Dentro de la transformación digital de IKEA

¿Qué significa para una de las marcas minoristas más reconocidas del mundo pasar a la digitalización? Durante casi 80 años, IKEA ha estado en el negocio muy analógico de vender su marca distintiva de artículos para el hogar a la gente. Hace tres años, IKEA Retail (Grupo Ingka) contrató a Barbara Martin Coppola, una veterana de Google, Samsung y Texas Instruments, para guiar a la empresa en la transformación digital y ayudarla a entrar en la próxima era de su historia. HBR habló con Martin Coppola sobre el desafío particular de la transformación en una empresa tradicional, cómo mantener su cultura cuando se cambia casi todo y cómo sus 20 años en la industria de la tecnología la prepararon para esta tarea.

¿Cómo está cambiando la transformación digital de IKEA la forma en que opera realmente la empresa en el día a día?

En términos prácticos, hemos triplicado aproximadamente los niveles de comercio electrónico en tres años. Hemos transformado nuestras tiendas para que también actúen como centros logísticos. Para que eso funcionara, el flujo de mercancías tenía que cambiar, los mecanismos de suministro tenían que cambiar y también los planos de la tienda tenían que cambiar. El comercio electrónico abre las 24 horas del día, mientras que las tiendas tradicionales no, lo que significa que tenemos que aprender a operar a dos velocidades y operar desde un solo espacio. Los productos se pueden entregar en las tiendas o desde diferentes centros de distribución, y los algoritmos ayudan a determinar de dónde provienen los productos. Estamos ampliando rápidamente los datos y los análisis y cambiando la forma en que se integran en la toma de decisiones.

Con la pandemia y el cierre de aproximadamente el 75% de nuestras tiendas, aceleramos y aceleramos aún más a medida que la gente se decantó por Internet y optó por soluciones digitales. Las cosas que normalmente tardarían años o meses se hacían en días y semanas.

La transformación digital no es un objetivo en sí misma y va mucho más allá de la tecnología. Estamos transformando nuestro negocio: estamos explorando posibles nuevas ofertas para los clientes, nuevas formas de llevar nuestras ofertas a los clientes y nuevas formas de operar nuestro negocio. Y para tener éxito, lo digital debe estar integrado en todos los aspectos de IKEA. Lo digital es una forma de trabajar, tomar decisiones y gestionar la empresa.

¿Cómo describiría lo que intenta hacer en este proceso?

Para cumplir nuestra misión, necesitamos mantenernos relevantes y evolucionar con las necesidades en constante cambio de nuestros clientes.

Bien, este proceso es un poco como un iceberg. En la cúspide del iceberg, tenemos las necesidades y la adaptación de los clientes (lo que está renovando todo en torno a la interacción con los clientes y los nuevos viajes de compra) y, bajo la superficie, estamos realizando cambios enormes en nuestro modelo de negocio y operativo. Y lo que hay bajo la superficie es un cambio mucho mayor que lo que vemos arriba.

Le pondré un ejemplo. Estamos modernizando las interacciones con los clientes tanto digitalmente como en la tienda, y los estamos conectando. Por ejemplo, podría empezar a planificar su nueva cocina por sí mismo en su casa en ikea.com y, luego, venir a la tienda o conectarse con un punto de encuentro remoto con los clientes, y deberíamos poder encontrarnos con usted en el lugar en el que se encuentre. Otro ejemplo es la función «Comprar y llevar» de la aplicación IKEA, disponible en algunos países, que le permite utilizar su propio dispositivo móvil para escanear, pagar los artículos y saltarse las colas de pago de la tienda. Eso requiere una modernización y una reingeniería completas de todo el panorama tecnológico de IKEA**.** También se necesita una forma diferente de operar para procesar los productos que se van a comprar. Requiere una reingeniería de toda la cadena de valor, que debe regirse por los datos y ser más flexible que antes. El resultado pretende ser una experiencia de cliente fluida y coherente.

Estas transformaciones se están produciendo en muchos niveles de la empresa y requieren una estrategia multianual y una clara estrella polar a la que seguir.

¿Cómo ha cambiado su estrategia a medida que avanzaba en este proceso? ¿Cómo pensaba que iba a ser al principio, qué lo ha sorprendido y qué ha cambiado a lo largo del camino?

El alcance de la estrategia ha aumentado significativamente con el tiempo, a medida que la empresa se ha dado cuenta de que lo digital tiene que estar integrado en todo lo que hacemos. Lo primero que nos centramos fue en modernizar todas las reuniones con el cliente, especialmente en línea, con una nueva y mejorada función de navegación y búsqueda**.** Conseguimos un fuerte crecimiento del comercio electrónico, que pasó del 7% de los ingresos al 31% en 3 años.

