La tecnología de la información y el director del mañana

Es el año 1958. Es una época de prosperidad, productividad y crecimiento industrial para las empresas estadounidenses, que dominan la economía mundial. Las organizaciones crecen y se vuelven más complejas día a día. El servicio de cable transatlántico, que se acaba de iniciar, y los avances en el transporte están permitiendo a las empresas expandirse a los mercados internacionales. Para gestionar el crecimiento, las empresas están descentralizando la toma de decisiones. Para hacer un seguimiento de estas florecientes operaciones, están contratando mandos intermedios en masa. De hecho, por primera vez en la historia, los trabajadores de cuello blanco superan en número a los obreros. Las grandes empresas están instalando sus primeros ordenadores para automatizar las tareas rutinarias de oficina y producción, y la palabra de moda es «gestión participativa».

Nota: Las reimpresiones de «Management in the 1980s», de Harold J. Leavitt y Thomas L. Whisler, HBR de noviembre a diciembre de 1958, pág. 41, están disponibles en www.harvardbusinessonline.org. Número de reimpresión 58605.

También es el año en que Harold J. Leavitt y Thomas L. Whisler predijeron cómo sería la vida empresarial 30 años después. Su artículo «La gestión en la década de 1980» (HBR, noviembre-diciembre de 1958) y sus predicciones iban en contra de las tendencias que estaban en marcha entonces. Leavitt y Whisler dijeron, por ejemplo, que a finales de la década de 1980, la combinación de la ciencia de la gestión y la tecnología de la información haría que los rangos de la dirección media se redujeran, la alta dirección asumiera más funciones creativas y las grandes organizaciones volvieran a centralizarse. Durante las décadas de 1960, 1970 y principios de la década de 1980, las predicciones de Leavitt y Whisler recibieron fuertes críticas. Pero a medida que la década de 1980 se acerca a su fin, no parecen tan descabelladas. En cambio, parecen francamente visionarios. (Consulte el prospecto «Su futuro, nuestro presente»).

Su futuro, nuestro presente

«La gestión en la década de 1980», de Harold J. Leavitt y Thomas L. Whisler, apareció en la edición de

…

La reducción de personal y el «aplanamiento» han sido comunes en los últimos años. Se estima que las organizaciones han perdido más de un millón de directores y profesionales del personal desde 1979. A medida que las empresas han reducido el número de directivos intermedios, los altos directivos han aumentado su ámbito de control y han asumido responsabilidades adicionales. Considere estos dos ejemplos:

• Pocas semanas después de una reestructuración integral, la dirección se redujo en un 40%%, el presidente de una gran empresa petrolera solicitó un sistema de control de gestión mejorado para su recién nombrado equipo de alta dirección. En respuesta, se desarrolló un sofisticado sistema de información ejecutiva en línea. Hizo el trabajo de decenas de analistas y directivos de nivel medio cuyas responsabilidades consistían en producir tablas y gráficos, comunicar esta información y coordinar las operaciones con otros miembros de la empresa. El presidente también ordenó el uso del correo electrónico para agilizar la comunicación en toda la empresa.

• Hace poco, una gran empresa de fabricación llevó a cabo una reestructuración masiva para reducir el coste y el tiempo necesarios para lanzar un nuevo producto al mercado. El esfuerzo incluyó despidos, desinversiones y jubilaciones anticipadas, lo que redujo un 30% a los mandos intermedios%. La empresa adoptó una sofisticada red de telecomunicaciones, que unía todas las partes de la multinacional, y una base de datos corporativa centralizada, que integraba todos los aspectos de un negocio altamente descentralizado. Los altos directivos utilizaban la base de datos y las redes para resumir y mostrar los datos de dentro y fuera de la empresa y para indicar a los empleados el tipo de cosas en las que debían centrarse.

La tecnología de la información, que alguna vez fue una herramienta para la expansión de la organización, se ha convertido en una herramienta para la reducción de personal y la reestructuración. Ambas empresas utilizaron la tecnología para mejorar el control centralizado y crear nuevos canales de información. Pero esta mejora del control centralizado no se produjo a expensas de la descentralización de la toma de decisiones. De hecho, la necesidad de responder llevó a una toma de decisiones aún más descentralizada. Las empresas redujeron el número de mandos intermedios y los sistemas informáticos asumieron muchas de las funciones de comunicación, coordinación y control que desempeñaban anteriormente los mandos intermedios. Los gerentes de línea que se quedaron estaban liberados de algunas tareas rutinarias y tenían más responsabilidades.

