La tecnología de la información da poder a los sistemas de control

Es hora de pasar otra página en la crónica de la revolución de los ordenadores. Las empresas imaginativas están aplicando de forma creativa la velocidad y la flexibilidad de los sistemas de procesamiento de datos y comunicaciones de bajo coste a la función de control, y los resultados han sido asombrosos. Los directivos que antes se veían obstaculizados por el lento flujo de información de la fuerza laboral o de los clientes ahora pueden obtener datos de los rincones más remotos de sus empresas en un instante. Los datos clave —desde la ralentización de la rotación del inventario de una planta extranjera hasta el repentino aumento de las ventas en un territorio lejano— que antes se filtraban u ocultaban ahora se pueden presentar de la forma que facilite la toma de decisiones. Los nuevos sistemas informáticos permiten a las empresas acelerar los cambios en las políticas corporativas al revisar rápidamente los planes financieros o los nuevos programas de incentivos para la fuerza laboral. Y los gerentes pueden probar esos cambios con antelación ejecutando y comparando rápidamente una docena de «qué pasaría si».

La ventaja obvia de esta tecnología de gestión de datos rápida y flexible a un coste razonable es que puede revitalizar los tres propósitos tradicionales que cumplen los sistemas de control. Puede ayudar a los directivos a utilizar los recursos de forma más eficaz, a alinear las distintas partes de la organización con los objetivos de toda la empresa y a recopilar datos para las decisiones estratégicas y operativas.

Sin embargo, la tecnología de la información (ordenadores, hojas de cálculo, telecomunicaciones y software de gestión de bases de datos) ha hecho algo más que mejorar los procesos existentes. Ha creado un conjunto completamente nuevo de opciones para recopilar, organizar y utilizar la información. El amplio ámbito de posibilidades ha llevado a algunas empresas progresistas a replantearse sus necesidades y deseos de información. Los que seleccionaron sabiamente de la nueva lista de opciones han visto cómo sus sistemas y estructuras de control se han transformado. Han encontrado formas de canalizar el poder de la información hacia los músculos de sus empresas. Como resultado, han aumentado su eficiencia y su posición competitiva en general.

Un paseo con los Mavericks

Hasta ahora, solo las empresas más progresistas han aprovechado al máximo la nueva tecnología, quizás porque solo ellas podrían cerrar la brecha entre el departamento de control y el grupo de TI. Vale la pena el esfuerzo de otras empresas para tratar de cerrar esa brecha. Los siguientes ejemplos muestran los tipos de beneficios que una empresa puede obtener cuando utiliza la tecnología de la información para revisar sus procesos de control. Cada una de las empresas descritas ha capitalizado la tecnología organizando la información de tres maneras: consolidándola, centralizándola o descentralizándola.

Consolidar los datos para vender una cartera de seguros

Los nuevos sistemas permiten a los administradores no solo obtener la información más rápidamente, sino también dar forma a los archivos de datos en nuevos formularios según sea necesario. Esto significa que si las reglas del juego cambian, los entrenadores pueden reorganizar el material de la forma que mejor se adapte al desafío. Al consolidar los informes y las cifras brutas, las empresas, en esencia, crean nueva información a partir de la antigua, y los nuevos datos pueden estimular las soluciones a problemas persistentes o apuntar a oportunidades sin explotar.

Hace poco, una importante compañía de seguros gastó mucho dinero en reorganizar los archivos de su ordenador por cliente y no por número de póliza. El antiguo sistema de archivos combinaba con el antiguo sistema de incentivos de la empresa, que pagaba comisiones a los vendedores en función de cada producto que vendieran. Sin embargo, no se penalizaba a los vendedores cuando un cliente dejaba caer un producto. El agente de ventas no solo carecía del incentivo sino también del mecanismo para revisar las existencias totales de un cliente con regularidad y buscar la combinación de productos adecuada. La empresa había utilizado varias variaciones de los nombres de las personas para los registros de compras: a veces dos iniciales, a veces el nombre completo, etc. Incluso si los vendedores hubieran querido hurgar en montañas de archivos de productos para obtener información sobre los clientes, es dudoso que hubieran podido encontrar todos los tipos de anuncios de cada cliente.