La gestión del inventario, la logística, la logística y la cadena de suministro en general tuvieron que modernizarse mediante los datos, lo que a su vez introdujo nuevas formas de trabajar y operar. Por ejemplo, las tiendas se convirtieron en centros logísticos. También estamos incorporando nuevas habilidades y personas que aportan nueva agilidad.

En cuanto al fondo, ¿qué significa la transformación digital para una empresa como IKEA? ¿Cómo cambia el ADN de la empresa??

El ADN de IKEA no cambia y es importante que no lo haga. En cuanto al modelo operativo, significa que añadimos datos, aumentamos la velocidad y utilizamos la analítica en todas nuestras decisiones. Además, las habilidades que utilizamos están cambiando. Recuerdo que cuando empecé en IKEA, mi jefe, Jesper Brodin, dijo: «Lo estamos cambiando todo, casi». Para mí, esto significa que estamos cambiando la forma en que hacemos las cosas, pero el alma de la empresa sigue siendo la misma.

¿Podría dar más detalles sobre cómo garantizar que la visión de la empresa siga siendo coherente, incluso cuando esté introduciendo cambios fundamentales?

Estamos reinventando IKEA para el futuro, nada menos que eso. Al principio, esto significaba que teníamos que asegurarnos de que la transformación mantuviera intacto el ADN de IKEA, es decir, la cultura, los valores y la visión de crear un día a día mejor para todas las personas_._ La pregunta pasó entonces a ser: ¿cómo los expresamos en el entorno digital? Y esto llevó a la idea de una tecnología centrada en las personas. Cómo integrar un comportamiento ético, respetar la diversidad, cómo tratar a las personas de manera justa, sin prejuicios, a través de la tecnología. Esto significa que nos centramos más en lo que debería hacer con los datos, más que con lo que nosotros podría ver con los datos.

IKEA se ha ganado la confianza de los consumidores durante 78 años al tener la oportunidad y el privilegio únicos de que la inviten a casa de la gente. Esto significa que nos hemos ganado mucha confianza. Y queremos ese mismo nivel de confianza, si no superior, en el mundo digital. Sabemos que los datos en el mundo digital no se tratan con el nivel de respeto que las personas necesitan, y estamos trabajando en una nueva forma que ponga a las personas y su privacidad en el centro.

Por lo tanto, estamos adoptando un nuevo enfoque. Nuestro punto de partida fue hacernos la pregunta más fundamental: ¿Cómo reaccionan las personas cuando tienen más control sobre sus propios datos, específicamente en cuanto a cómo y cuándo interactúan con una empresa? Nuestro primer paso para abordar esto fue el Promesa de datos de clientes_,_ nuestro compromiso de anteponer a las personas en todos los procesos basados en los datos. Queremos que los clientes entiendan, controlen y puedan tomar decisiones sobre sus datos, por lo que hemos añadido una función que permite a los consumidores editar sus datos en la aplicación en cualquier momento. Ven un panel de control de datos centralizado en la aplicación, donde pueden cambiar y personalizar su fuente de inspiración y tener acceso contextual a su configuración de datos.

Y lo que hemos visto hasta ahora es que, primero, los datos que capturamos son más relevantes. Cuando las personas deciden qué datos comparten con usted, los que obtienen se adaptan mejor a sus necesidades. En segundo lugar, que hay más confianza y, por lo tanto, más participación, y la gente vuelve e interactúa más con nosotros.

¿Cómo influye su experiencia en un lugar como Google en su forma de pensar en una tarea como la transformación digital en IKEA?

He trabajado en la industria de la tecnología durante más de 20 años para muchas empresas innovadoras. Y durante ese tiempo, cada experiencia me ha dado aprendizajes que estoy aplicando a la transformación de IKEA en la actualidad.

Si pienso específicamente en Google, diría que la velocidad, la agilidad y una fuerte orientación al cliente son aprendizajes importantes que aprendí conmigo. Entonces, cuando piensa en cómo crear productos en lo desconocido, se trata realmente de iteraciones rápidas, aprender a través de esas iteraciones y dar a los consumidores la oportunidad de devolverlos, así que, poco a poco, creamos el producto junto con los clientes.

Otra lección de Google es que las personas son el activo más importante de una empresa. Tiene que cuidar a las personas y asegurarse de que están presentes las habilidades adecuadas. Esto es lo que me atrajo de IKEA, las personas aquí siempre son lo primero y son la prioridad número uno de la empresa. Hace poco hemos estado contratando para habilidades que no teníamos y hemos vuelto a capacitar a mucha gente para que, juntos, podamos convertirnos en un equipo de alto rendimiento, que se preocupe por el bienestar de las personas y, al mismo tiempo, aprenda y crezca continuamente.