Estos efectos son similares a los que predijeron Leavitt y Whisler. Siguiendo las pistas de la investigación en ciencia y tecnología de la gestión de la década de 1950, Leavitt y Whisler reflexionaron sobre cómo la tecnología influiría en la forma y la naturaleza de la organización. Comprendieron que la tecnología permitiría a la alta dirección supervisar y controlar las grandes organizaciones de forma más eficaz y que se necesitarían menos mandos intermedios para analizar y transmitir información. Sin embargo, no anticipaban que los microordenadores permitieran mejorar simultáneamente la toma de decisiones descentralizada.

En el pasado, los directivos tenían que elegir entre una estructura centralizada y una descentralizada. Hoy en día existe una tercera opción: sistemas de control impulsados por la tecnología que respaldan la flexibilidad y la capacidad de respuesta de una organización descentralizada, así como la integración y el control de una organización centralizada.

¿Qué es lo siguiente?

Ahora que esta ola de tecnología de la información se ha hecho realidad, es hora de pensar hacia dónde nos dirigimos ahora. Cuando nos dedicamos a la investigación para ver qué avances técnicos se avecinan, como hicieron Leavitt y Whisler, descubrimos que el horizonte en sí mismo ha cambiado. Ahora está mucho más cerca. Desde la década de 1950, el tiempo de desarrollo se ha reducido a la mitad. Lo que antes tardaba 30 años en pasar de la investigación pura a la aplicación comercial ahora solo lleva de 10 a 15.

Además, cuando se comercializaron las generaciones anteriores de tecnología, los directivos tendían a adoptar primero la tecnología y, después, a tratar de averiguar qué hacer con la nueva información y cómo hacer frente a las implicaciones organizativas. Sin embargo, para muchas empresas, ese enfoque es ahora manifiestamente inadecuado. La nueva tecnología es más potente, más diversa y está cada vez más relacionada con los procesos empresariales críticos de la organización. Seguir simplemente reaccionando ante la nueva tecnología y el cambio organizativo que provocan podría hacer caer a la empresa en picado.

Al mismo tiempo, el entorno empresarial cambia cada vez más rápido y las organizaciones deben responder mejor a él. Sin embargo, ciertos hechos de la vida les impiden hacerlo. Las empresas quieren ser más flexibles, pero las descripciones de los puestos, los planes de compensación y los mecanismos de control son rígidos. Quieren utilizar sus recursos de forma eficaz, pero no siempre está claro quién puede contribuir más a un proyecto, especialmente entre las personas de diferentes áreas funcionales. Quieren ser productivos, pero cada vez que un empleado va a otra empresa, se pierde un poco de historia y experiencia corporativas.

Con la ayuda de la tecnología, los directivos podrán superar estos problemas y hacer que sus organizaciones respondan mucho mejor de lo que tienen hoy en día. De hecho, podemos esperar que llegue una era en la que los directivos den forma. Organizaciones grandes o pequeñas, centralizadas o no, los líderes empresariales tendrán opciones que nunca antes habían tenido. La tecnología estará ahí para convertir la visión en realidad y cambiarla a medida que evolucionen las circunstancias. Con eso en mente, hacer una siguiente ronda de predicciones y esperar a ver si se hacen realidad parece demasiado pasivo. Tiene más sentido empezar a pensar en el tipo de organización que queremos y a tomar las medidas necesarias para prepararnos para ello.

Ya vemos vislumbres del futuro en algunas empresas progresistas que han utilizado la tecnología de forma creativa, pero ni siquiera ellas nos dan una imagen completa del tipo de organización que será posible —quizás incluso prevalezca— en el siglo XXI. Algunas empresas optarán por adoptar una nueva forma organizativa que denominamos «organización de clústeres».1 Al hacerlo, podrán dirigir sus grandes empresas como pequeñas y aprovechar las ventajas de ambas.

En la organización de clústeres, los grupos de personas trabajan juntas para resolver problemas empresariales o definir un proceso y, después, se disuelven cuando termina el trabajo. Los miembros del equipo pueden estar dispersos geográficamente y no conocerse, pero los sistemas de información y comunicación permitirán a las personas con habilidades complementarias trabajar juntos. Los sistemas ayudarán a los equipos a llevar a cabo sus actividades y a hacer un seguimiento de los resultados de sus decisiones. Las relaciones de presentación de informes, los mecanismos de control, los planes de compensación serán diferentes en la organización del clúster.