Con el nuevo sistema, los vendedores revisan periódicamente toda la cartera de productos de un cliente. Pueden utilizar esta información para sugerir la sustitución de tenencias anticuadas de seguros u otros instrumentos financieros. De este modo, la empresa impide el cambio de un cliente a otras compañías aéreas y también genera nuevos negocios de forma continua. Un nuevo sistema de incentivos paga comisiones a los vendedores que establecen una relación total a largo plazo con los clientes en lugar de limitarse a vender a corto plazo, lo que alinea los objetivos de cada vendedor con los objetivos de la empresa.

Hoy en día, muchos de los competidores de esa empresa se esfuerzan por instalar una configuración similar para hacerse una idea de la relación financiera total, pero si acaban de empezar se enfrentan a dos o tres años de costosa programación de sistemas para reordenar sus archivos de datos grandes e inflexibles.

Centralizar los datos para mejorar las llamadas al servicio de ascensores

La sede corporativa ahora puede recopilar rápidamente la información de las sucursales a bajo coste, lo que permite tener una vista panorámica incluso de las sucursales más remotas a tiempo para tomar medidas correctivas. Esto permite un seguimiento minucioso del rendimiento y evita que los problemas se detengan en unidades operativas distantes.

Una empresa de ascensores de pasajeros utilizó la tecnología de la información para reemplazar su sistema de servicio descentralizado por uno centralizado en el que las llamadas de problemas pasaban por alto las oficinas de servicio de campo. Dado que los contratos de servicio son muy rentables en el negocio de los ascensores y los costes de cambio de los clientes son bajos, la competencia por este tipo de contratos es intensa. Por esta razón, ofrecer un servicio excelente y detectar problemas antes de que se vayan de las manos eran los principales objetivos corporativos.

Según el sistema anterior, las sucursales atendían las llamadas de los clientes. Pero los informes mensuales que enviaban a la sede solo resumían su actividad. Además, las quejas importantes a menudo no llegaban a la alta dirección porque las reseñas tenían que filtrarse a través de cuatro niveles de información. De hecho, los ejecutivos de la empresa sospechaban que algunas sucursales en problemas no declaraban normalmente su ropa sucia.

El nuevo sistema publica informes de servicio semanales desde una base de datos enorme y centralizada, lo que ayuda a la dirección a centrarse en los puntos problemáticos. Por ejemplo, cuando llegaron las primeras cuentas de servicio, los altos ejecutivos descubrieron que ciertos ascensores se averían entre 18 y 30 veces cada trimestre. El problema existía desde hacía años, pero estaba oculto en los archivos de las oficinas locales.

Ya sea que estas dificultades se deban a la falta de atención del personal de servicio o a debilidades en el diseño del producto, los gerentes ahora pueden responder con rapidez. Un análisis más detenido de estos problemas podría llevar a los ejecutivos a ajustar los niveles de personal o a volver a capacitar a los representantes del servicio o, si se trata de una cuestión de diseño, a devolver el producto a ingeniería.

El nuevo sistema mejora la calidad de cada llamada de servicio. La base de datos de la sede contiene el historial de todos los ascensores que la empresa ha instalado. Antes de que la sede envíe a un representante de servicio mediante un avisador acústico para responder a una queja sobre un ascensor, se le informa sobre su historial de servicio. El técnico de servicio averigua si el ascensor debe someterse a algún mantenimiento preventivo y se ahorra el viaje adicional más adelante. Con el sistema anterior, la empresa tenía que confiar en la memoria del representante de servicio y, a menudo, en los archivos de las sucursales incompletos.

El sistema mejorado ha aumentado la cuota de mercado de la empresa y ha reducido los costes de servicio.

