten los voluntarios de sus organizaciones de I+D. Estos voluntarios parecen tener más ganas de ideas novedosas y desafiantes que los directivos más cautelosos, que a menudo se preocupan más por la viabilidad de las propuestas.

Los inventores que se ofrecen más como voluntarios para los proyectos de otros tendían a atraer a más voluntarios para los suyos propios.

En la plataforma de innovación, por cada compromiso que asumiera el inventor, la tasa de compromisos recibidos aumentaba un factor de 1,29, un aumento del 29%. No se trataba de una simple reciprocidad de «Me gustará su idea si le gusta la mía». En cambio, los inventores generosos parecieron provocar respuestas aún más generosas: el compromiso público del empleado A de trabajar en la idea del empleado B pareció inspirar al empleado C a ser voluntario para el empleado A.

Cree una comunidad, no un concurso

Este aumento del 29% en el apoyo nos interesó porque confirmó algo en lo que llevábamos tiempo pensando: tal vez los concursos de innovación estén estructurados de manera que se centren demasiado en los premios y no lo suficiente en crear una comunidad de personas con mentalidad innovadora. ¿Podría ser que apelando al altruismo y la colaboración podamos impulsar aún más la innovación?

Añadir funciones a la plataforma que permitan a los voluntarios comprometerse con la implementación de las ideas es una forma útil de crear una cultura más creativa y colaborativa entre los empleados. Los directivos podrían reforzar ese sentimiento comunicando claramente que valoran la colaboración y que la consideran importante para la innovación. Además, podrían considerar recompensar la colaboración de forma más directa diseñando incentivos no solo para quienes generan ideas, sino también para los compañeros que ayudan a implementarlas.

De hecho, nuestra investigación anterior con el Comité Internacional de la Cruz Roja demostró lo fundamental que puede ser la colaboración para el éxito de un concurso de innovación. El concurso de la Cruz Roja se diseñó no solo para ayudar a los inventores a crear nuevos conceptos, sino también para ayudarlos a crear empresas sólidas para ejecutar sus ideas.

Crear más posibilidades para que los participantes interactúen y apoyen el desarrollo de las ideas de sus compañeros desde el principio podría dar a los inventores la oportunidad de trabajar en equipo con una gama de habilidades más diversa, lo que proporcionaría una ventaja una vez que la idea fuera seleccionada para su implementación.

Vale la pena señalar que muchos de los proyectos de colaboración colectiva más exitosos, como Wikipedia, Linux y, más recientemente, Tecnologías de transporte Hyperloop — cuentan con una arquitectura simple y plana similar y un fuerte enfoque en la colaboración. Si bien ninguno de estos lugares ofrece muchos premios más allá del respeto entre pares, las colaboraciones que han fomentado han tenido un gran impacto.