La tecnología ofrecerá nuevas opciones incluso a las empresas que no deseen realizar todos los cambios que implica la organización de los clústeres. El primer paso para entender estas opciones es analizar, como hicieron Leavitt y Whisler, las tecnologías que las harán posibles.

Las máquinas del mañana

Gran parte de la tecnología que dará a los directivos la libertad de dar forma a sus organizaciones ya se está comercializando: sistemas expertos, sistemas de trabajo grupal y cooperativo y sistemas de trabajo cooperativo, sistemas de información ejecutiva. Los sistemas expertos y basados en el conocimiento (un subconjunto de la tecnología de inteligencia artificial) están apareciendo rápidamente en los entornos comerciales. Todas las grandes empresas que hemos encuestado esperan tener al menos un sistema de producción que utilice esta tecnología para finales de 1989. Los sistemas de trabajo grupal y cooperativo han surgido en varias empresas, principalmente para que los utilicen equipos multidisciplinarios. Los sistemas de información ejecutiva, que rastrean la información interna y externa, permiten a los altos directivos supervisar y controlar organizaciones grandes, complejas y dispersas geográficamente.

Para el cambio de siglo, estas y otras tecnologías estarán ampliamente disponibles. Las empresas podrán elegir las solicitudes que se ajusten a sus necesidades. Los ordenadores serán más rápidos, pequeños, fiables y fáciles de usar. Almacenarán enormes cantidades de información y serán lo suficientemente flexibles como para permitir a las empresas cambiar sus sistemas de información y comunicación a medida que cambie el entorno.

En el siglo XXI, los ordenadores de escritorio serán tan potentes como los superordenadores actuales y los superordenadores funcionarán a velocidades mil veces más rápidas que las actuales. Los chips de ordenador que ahora tienen un millón de elementos de procesamiento tendrán más de mil millones y el procesamiento paralelo (la capacidad de compartir una tarea entre varias unidades de procesamiento) aumentará enormemente la potencia.

Será posible comunicar grandes cantidades de información de diversas formas a largas distancias en cuestión de segundos. Las líneas telefónicas estándar y la avanzada tecnología de radio móvil permitirán acceder a redes de alta velocidad que recopilarán información de datos, texto, gráficos, voz y vídeo de una parte del mundo y la enviarán a otra al instante. La mejora de la fiabilidad y la seguridad acompañarán a las velocidades de red significativamente más altas y a la mejora del rendimiento.

Conectar ordenadores de todos los tamaños y formas a la red del mañana será tan fácil como conectar un teléfono hoy en día. De hecho, los teléfonos serán sustituidos por teléfonos de ordenador que pueden convertir la voz en texto legible por máquina y pueden transmitir simultáneamente imágenes de vídeo, voz y datos. Almacenar mensajes, transferir documentos, pagar facturas y comprar desde casa será posible a través de la misma conexión.

Los ordenadores del tamaño de un libro pequeño tendrán la potencia de procesamiento de la información y las capacidades de almacenamiento de las estaciones de trabajo de escritorio actuales, pero cabrán en un maletín. Nos permitirán crear y revisar documentos, revisar y responder al correo e incluso celebrar reuniones de videoconferencia desde cualquier lugar que tenga una toma de teléfono. Los terminales móviles ofrecerán aún más libertad, ya que no necesitarán una conexión telefónica por cable. Y ya no seremos esclavos del teclado; la tecnología de reconocimiento de voz nos permitirá dictar mensajes y crear y revisar texto con la misma facilidad que con un dictáfono.

A medida que los ordenadores procesen y comuniquen la información más rápido, necesitaremos mejores formas de almacenarla y gestionarla. Los medios de almacenamiento óptico, similares a la tecnología de discos compactos que se utiliza hoy en día para almacenar música, contendrán mucha más información de la que es posible hoy en día y la recuperarán con mucha más rapidez.

Y ya no será necesario almacenar los datos en bases de datos estáticas que hay que reprogramar cada vez que el negocio cambie. Las redes de información dinámicas y flexibles denominadas redes asociativas acabarán con estos sistemas rígidos. Las redes asociativas nos permitirán almacenar y manipular la información de una manera similar a como pensamos. Almacenarán datos, voz, vídeo, texto y gráficos, pero más allá, almacenarán las relaciones entre los elementos de información. A medida que las necesidades cambian y la red se reconfigura, las relaciones entre los datos permanecen intactas. Los sistemas de información asociativa primitivos, que se utilizan principalmente para procesar bases de datos de textos grandes (por ejemplo, hipertexto), están actualmente en el mercado. Esperamos mejoras significativas en estos sistemas de información asociativa en los próximos años.