Descentralizar los datos para centrarse en el inventario de los supermercados

Al transmitir datos importantes de la sede a la fuerza laboral, los sistemas de control progresivo proporcionan a las personas la información que necesitan para hacer bien su trabajo y, cuando están vinculados a programas de incentivos, los motivan para hacerlo. Ya sea para canalizar la nueva información sobre precios al ordenador del maletín de un vendedor o para supervisar los patrones de compra de los clientes en las tiendas minoristas, las empresas pueden utilizar la TI para reforzar el control corporativo.

Una gran empresa de supermercados, como muchas otras, ha aplicado la velocidad y la flexibilidad de la nueva tecnología a su sistema descentralizado de control del inventario. La antigua configuración exigía que los empleados contaran las acciones y luego tradujeran las cifras en planes de compra y comercialización. Si las ventas de un artículo aumentan, los gerentes de la tienda suelen enterarse demasiado tarde. Además, como los proveedores tenían los únicos datos actualizados sobre lo que se vendía y dónde, actuaban como consultores y, a veces, incitaban a las tiendas a sobreabastecer de productos que se vendían lentamente. Esta relación de consultoría también dio a los proveedores más poder de negociación en la fijación de precios.

Con el nuevo sistema, los escáneres de las cajas registran todos los artículos que salen de la tienda. Los escáneres publican los registros de inventario al instante y con mucha más precisión que los métodos anteriores. Como resultado, los gerentes de las tiendas han podido reducir los niveles de inventario, aumentar la rotación y adaptar las mezclas de productos a los gustos cambiantes de los consumidores. Los gerentes pueden ofrecer promociones especiales o artículos promocionales de forma puntual. Además, como poseen la mejor información, tienen más poder de negociación sobre los proveedores.

Rediseñar, no solo reparar

Los sistemas de control tradicionales a menudo no cumplen los fines previstos. Por lo general, el fracaso se debe a una de estas tres razones: las personas no entienden los objetivos corporativos, los entienden pero carecen de los recursos para cumplirlos o simplemente no están motivados para cumplirlos.

A veces la gente no sabe lo que se espera porque el plan corporativo ha cambiado, pero la difusión de ese mensaje va a la zaga. Por ejemplo, una crisis de flujo de caja puede provocar que el vicepresidente de finanzas reduzca los presupuestos. En un enorme conglomerado que se basa en tecnología antigua, la dirección puede tardar semanas en reelaborar los presupuestos y hacer llegar las nuevas directrices de gastos a las unidades operativas. Mientras tanto, puede que ya se hayan agotado grandes cantidades de dinero.

Incluso después de que un mensaje haga un largo viaje desde la sede a unidades dispersas, es posible que la fuerza laboral no tenga la información necesaria para actuar en consecuencia. Recuerde que la compañía de seguros había dado instrucciones a los vendedores para que gestionaran toda la cartera de cada cliente; sin embargo, si no les hubiera dado archivos de datos orientados al cliente, los vendedores no habrían tenido los medios para cumplir ese objetivo empresarial. Y si el rendimiento no se mide con precisión o rapidez, las personas pueden perder la motivación o conservar malos hábitos de trabajo. Un representante de ventas cuya bonificación se contabiliza solo una vez al año no tiene forma de saber cuál es su situación seis meses después del nuevo año. Puede que no se dé cuenta hasta demasiado tarde de que sus técnicas están fuera de lugar.

Los nuevos sistemas de control proporcionan a los gerentes las herramientas necesarias para resolver los problemas existentes, pero lo que es más importante, les permiten dar un paso atrás y replantearse lo que quieren que haga un sistema de control. Estas son algunas de las nuevas opciones.

Presupuestos significativos

Como los presupuestos identifican las tareas individuales y unitarias en detalle, los gerentes las utilizan para decir a las personas lo que se espera de ellas y, cuando las personas ayudan a desarrollarlas, los presupuestos vinculan a esas personas a los objetivos de la organización. Cada espacio en blanco de un formulario de presupuesto hace que el gerente piense en una pregunta. Pero con la tecnología antigua, el tiempo necesario para rellenar los espacios en blanco impedía a los directivos probar una serie de respuestas y mirar hacia el futuro para ver las implicaciones de cada una de ellas.

