Innovation Isn’t a Top Priority, According to a Survey of 5,000+ Board Members

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Tanto los directores corporativos como los ejecutivos reconocen que el ritmo de cambio actual sigue acelerándose y que las empresas necesitan innovar para mantenerse a la vanguardia. Pero, ¿las juntas directivas están haciendo lo suficiente para apoyar la innovación, como deberían? Llevamos a cabo un encuesta de más de 5000 miembros de la junta directiva de todo el mundo para averiguarlo.

Descubrimos que, en general, la innovación no es uno de los principales desafíos estratégicos para la mayoría de los consejos de administración. Aunque los directores de ciertos sectores son más conscientes de la amenaza de la disrupción, la falta generalizada de participación a nivel de los consejos de administración en los procesos de innovación podría ser un punto ciego importante y una posible responsabilidad.

Fijar prioridades

Descubrimos que las preocupaciones por la innovación van por detrás de otras cuestiones para la mayoría de los directores. Menos de un tercio (el 30%) de los encuestados ven la innovación como uno de los tres principales desafíos a los que se enfrenta su empresa para lograr sus objetivos estratégicos, y solo el 21% piensa que las tendencias tecnológicas son un desafío estratégico importante. La innovación ocupa el quinto lugar, después de preocupaciones más convencionales, como atraer y retener a los mejores talentos y el entorno regulador.

La capacidad de las juntas directivas para fomentar la innovación es claramente insuficiente en comparación con sus otras actividades. Cuando preguntamos a los directores sobre la eficacia de los procesos de su consejo de administración para apoyar la innovación, el 42% calificó sus procesos como superiores a la media o excelentes. Por el contrario, el 70% de los encuestados piensa que sus consejos de administración tienen procesos eficaces para mantenerse al día con la empresa, el 69% con respecto al cumplimiento, el 66% a la planificación financiera y el 55% a la gestión de riesgos, aunque debemos tener en cuenta que la gestión de los riesgos es un aspecto crucial a la hora de buscar la innovación. Aun así, es revelador que los miembros del consejo califiquen mejor a sus consejos en cuanto a la gestión de riesgos que en la innovación.

Al analizar las respuestas por sector, descubrimos que los directores de los sectores de la salud y la TI y las telecomunicaciones tenían más probabilidades de considerar la innovación como un importante desafío estratégico para sus empresas. Estas firmas también tenían procesos de innovación mejor valorados. No es del todo sorprendente dado el nivel de actividad innovadora en estos sectores, pero los directores que operan en sectores con trastornos similares deberían tomar nota. Solo el 13% de los directores del sector de la energía y los servicios públicos consideran que la innovación es un desafío estratégico importante, pero el rápido crecimiento de las empresas de energía renovable y avances como el uso de drones para supervisar la producción de petróleo y gas sugieren que ningún sector es inmune a las fuerzas de la innovación.

También descubrimos que centrarse en la innovación tiende a ir de la mano con horizontes temporales a más largo plazo. Las empresas que se organizan en torno a la creación y mejora del valor a largo plazo tenían más probabilidades de tener consejos de administración que prioricen la innovación, en comparación con las empresas que se centran principalmente en lograr resultados a corto plazo. Sentar las bases de la innovación requiere una mentalidad con visión de futuro en toda la empresa y en el consejo de administración.

La eficacia de los procesos del consejo de administración para apoyar la innovación también tiene una correlación positiva con el desempeño general del consejo. En otras palabras, los consejos con procesos de innovación sólidos tienden a ser los que tienen un buen desempeño en todos los frentes.

Director de contratación y habilidades

A la luz del mediocre desempeño de las juntas directivas en materia de innovación, ¿están tomando medidas de forma proactiva para abordar sus puntos débiles? Reclutar directores con experiencia tecnológica es una de las vías a través de las cuales las juntas pueden aumentar sus capacidades innovadoras. Cuando preguntamos a los directores qué tres áreas de especialización priorizaban al cubrir su último puesto vacante en la junta directiva, solo el 13% destacó la experiencia en tecnología. En cambio, los consejos de administración solían buscar experiencia en el sector (51%), la estrategia (el 34%) y las finanzas de sus empresas (30%).

De nuevo, encontramos diferencias entre los sectores. Poco más de una quinta parte (el 22%) de las juntas directivas de la industria de la TI y las telecomunicaciones buscaron experiencia tecnológica cuando ocuparon su puesto más reciente en la junta directiva, más que en cualquier otro sector. También observamos que los consejos de administración de las grandes empresas tenían más probabilidades de buscar nuevos directores con experiencia tecnológica. Cuando analizamos, descubrimos que las juntas con más miembros y las juntas que eran más eficaces en general también tenían más probabilidades de priorizar la experiencia en tecnología, lo que sugiere que las juntas podrían tener que cumplir un umbral de tamaño y rendimiento determinados antes de empezar a dedicarse a habilidades como la tecnología. En palabras de un director, hay un «desequilibrio entre la necesidad de centrarse en la gobernanza y el cumplimiento, mientras que se destaca la importancia de la innovación y los influencias disruptivos, pero se centran menos en ellas».

Cuando preguntamos a los directores qué era lo que les resultaba más difícil en su papel de director, un tercio (el 33%) dijo que les costaba mantenerse al tanto de las nuevas tecnologías. Esta proporción fue similar en los hombres (34%) y en las mujeres (el 31%), pero fue mucho mayor en los directores de más edad (el 39%) que en los directores más jóvenes (el 27%). Fomentar la diversidad demográfica es una vía que las juntas pueden utilizar para garantizar que están representados una amplia gama de puntos de vista y áreas de especialización.

Cómo pueden las juntas directivas fomentar la innovación

Para abordar las lagunas de conocimiento y ponerse al día con las nuevas iniciativas de la empresa, los directores sugieren organizar visitas y visitas a las instalaciones, participar en sesiones y talleres de innovación dentro de la empresa y «hacer sus deberes» sobre las tendencias del sector.

Los directores también deberían hacer un balance de cómo se dedica el tiempo a las reuniones del consejo y reasignar el tiempo de debate según sea necesario. Como señaló un director: «Dedicamos mucho tiempo a la estrategia operativa (crecimiento, adquisiciones, etc.) [y] no mucho al riesgo, las personas o la innovación». Las revisiones periódicas de las agendas de las juntas directivas pueden ayudar a ahorrar y proteger el tiempo para los debates en torno a la innovación.

Los consejos de administración también deben mantener un debate honesto y exhaustivo sobre las debilidades y necesidades del consejo a la hora de formular los criterios para los nuevos directores. Algunos podrían incluso considerar la posibilidad de aumentar sus miembros para asegurarse de que tienen las habilidades que necesitan como equipo y de que representan una gama de puntos de vista lo suficientemente amplia.

Acerca de la investigación

Esta encuesta se realizó a través de una asociación entre Boris Groysberg y Yo-Jud Cheng, de la Escuela

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Para entender mejor el panorama competitivo, los directores sugirieron trabajar con la dirección. Deberían hacerse preguntas como: «¿En qué áreas y dónde afectará la innovación tecnológica a nuestro negocio?» ; «¿Cómo incorpora las últimas tendencias tecnológicas y de clientes en su estrategia de innovación?» ; y «¿Cómo puede esta empresa dedicar los recursos adecuados a la innovación en su oferta de productos a la luz de los requisitos de deuda y capital?»

Por último, las juntas directivas siempre deben comprobar que tienen al CEO correcto a cargo. Un CEO que se centra en los resultados a corto plazo a expensas de crear valor a largo plazo puede que no esté tomando las decisiones e inversiones correctas para promover la innovación vital en la empresa.