Los ordenadores del mañana serán realmente más inteligentes. Los ordenadores actuales están diseñados para procesar la información de forma secuencial, un comando a la vez. Esta capacidad funciona bien si el problema o la tarea están estructurados y se pueden dividir en una serie de pasos. No funciona bien para tareas complejas y desestructuradas que implican perspicacia, creatividad y juicio. Los ordenadores de «redes neuronales» cambiarán eso.

En lugar de procesar los comandos uno a la vez, un ordenador de redes neuronales utiliza el razonamiento asociativo para almacenar la información como patrones de conexiones entre millones de procesadores diminutos, todos los cuales están conectados entre sí. Estos ordenadores intentan imitar las acciones del cerebro humano. Cuando se enfrenta a un nuevo patrón, el ordenador sigue las reglas de la lógica para hacer preguntas que le ayudan a determinar qué hacer con la anomalía.

Ya existen prototipos de ordenadores de redes neuronales. Un grupo de investigadores desarrolló un ordenador de redes neuronales que contenía la lógica necesaria para entender la fonética inglesa. Los investigadores le dieron a las transcripciones mecanografiadas por ordenador, que contenían 1024 palabras, de un niño de primer grado, y procedieron a leerlas en voz alta. Un instructor humano le «decía» al ordenador cada vez que cometía un error y, en diez intentos, el ordenador leía el texto de una manera comprensible. En 50 intentos, el ordenador leía a 95% precisión. Nunca se programó ningún software.2 El ordenador aprendió a leer prácticamente de la misma manera que los humanos.

También podemos esperar que para el siglo XXI haya muchas empresas que utilicen de forma rutinaria sistemas expertos y otras aplicaciones de inteligencia artificial. Las bases de conocimiento, en las que se almacena la experiencia junto con la información, pasarán a ser tan comunes como lo son las bases de datos en la actualidad. La tecnología ayudará cada vez más a las personas a realizar tareas que requieren juicio y conocimientos expertos. La tecnología de los aviones de combate ya está avanzando hacia que el avión responda a lo que piensa el piloto en lugar de a sus movimientos físicos.

Este tipo de tecnología ya no se limitará a hacer las cosas más eficientes, sino que el ordenador se convertirá en una herramienta para la creatividad, el descubrimiento y la educación. La tecnología interactiva basada en el almacenamiento óptico se utiliza actualmente en los simuladores de vuelo para ayudar a los pilotos a aprender a tomar decisiones. Algunas empresas están experimentando con sistemas similares, descritos como vídeo digital interactivo, para ayudar a los planificadores, analistas, investigadores, especialistas funcionales y directivos a aprender a tomar decisiones sin el riesgo ni el tiempo asociados con el aprendizaje experiencial tradicional. Deberían ayudar a los directivos a aprender a ser eficaces con mucha más rapidez.

Las tecnologías estarán bien desarrolladas para satisfacer las necesidades de los altos ejecutivos. Las sofisticadas capacidades analíticas, gráficas y de interfaz de ordenador permitirán agregar, integrar y presentar datos en formatos flexibles y fáciles de usar. Los ordenadores y un software especial apoyarán las actividades de planificación ejecutiva, toma de decisiones, comunicación y control. Algunos ejecutivos ya utilizan estas aplicaciones para gestionar sus negocios.

Si bien en el pasado los ordenadores permitían principalmente el trabajo individual, los sistemas informáticos del futuro también se orientarán a los grupos. La investigación sobre el soporte informático para el trabajo cooperativo ha cobrado impulso en los últimos cinco años y muchas empresas están desarrollando nuevas y prometedoras tecnologías. Varias empresas están instalando salas de reuniones automatizadas y varios proveedores están trabajando en un software para apoyar las actividades grupales. Los investigadores están probando ahora un software electrónico para la lluvia de ideas, el consenso grupal y la negociación, y los sistemas de apoyo a las reuniones generales. Para ayudar a los miembros del grupo dispersos geográficamente a trabajar juntos, algunas empresas están desarrollando software y aplicaciones de comunicación electrónica que hacen que la comunicación y el intercambio de documentos e ideas sean más rápidos y fáciles. Estas solicitudes permitirán asignar mejor las habilidades.