La nueva tecnología de hojas de cálculo no solo acelera el proceso de presupuestación, ya que permite a los gerentes introducir números más rápido, sino que también mejora la calidad de esos presupuestos al permitir a los gerentes analizar una amplia gama de escenarios de «qué pasaría si» y comparar los resultados. Si una empresa intenta proyectar ingresos, por ejemplo, puede realizar varias iteraciones en función de los posibles cambios en el mercado.

El primer análisis podría suponer un cambio en la normativa que impulse las ventas de un producto; en otro, la ausencia de la nueva ley hace que las ventas se mantengan estables. Al utilizar modelos informáticos para poner a prueba varias suposiciones, los gerentes pueden pensar más detenidamente en los planes y gastos asociados a ellos y seguir estas ideas hasta llegar a sus conclusiones lógicas. De esta manera, la tecnología impulsa a la dirección a anticipar y prepararse mejor para las contingencias futuras. Además, dado que los presupuestos de las unidades individuales se pueden consolidar casi de inmediato en los planes financieros corporativos generales, el proceso ayuda a las empresas a coordinar diversas actividades.

Además, la nueva tecnología permite a los gerentes actualizar continuamente los presupuestos en función del rendimiento real. Las organizaciones ya no están atadas a los documentos que están desactualizados inmediatamente. Pueden cambiar los planes rápidamente a mitad de camino en función de los datos de rendimiento. Por ejemplo, una red de telecomunicaciones puede notificar rápidamente a la fabricación para aumentar el inventario, ya que las ventas reales superan las previsiones. Del mismo modo, el efecto de los sobrecostes en las ganancias de fin de mes se puede proyectar tan pronto como se produzcan.

La tecnología de la información convierte el presupuesto en un conjunto significativo de instrucciones que optimiza el rendimiento de la empresa en condiciones cambiantes. Un controlador de una gran empresa estadounidense afirma que la rápida consolidación de las hojas de cálculo en línea para cada departamento y unidad de negocio ha permitido multiplicar por diez la capacidad de su empresa de coordinar las acciones con varias alternativas. Además, necesita menos personal para cumplir con los plazos presupuestarios.

Adaptaciones al cambio

Las arquitecturas de datos más potentes ayudan a las empresas a adaptarse a los cambios normativos o ambientales. Cuando la ley tributaria de 1986 cambió las reglas del juego para las compañías de seguros, un competidor rápidamente capitalizó el cambio. Pocas semanas después de la aprobación de la ley, la empresa lanzó una campaña para informar a sus agentes y clientes sobre las ramificaciones de la ley. Mientras las empresas cuyos expedientes de clientes estaban orientados a las políticas se esforzaban por transmitir un mensaje coherente a sus clientes, el sistema informático de esta empresa producía miles de informes personalizados que explicaban en unas pocas páginas cómo afectarían las nuevas normas a los asegurados.

El objetivo del programa era persuadir a los clientes de que devolvieran los préstamos con cargo a sus pólizas de por vida, ya que los intereses de los préstamos ya no son deducibles de impuestos y la acumulación del valor en efectivo de la póliza recibe un tratamiento fiscal favorable. (Los clientes, por supuesto, tenían la costumbre de pedir préstamos con el valor en efectivo de sus pólizas a un tipo bajo, deducir los intereses de esos préstamos e invertir el dinero en letras del Tesoro high yield. El efecto neto fue una enorme pérdida para las arcas de la empresa.) Esta innovadora empresa está logrando convencer a los clientes de que devuelvan millones de dólares de sus préstamos y, al mismo tiempo, genera nuevas ventas masivas de seguros de vida con prima única, que son líquidos y no están sujetos a impuestos según la nueva ley. La capacidad de responder al cambio ambiental está rindiendo enormes dividendos.