Y lo último que aprendí, diría yo, es el propósito. En Google, iba a trabajar con la profunda convicción de que estaba mejorando la vida de las personas. En ese momento estábamos revolucionando la forma en que la tecnología podía ayudar a las personas. Y tengo la misma sensación en IKEA. Esto nos ha ayudado mucho en nuestra transformación. Sabemos que habrá tiempos difíciles, pero también sabemos que hay algo más grande que nuestra propia realidad, que nos ayuda a dedicar energía y corazón a crear un IKEA para las generaciones venideras.

La cultura desempeña un papel importante en el éxito de las transformaciones digitales, ¿verdad? ¿Cuánto de ser un CDO exitoso consiste en abordar problemas culturales y humanos?

Las transformaciones tienen que ver con el traslado de un gran número de personas, no solo de unas pocas personas que tienen las habilidades digitales necesarias. Por eso la cultura es tan importante.

Al llegar a un alto nivel ejecutivo, primero tenía que ser aceptado como parte de la comunidad. IKEA es originaria del sur de Suecia. Los valores de la empresa tienen que ver con el trabajo duro, la humildad, tener los pies en la tierra y un fuerte espíritu empresarial; la gente quiere hacer un esfuerzo adicional por la empresa. Tenía que demostrar con mi comportamiento que comparto los mismos valores. Luego, se trataba de conocer gente y comunicar una visión inspiradora. Por último, se trataba de proponer medidas sencillas que la gente pudiera imaginarse siguiendo.

Otra parte del liderazgo en la transformación es tener la mente abierta y creer que muchas cosas son posibles, así como conocer la importancia de las personas e acompañarlas en ese viaje. Siempre le digo a la gente: «Vamos a hacer esto y triunfar», lo cual no es poco realista, sino más bien un esfuerzo para que los equipos sepan que pueden lograr los objetivos que se han propuesto. Y es importante esforzarse por completo en el trabajo, incluida la parte vulnerable, especialmente durante la pandemia. Decir «Soy humano, lo estoy pasando mal ahora mismo» permite que otras personas también sean vulnerables. Dar permiso a las personas para que sean humanas no lo hace menos eficaz; de hecho, lo veo como un paso importante para generar confianza.

¿Cómo figuran la AR y la realidad virtual en sus planes para el futuro de IKEA?

Son nuevas tecnologías importantes que tenemos que probar y probar. Hemos estado probando la realidad virtual en la tienda para visualizar cómo cabe un mueble en una habitación. Hace poco adquirimos una empresa de California llamada Geomagical Labs. Con su nueva tecnología de IA, llevaremos la visualización doméstica a un nivel diferente. Permitiendo escanear su casa, una habitación a la vez, y convertirla en un modelo 3D en el que podrá probar la gama de productos para el hogar de IKEA desde cualquier lugar. Es una herramienta para democratizar el diseño del hogar, y eso significa que debe ser accesible para todos. Podrá acceder a él a través de cualquier smartphone, iPhone o Android; tiene que ser lo suficientemente simple como para que la gente lo utilice.

Como líder, ¿qué opina de utilizar las nuevas tecnologías para apoyar a los trabajadores en lugar de sustituirlos?

Para automatizar o digitalizar IKEA, puede que a veces parezca que nos estamos alejando de la humanidad de todo esto, pero de hecho es al revés. Estamos permitiendo que las personas hagan más de lo que les gusta, que aprendan y prueben trabajos nuevos y diferentes que antes no eran posibles. Queremos liberar a las personas de las tareas repetitivas, por lo que gran parte de nuestro trabajo ahora consiste en volver a capacitar y ayudar a las personas a desempeñar diversas funciones.

La pandemia, por supuesto, cambió y aceleró los planes de todos con respecto a proyectos como estos. Pero, ¿cuál ha sido su experiencia y qué ha aprendido de ella?

Se ha aprendido mucho a lo largo de este proceso. Y quedan muchos desafíos por delante. Pero la clave es la resiliencia, es no dejar de fumar nunca. Dar a la organización la fuerza necesaria para resolver cualquier problema. La resiliencia que hemos creado hasta ahora es la razón por la que estamos donde estamos ahora, en una posición de fortaleza, siempre con ganas de crecer y mejorar.

Nota del editor: Esta entrevista se ha editado y resumido para mayor claridad.