La estructura, el proceso y las personas

Estas y otras tecnologías avanzadas ofrecerán a los directivos un conjunto completamente nuevo de opciones para estructurar y operar sus negocios. En el siglo XXI, como hoy, algunas empresas serán pequeñas, otras grandes; algunas estarán descentralizadas y otras no. Pero la tecnología permitirá que surjan nuevas estructuras organizativas y procesos de gestión en torno a las conocidas y, como resultado, el mundo empresarial será un lugar muy diferente. Aquí describimos las estructuras organizativas, los procesos de gestión y las estrategias de gestión de los recursos humanos asociados a la organización de clústeres y cómo la tecnología los hará posibles en los próximos años.

Estructura organizativa

Las empresas se beneficiarán de la pequeña y la gran escala simultáneamente. Incluso las grandes

…

Procesos de gestión

La toma de decisiones se entenderá mejor. El control será independiente de las relaciones de

…

Recursos humanos

Los trabajadores estarán mejor formados, serán más autónomos y serán más transitorios. El entorno de

…

La jerarquía y la matriz son los diseños organizativos formales más comunes en las grandes empresas en la actualidad. Estructuran la comunicación, la responsabilidad y la rendición de cuentas para ayudar a reducir la complejidad y proporcionar estabilidad. Pero, tal como se implementan hoy en día, también tienden a sofocar la innovación. Con el entorno cambiando tan rápido como lo hace, el desafío ha consistido en hacer que las grandes empresas, con sus economías de escala y otras ventajas de tamaño, respondan tanto como las pequeñas.

Las pequeñas empresas, por supuesto, tienen menos niveles de administración y menos burocracia, por lo que la organización es menos rígida. Se adaptan más fácilmente a los cambios y permiten la creatividad. El liderazgo y el control suelen ser más fáciles en las pequeñas empresas, ya que la alta dirección puede comunicarse directamente con los trabajadores y puede rastrear fácilmente la contribución de las personas. La información también es más fácil de rastrear. Gran parte del conocimiento está en la cabeza de las personas y todo el mundo sabe a quién acudir para obtener experiencia en un tema en particular. Las personas suelen tener la oportunidad de participar en una amplia gama de responsabilidades y, por lo tanto, de entender mejor la empresa en su conjunto.

Estas organizaciones pequeñas, especialmente las que consumen mucha información y tienen un gran porcentaje de empleados profesionales, tienden a estructurarse de manera diferente. Hemos denominado «racimo» a las formas más fluidas y flexibles. Otros autores hablan de una organización en red o de una adhocracia.3 En la organización de redes, las jerarquías rígidas se sustituyen por redes de comunicación formales e informales que conectan todas las partes de la empresa. En la adhocracia, un conjunto de grupos de trabajo orientados a proyectos sustituyen a la jerarquía. Ambas formas son conocidas por su flexibilidad y capacidad de adaptación. El Centro de Vuelos Espaciales Tripulados de la NASA, un ejemplo de adhocracia, cambió su estructura organizativa 17 veces en los primeros 8 años de su existencia.4

En lo que será un mundo que cambiará aún más rápido que el que conocemos ahora, las empresas de todos los tamaños necesitarán la capacidad de adaptarse a la dinámica del entorno externo. Las redes automatizadas de información y comunicación permitirán compartir información en una empresa grande, compleja y muy dispersa. Los sistemas formarán la infraestructura de la organización y cambiarán la función de los procedimientos formales de presentación de informes. Incluso en las grandes empresas, cada persona podrá comunicarse con cualquier otra, igual que si trabajara en una empresa pequeña.

Conversaciones con Leavitt y Whisler

En enero de 1988, Lynda Applegate, Mark Cannon (investigador asociado) y James Cash visitaron a los

…

Las tecnologías que permitirán estas formas organizativas más fluidas ya se están utilizando en forma de correo electrónico, correo de voz, fax, redes de datos y videoconferencias y ordenadores. Las mejoras en la velocidad y el rendimiento reducirán el tiempo y la distancia que ahora separan a las personas que podrían beneficiarse de trabajar juntas. Las grandes organizaciones del futuro parecerán tan estrechamente conectadas como las pequeñas.

Los ordenadores también ayudarán a identificar quién de la empresa tiene la experiencia necesaria para resolver un problema en particular. Las bases de datos sobre las habilidades y los antecedentes de los empleados garantizarán que la combinación de talentos se pueda personalizar para cada tarea que se presente. Los sistemas harán un seguimiento de quién sabe qué y cómo preparar a una persona para el próximo proyecto.