Soluciones para la producción

El aumento de la potencia y la versatilidad de los nuevos sistemas de control ayudan a los gerentes a identificar los puntos problemáticos en sus operaciones administrativas, de campo o de fábrica.

Uno de los usos más amplios de la TI es en las instalaciones de producción, donde los sistemas de monitorización rastrean los errores por hora, indican las paradas de los equipos, miden la velocidad de las máquinas y evalúan la productividad de los trabajadores, lo que permite a los gerentes solucionar los problemas de producción antes de que se conviertan en desastres. Los sistemas convencionales obligan a los gerentes a confiar en que alguien detecte la variación en la producción de una máquina o a esperar a que una pieza del equipo se rompa por completo. Sin embargo, los sistemas modernos pueden detectar hasta la más mínima desviación en el rendimiento humano o de la máquina. La detección temprana permite una corrección temprana, lo que mejora la economía de la fabricación.

Abundan los ejemplos de esta solicitud. Un fabricante de cigarrillos ha instalado un sistema automatizado que saca los cigarrillos de la línea con regularidad y los somete a 20 pruebas, detectando la más mínima inconsistencia en la calidad. Las empresas papeleras utilizan sofisticados dispositivos de monitorización para detectar las variaciones en el grosor o el color del papel que son invisibles para el ojo humano. La precisión con la que estas máquinas detectan pequeños defectos permite a los trabajadores ajustar rápidamente el equipo (o sus propias tareas) según sea necesario.

Datos para realizar la venta

La tecnología de la información puede ayudar a la dirección a alinear las medidas de control e incentivos de venta con la realidad del mercado. No utilizar esa habilidad puede tener resultados embarazosos. Hace poco, un importante banco minorista envió a vendedores a visitar clientes exclusivos con la intención de vender nuevos productos financieros. Lamentablemente, el banco carecía de datos sobre las participaciones totales de cada cliente. Cuando, por desconocimiento de estas participaciones, los vendedores promocionaron productos que eran tremendamente inapropiados para los clientes, su imagen como asesores financieros se vio socavada rápidamente. El banco debería haber hecho primero la inversión en sus sistemas de control. Los anticuados sistemas habían frustrado los esfuerzos por atender mejor las necesidades de los clientes y, finalmente, el banco tuvo que cancelar su campaña bien concebida pero mal ejecutada.

Algunas empresas han utilizado la TI para extender sus tentáculos de venta cada vez más cerca del cliente sin renunciar a la coordinación y el control en la cúpula. Los bancos y las agencias de viajes, por ejemplo, utilizan sistemas informáticos para ejecutar transacciones en sitios remotos y las publican al instante en archivos centralizados. Los cajeros automáticos y las terminales de agencias de viajes han permitido a estas empresas innovadoras acercar el punto de compra a los clientes y, al mismo tiempo, conservar registros puntuales a los que la alta dirección puede acceder fácilmente.

Pensemos en el caso de un agente fiduciario que quiere cortejar a los beneficiarios de un fideicomiso para que, cuando el iniciador del fideicomiso fallezca, el dinero quede en el banco. En un banco grande que gestiona 10 000 fideicomisos, es probable que la información sobre los beneficiarios, muchos de los cuales son niños, esté enterrada en archivos de ordenador o en papel. Con la información correcta y un sistema de facturación automático, el funcionario del banco puede enviarles solicitudes de crédito a medida que envejecen, estableciendo así relaciones tempranas con los herederos. Las oportunidades para remodelar las relaciones con los clientes adoptan muchas formas.

Seguimiento del inventario y las ventas

Los nuevos sistemas de seguimiento del inventario permiten a las empresas rastrear un pedido de forma continua, actualizar los saldos de las cuentas, supervisar el inventario y avisar a los fabricantes y a los proveedores de las próximas necesidades. Las empresas han aplicado estos sistemas al control de diversas maneras. Una empresa de letreros eléctricos instaló un sofisticado sistema de control de producción que canaliza los pedidos directamente a la fabricación. Según el acuerdo anterior, los pedidos tardaban una semana más en llegar a la fábrica. El director de producción nunca supo lo que estaba en proyecto, por lo que nunca pudo preparar los materiales y el personal con antelación. Los cuellos de botella en la producción y los enormes inventarios eran una forma de vida. El nuevo sistema reduce los costes de inventario al eliminar la necesidad de sobreabastecer materiales caros y garantiza que la capacidad se utilice mejor a lo largo del proceso de fabricación de 22 pasos.

Algunos sistemas amplifican las ventajas de un inventario reducido sin escasez al vincular la función de entrada de pedidos con los proveedores. Un fabricante de automóviles tiene vínculos electrónicos con sus proveedores, que ahora reciben información actualizada del sistema de entrada de pedidos de la empresa. El proveedor se asegurará entonces de que los materiales necesarios lleguen a tiempo. El sistema ha demostrado ser tan exitoso que el fabricante ha reducido su inversión en inventario y almacenes, y el ahorro compensa con creces el coste del sistema.

Un sistema de control del inventario también puede ayudar a los gerentes a llevar el producto al mercado donde más se vende. Para que sea de lo más útil, el procedimiento debe poder capturar más información y manipularla rápidamente. Una cadena de tiendas de variedades compró un sistema de inventario basado en escáneres para sus puntos de venta. El sistema anterior utilizaba una tarjeta perforada al final de cada pila de 12 productos para indicar la necesidad de volver a hacer el pedido. Pero mientras los artículos salían a goteo de las tiendas, la dirección corporativa no tenía ni idea de lo que se vendía, en qué áreas ni con qué rapidez.

Hoy, una varita en la caja lee el código de barras de cada artículo vendido y la sede central consulta todas las tiendas del país todas las noches para obtener datos de inventario. De esta forma, la dirección puede evaluar las tendencias de los clientes a diario. Un artículo que se vende rápidamente en 32 tiendas exclusivas puede quedarse en las tiendas del centro de la ciudad y viceversa. El nuevo sistema permite a los gerentes adaptar la gama de productos a la clientela y ayuda a identificar los nichos de los mercados emergentes que exigen nuevos diseños de productos.

El registro automático de los pedidos y el seguimiento del inventario pueden ayudar a las empresas a variar sus estrategias de ventas y precios entre las regiones o el tipo de cliente y a mantener a sus representantes de ventas informados de los cambios de precios. Una empresa nacional de alimentos con su propia flota de camiones se enfrentó a un grave problema: cada región de ventas necesitaba su propia estrategia de precios y cada tienda su propia gama de productos. Es más, la empresa quería basar su estrategia para cada tienda en una combinación de los artículos vendidos y el número de artículos anticuados que quedaban del día anterior. Está claro que los conductores no podían revisar los registros de clientes todas las noches ni los nuevos precios en la sede cada mañana y aun así esperar que hicieran sus visitas.

La empresa instaló microordenadores en más de 1000 camiones de reparto. Todas las mañanas, el ordenador de cada conductor recibe del ordenador central de la sede los precios de la subregión y la combinación de acciones recomendada. Todas las noches, la empresa recibe de cada conductor los artículos que se entregaron y los artículos obsoletos que se retiraron de las estanterías.

Sistemas de incentivos efectivos

La tecnología puede ayudar a los directivos a crear sistemas de incentivos más eficaces, desde planes corporativos de participación en los beneficios que eliminan las rivalidades internas hasta planes que pagan automáticamente bonificaciones a los trabajadores de las fábricas por cumplir los plazos.

Una forma sencilla de sistema de incentivos automatizado en una empresa calcula continuamente las comisiones de venta y permite a los vendedores acceder a sus registros. La opinión de un vendedor sobre lo lejos que está de cumplir su cuota puede animarlo a esforzarse un poco más para ir al límite. Alguien que encuentre su bonificación sorprendentemente baja puede que se sorprenda al acelerar el ritmo.