Los directivos de las grandes empresas también contarán con ayuda tecnológica para hacer un seguimiento de dónde reside la información y cómo analizarla. Las redes de información asociativas y los ordenadores de redes neuronales preservarán las relaciones entre los elementos de datos y almacenarán y gestionarán la información de una manera similar a como pensamos. Proporcionarán instantáneas concisas de las enormes actividades y recursos de una gran empresa. Esto evitará que los directivos se vean abrumados por la escala y la complejidad.

Los ejecutivos y los altos directivos estarán menos aislados de las operaciones, ya que los sistemas de información ejecutiva les ayudarán a obtener la información que necesitan para supervisar, coordinar y controlar sus negocios. En lugar de esperar a que los analistas y los mandos intermedios preparen los informes al final de un período de información prolongado, los ejecutivos tendrán acceso inmediato a la información. El software ayudará a realizar el análisis y a presentarlo en un formato utilizable. Con una retroalimentación tan inmediata, los directivos podrán ajustar su estrategia y sus tácticas a medida que evolucionen las circunstancias, en lugar de hacerlo a intervalos de tiempo fijos. Y si se justifica un cambio de táctica o estrategia, la tecnología de comunicación avanzada enviará el mensaje a los empleados en breve.

La capacidad de la alta dirección de saber lo que sucede en toda la organización no llevará automáticamente a la centralización. Con los comentarios sobre las operaciones disponibles en la cúpula, las rígidas políticas y procedimientos que ahora tienen como objetivo mantener a los gerentes de línea al día pueden flexibilizarse. Los sistemas también liberarán a los directores de empresa al proporcionarles la información y el apoyo analítico que necesitan para tomar decisiones y controlar sus operaciones. Las personas y los equipos de proyectos podrán operar de forma bastante autónoma mientras la alta dirección supervisa los efectos generales de sus acciones por horas o días.

La mayor parte de la actividad diaria estará orientada a los proyectos. Como las circunstancias cambiarán aún más rápido que ahora, no habrá dos situaciones exactamente iguales ni que requieran el mismo grupo de expertos o procedimientos. Las habilidades y el enfoque de los empleados variarán según la tarea en cuestión, por lo que se formarán equipos de personas en torno a proyectos particulares y, posteriormente, se disolverán. La mayoría de las responsabilidades, entonces, pasarán a los directores de proyecto. Las redes de información asociativa ayudarán a los directores a desplegar los recursos, y el software especialmente diseñado para apoyar el trabajo en grupo ayudará a la comunicación, la toma de decisiones y la búsqueda de consensos. Las personas que trabajan juntas solo con poca frecuencia tendrán las herramientas que necesitan para ser al menos tan eficaces como el equipo directivo permanente de una empresa pequeña.

La mayoría de las organizaciones no entienden bien la toma de decisiones. Los gerentes suelen tomar decisiones en función de procesos de pensamiento que ellos mismos no pueden explicar. Recopilan la información que consideran relevante y llegan a la que parece la mejor conclusión. En el futuro, los sofisticados sistemas de expertos y bases de conocimiento ayudarán a captar esos procesos de toma de decisiones. Las empresas pueden entonces analizarlos y mejorarlos.

A medida que los procesos de decisión se hacen más explícitos y están mejor definidos y las empresas aprenden qué información se necesita, el nivel de la persona que toma la decisión pierde importancia. Seguirá siendo importante supervisar el resultado y asegurarse de que las circunstancias que rodearon la decisión no hayan cambiado por completo.

El control de gestión se ejerce ahora a través del organigrama formal. Un gerente de un nivel determinado de la organización es responsable de todo lo que ocurre por debajo de ese nivel. Esa misma persona canaliza la información a través de la organización hacia la persona ante la que depende.

Pero cuando la tecnología permite a la alta dirección supervisar los datos en el nivel organizativo más bajo sin la ayuda de intermediarios y cuando los empleados de todos los niveles y funciones pueden comunicarse directamente, los sistemas de control formales no tienen por qué estar integrados en las relaciones de información de la organización. La capacidad de separar el control de las relaciones de presentación de informes significa que ambos sistemas se pueden gestionar de la forma más eficaz. Por ejemplo, la alta dirección puede ejercer el control directamente supervisando los resultados en todos los niveles, mientras que existe un conjunto diferente de relaciones con fines de presentación de informes. Estas relaciones de presentación de informes se centrarían en la motivación, la creatividad y la socialización de los empleados.

Al realizar gran parte del trabajo analítico, los sistemas expertos y las herramientas de inteligencia artificial permitirán a los trabajadores de todos los niveles ser más creativos. Hasta ahora, solo los puestos de alta dirección se han estructurado para dedicar el mayor tiempo posible a la reflexión creativa. A medida que la tecnología ayude a los directivos a coordinar, controlar, tomar decisiones y comunicarse, ellos también tendrán el tiempo y el estímulo necesarios para hacer descubrimientos y utilizar los nuevos recursos de forma innovadora.

La fugacidad incluso de los trabajadores especializados no será ni de lejos el problema en el siglo XXI que es hoy en día. Los sistemas de información mantendrán el historial corporativo, la experiencia y los conocimientos que poseen ahora los empleados de larga data. Los propios sistemas de información, no las personas, pueden convertirse en la estructura estable de la organización. Las personas tendrán la libertad de ir y venir, pero el valor de su experiencia se incorporará a los sistemas que les ayudarán a ellas y a sus sucesores a dirigir el negocio.

En este entorno, las empresas necesitarán menos gerentes. Sin embargo, los directivos que asuman puestos ejecutivos carecerán del aprendizaje experiencial adquirido a lo largo de los años como mandos intermedios. Sus trayectorias profesionales no los llevarán a ocupar puestos de creciente responsabilidad en los que supervisen el trabajo de otros. Los sistemas de información ejecutiva les permitirán «ponerse al día» rápidamente en todos los aspectos de la empresa. Los sofisticados modelos de análisis y simulación empresarial les ayudarán a analizar las situaciones empresariales y a reconocer las consecuencias, reduciendo y gestionando así el riesgo.

En las décadas de 1950 y 1960, los ordenadores realizaban muchas tareas operativas y rutinarias. En las décadas de 1970 y 1980, asumieron algunas tareas de dirección media de toma de decisiones, coordinación y control. A medida que la tecnología afecte a más aspectos de la empresa, el trabajo en sí mismo cambiará y requerirá un conjunto diferente de habilidades. Las personas deberán ser técnicamente sofisticadas y estar mejor educadas para poder hacer frente a las exigencias que se les imponen. Los empleados deben ser capaces de liderar (en lugar de dejarse llevar) por la tecnología, capaces de utilizar la tecnología como palanca contra la creciente complejidad y el ritmo de los cambios en sus entornos empresariales.

A medida que la alta dirección aproveche su capacidad de supervisar sin restringir la libertad, los empleados tendrán más control sobre su propio trabajo. Habrá menos políticas rígidas desde una sede menos visible. Además, a medida que la naturaleza del trabajo pase de implementar los procedimientos operativos estándar de una empresa en particular a participar en una serie de proyectos que requieren la experiencia de cada uno, los trabajadores estarán menos atados a una organización y fidelizar a la empresa será más difícil que en la actualidad. En algunas empresas, la lealtad puede ser menos importante que tener acceso a las habilidades que ofrece un empleado determinado. A medida que las empresas reúnan los recursos que necesitan proyecto por proyecto y las redes de información y comunicación se extiendan más allá de la organización, será más difícil definir los límites de la empresa. Las organizaciones pueden recurrir a la experiencia de un proveedor o un consultor independiente, si procede.

Como los trabajadores estarán altamente cualificados y la organización ofrecerá menos oportunidades de ascenso, los empleados esperarán que el entorno laboral sea gratificante. Si no se les estimula o si su independencia se ve amenazada, se irán a otra parte.

De esta manera, las empresas del futuro se parecerán mucho a las firmas de servicios profesionales actuales. Las empresas más exitosas atraen y retienen a los empleados al proporcionar un entorno que sea atractivo desde el punto de vista intelectual. El trabajo es desafiante, los proyectos son diversos y las relaciones con los clientes son bastante independientes. Algunos profesionales trabajan con más de una empresa, como los médicos que admiten pacientes en varios hospitales.

La dirección será un trabajo a tiempo parcial, ya que los miembros del grupo comparten la responsabilidad y rotan el liderazgo. Salvo en la cúspide de la organización, habrá pocos puestos que consistan únicamente en supervisar el trabajo de los demás y, luego, principalmente con fines de medición y control. Cada grupo de trabajo puede tener un líder diferente. Además, la dirección de un solo grupo puede rotar entre los miembros, según lo que requiera el problema empresarial. Los empleados asumirán una función de dirección durante períodos cortos y, como resultado, comprenderán mejor todo el negocio.

Las descripciones de puestos detalladas y orientadas a las tareas serán menos importantes porque el puesto cambiará todo el tiempo. En cierto sentido, todos harán el mismo trabajo, aportando sus habilidades y conocimientos especiales a un proyecto tras otro. En otro sentido, cada trabajo será único: personas con diferentes tipos de experiencia trabajarán en diferentes conjuntos de proyectos. Los sistemas de información podrán dar cuenta del trabajo que realiza cada persona y de las habilidades y la experiencia que posee.