Además, los sistemas de medición basados en TI pueden identificar y rastrear la contribución de una unidad de trabajo que, de otro modo, podría pasar desapercibida. La industria de la automoción ha encontrado atractiva esta capacidad. El primer concesionario que visita un cliente suele invertir mucho tiempo en explicar los distintos modelos y demostrar sus características. Sin embargo, el cliente puede comprar el coche en otro concesionario, que ha trabajado mucho menos, pero ofrece un precio un poco más bajo. Al conocer este patrón, el primer concesionario puede que se apresure a educar al cliente e intente cerrar la operación rápidamente. Si bien es posible que a los fabricantes de automóviles no les guste esta situación, la estructura de comisiones del sector, que solo mide las ventas, la respalda. Un fabricante está considerando ahora un sistema de seguimiento de clientes que recompense modestamente al vendedor que haga una presentación inicial, aunque otro concesionario haga la venta.

Algunas organizaciones utilizan sistemas innovadores para influir en los clientes para que compren más. Con un sofisticado análisis en línea, una empresa puede basar los descuentos de un cliente en el volumen total y no en cada pedido. Una empresa de lentes de contacto ofrece inventario en consignación a los concesionarios, que pueden entregarlo 13 veces al año. Ya que los ópticos pueden llenar 65% de sus pedidos de ese inventario y se les paga en el acto, se ven impulsados a vender mucho en la línea de ese fabricante. Además, la información rápida indica a la empresa y a los ópticos si las tiendas cumplen sus cuotas de rotación según lo previsto. Este ingenioso sistema aumentó la cuota de mercado de la empresa de lentes.

Antes de que se vaya

Como los sistemas de control afectan a todas las áreas de la empresa, los cambios en ellos afectan inevitablemente a la estrategia y a la estructura organizativa. Por esta razón, los gerentes deberían pensar detenidamente en cómo quieren aplicar la TI a la función de control y deben esforzarse por imaginarse todas las implicaciones.

La tecnología es neutral desde el punto de vista organizativo. No favorece la centralización por encima de la descentralización. Simplemente ofrece a los altos directivos opciones que no habían tenido antes. Para el fabricante de ascensores, la tecnología trasladó la propiedad de los registros de reparación de las sucursales a la sede corporativa. Como resultado, los administradores locales perdieron parte de su autonomía. Por otro lado, el sistema de control automatizado del supermercado proporcionaba a los gerentes de las tiendas más información, lo que les ayudaba a tomar mejores decisiones a nivel de tienda.

Existe el peligro de no tomar esas decisiones de manera consciente, ya que se pasa por alto cómo cualquier cambio afectará a las relaciones informativas. Quitar o añadir el poder de toma de decisiones puede significar que se necesite un tipo diferente de gerente en algunos puestos. Y la difuminación del control operativo y de gestión también puede requerir la reestructuración y la redefinición de las funciones de los directivos.

También existe el peligro de no tener en cuenta todas las ventajas estratégicas que se obtienen del uso creativo de la información. Un competidor de la industria de los ascensores copió la decisión del otro de centralizar los registros de servicio. Pero la empresa imitadora fue un paso más allá: identificó los ascensores que fallaban crónicamente y, a continuación, se puso en contacto con los clientes con propuestas para reconstruir esas unidades. El innovador tiene ahora, al menos temporalmente, un mercado completamente nuevo para sí mismo.

El caro almacenamiento de datos, la lentitud de la recuperación y los sistemas complejos que abruman a sus posibles usuarios son todos reliquias del pasado. La tecnología existe ahora para transformar el funcionamiento interno de la organización. Hoy es un buen momento para dar un paso atrás y reflexionar sobre si las unidades descentralizadas realmente cumplen con los objetivos de la empresa y si los sistemas de incentivos van en el blanco. ¿Puede la tecnología ofrecer nuevas soluciones a estos problemas? ¿Los planes y los presupuestos se elaboran rápidamente y se comunican bien? ¿Las decisiones se toman en el lugar correcto? Y si algo cambia, dentro o fuera de la empresa, como siempre lo hará, ¿podrá el sistema de control adaptarse a los nuevos requisitos?