La posibilidad de hacer un seguimiento de las habilidades y la participación de cada persona en la empresa fuera de las formas organizativas tradicionales crea una libertad completamente nueva: la posibilidad de pagar a cada persona por su contribución real a la organización sin alterar toda la escala salarial o la estructura jerárquica. Actualmente, si la empresa quiere crear un incentivo para una persona en concreto, a menudo se ve limitada por el propio sistema de compensación. Para aumentar el salario de una persona es necesario impulsar a todas las demás por encima de ese punto de la jerarquía.

Los paquetes de compensación flexibles y dinámicos permitirán a las empresas tratar a las personas como contribuyentes únicos y recompensarlas en función de sus habilidades particulares. En algunas empresas, la compensación de un empleado puede seguir el patrón de una curva de distribución normal y coincidir con el patrón de trabajo deseado por el empleado y su contribución a la empresa. Los salarios aumentaban y alcanzaban su punto máximo entre los 40 y los 50 años, y luego disminuían.

Sea creativo pero tenga cuidado

Las nuevas tecnologías son muy prometedoras de que nuestras jerarquías grandes y rígidas se adaptarán, responderán mejor y se adaptarán mejor al vertiginoso mundo del siglo XXI. Pero estas tecnologías no están exentas de riesgos. Procesar la información más rápido puede parecer una buena idea, pero es posible procesar la información demasiado rápido. A medida que aumenta la velocidad, la eficiencia de un proceso solo mejora hasta cierto punto. Se llega a ese punto en el que ya no es posible supervisar ni controlar los resultados del proceso. Más allá de ese punto, el proceso de recopilar información, tomar decisiones, supervisar los comentarios y evaluar el rendimiento se interrumpe. La experiencia de algunas empresas durante la caída de la bolsa del 19 de octubre de 1987 demuestra lo que puede ocurrir cuando la información se procesa más rápido de lo que podemos supervisarla y controlarla.

También existen riesgos asociados a la integración de datos de diversas fuentes. Por un lado, corremos el riesgo de una sobrecarga de datos, en cuyo caso las personas que no puedan entender o utilizar la información y las herramientas que convierten los datos en información pueden fallar. Además, la creación de bases de datos integradas puede generar responsabilidades no deseadas. Por ejemplo, cuando un fabricante de ascensores creó un centro centralizado de servicio y reparación, también creó una responsabilidad legal. Una base de datos grande y centralizada que contenía los registros de mantenimiento y reparación de todos sus ascensores en Norteamérica ofrecía un objetivo atractivo para cualquier citación de cualquier pretendiente.

La informatización de los procesos empresariales críticos también puede generar riesgos de seguridad. El sabotaje, el fraude, la falsificación de registros y el robo se vuelven más amenazantes que nunca. Y a medida que se almacena más información electrónicamente, los problemas de privacidad se agravan.

Leavitt y Whisler hicieron bien en creer que la tecnología de la información influiría en la estructura de las organizaciones, sus procesos de gestión y la naturaleza del trabajo directivo. Nuestros 30 años de historia en el uso de la tecnología de la información en las organizaciones sugieren que, en el futuro, los directivos deberán participar mucho más activamente en la dirección de la tecnología y en la gestión de su influencia en las organizaciones.

La tecnología no será una solución fácil para problemas graves ni garantizará la competitividad. Como siempre, requerirá una planificación cuidadosa y una gestión responsable. Pero como nunca antes, pondrá a prueba el poder creativo de los líderes empresariales, quienes deben decidir cuándo usarlo y con qué fin.

1. Véase D. Quinn Mills, La organización de clústeres: una nueva alternativa a la jerarquía (de próxima publicación, 1989).

2. Terrence Sejnowski y Charles Rosenberg, «Redes paralelas que aprenden a pronunciar textos en inglés», Sistemas complejos, vol. 1, 1987, pág. 145.

3. Consulte Robert G. Eccles y Dwight B. Crane, «La gestión mediante redes en la banca de inversión», Revisión de la gestión de California, Otoño de 1987, pág. 176; y Henry Mintzberg, «La adhocracia», en El proceso estratégico, rojo. James Brian Quinn, Henry Mintzberg y Robert M. James (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1988), pág. 607.

4. Como informó Henry Mintzberg, Estructurar en cinco: diseñar organizaciones eficaces (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1983).