Precios industriales para satisfacer las necesidades de los clientes

Cuando un cliente compra un producto, pasa por un complejo proceso que consiste en equilibrar el precio del producto con las ventajas, los costes, los riesgos y el valor percibidos al usar el producto. Si el cliente piensa así al analizar una compra, por ejemplo, estos autores, tiene mucho sentido que los vendedores fijen los precios pensando en los mismos artículos. Para ello, los vendedores tienen que entender el uso que sus clientes dan a los productos, las ventajas de rendimiento, tanto físicas como de servicio, que son más importantes y las diferentes variables de coste que el cliente percibe, como el riesgo de avería del producto. Está claro que este no es un proceso fácil y se requieren muchos cálculos minuciosos. Además, una vez que los vendedores comiencen a fijar el precio desde el punto de vista del cliente, empezarán a darse cuenta de que el precio es una variable importante en toda la planificación de los productos y la estructura de costes de la empresa. Para ayudar a los vendedores a aplicar un enfoque de cliente a la hora de determinar el precio, los autores han proporcionado algunas técnicas visuales y una lista de conceptos importantes que debe recordar.

Incluso en «los buenos tiempos» de principios de la década de 1970, los vendedores industriales descubrieron que los precios eran un gran desafío. Entonces, tanto los clientes como la competencia estaban ejerciendo presión y, desde entonces, los controles de precios gubernamentales, una inflación de dos dígitos, una recesión repentina y, finalmente, un malestar económico que combinaba cierta cantidad de inflación y recesión no han hecho más que empeorar la situación. Un artículo de portada en Semana de los negocios hizo hincapié en estos cambios:

«Las principales características de la nueva estrategia de precios son la flexibilidad y la voluntad de reducir los precios de forma agresiva para mantener las cuotas de mercado. A punto de desaparecer están muchas de las tradiciones de precios de los gigantes industriales estadounidenses».1

Nuestro propósito en este artículo es no para explorar las razones detrás de estos cambios en la práctica de precios, ni para ofrecer un conjunto de soluciones favoritas y técnicas perfectas que los gerentes puedan utilizar para responder a la situación. En cambio, presentamos una filosofía para ayudar a los gerentes a abordar las situaciones de precios, un marco coherente y racional en el que los gerentes puedan tomar decisiones sobre precios y, por último, algunas herramientas y construcciones que facilitarán la aplicación del marco.

Aunque el enfoque general que sugerimos se puede aplicar a la fijación de precios de los bienes de consumo, especialmente a los más complejos, como los electrodomésticos y los muebles, los gerentes de las empresas que fabrican productos industriales (es decir, productos que no se revenden en su forma actual directamente a los consumidores) encontrarán que es de lo más útil. Estos productos incluyen los artículos que se venden en mercados institucionales, como hospitales y universidades, así como los componentes, bienes de capital, suministros y materias primas más típicos que se venden a los fabricantes.

Estrategias de precios

Los gerentes normalmente fijan los precios de tres maneras. La primera es que la dirección mantenga una fuerte orientación interna, base los precios en sus propios costes y, por lo general, añada un margen de beneficio estándar del sector a los costes medios. El coste adicional es un sistema simple, pero no tiene en cuenta a la competencia, los clientes ni las relaciones entre los costes entre el volumen, el precio y el beneficio. Durante las décadas de 1920 y 1930, General Motors desarrolló una versión sofisticada y conocida de este enfoque, los precios objetivo con tasa de rendimiento. Si bien incluía tener en cuenta las fluctuaciones del volumen a lo largo del ciclo económico y el coste del capital implicado en la empresa, los precios objetivo de la tasa de rendimiento seguían basándose totalmente en los costes internos, no en el mercado.

El segundo enfoque consiste en dejar que la competencia fije los precios y, luego, cumplirlos de frente. Esta estrategia supone que la empresa de un vendedor, sus productos, su imagen y posición en el mercado y su estructura de costes son exactamente iguales a los de la competencia. Una versión un poco más sofisticada de este enfoque implica mantener un diferencial fijo en dólares o porcentajes entre los precios de la competencia y los de la competencia. Un gerente podría, por ejemplo, mantener un precio del 5% por debajo del «líder» del mercado para reforzar la reputación del líder. Sin embargo, este enfoque es mecanicista y no permite a los directivos aprovechar los puntos fuertes únicos de sus productos y de la empresa ni adaptarse a sus puntos débiles únicos.

El tercer enfoque, que es más difícil que los otros dos, se centra en el cliente. Exige que los vendedores evalúen detenidamente el valor que los clientes dan al producto. Por lo general, los vendedores industriales han evitado este enfoque, pero ahora, dadas las difíciles condiciones del mercado que hemos descrito, la necesidad de un enfoque tan exhaustivo y basado en el cliente parece clara. Afortunadamente, la oportunidad de su aplicación ha aumentado con la aparición de nuevos conceptos y técnicas. En lo que sigue analizaremos el enfoque basado en el cliente y estos conceptos con más detalle.

Cómo evalúan los clientes los productos

La idea básica detrás de nuestro enfoque basado en el cliente puede parecer bastante simple: los clientes equilibran las ventajas de una compra con sus costes. Cuando las ventajas superan a los costes y cuando el producto en cuestión tiene la mejor relación entre beneficio y coste, el cliente compra el producto. Aunque el concepto es simple, es difícil de hacer operativo; en particular, es difícil definir las ventajas y los costes del producto desde la perspectiva del cliente.

En el mercado industrial, las ventajas pueden ser funcionales (aspectos utilitarios que pueden resultar atractivos para los ingenieros), operativas (la fiabilidad y la durabilidad de un producto serían importantes para los directores de fabricación y operaciones) o financieras (aspectos atractivos para los agentes de compras y los controladores). Las prestaciones para las personas también pueden ser personales; por ejemplo, la satisfacción del ego de hacer bien un trabajo o la protección contra el riesgo de despido.

Los costes que percibe un cliente son igual de diversos. Incluyen los costes de adquisición claramente definidos: precio del vendedor, flete entrante, gastos de instalación y gestión del pedido. También incluyen los costes menos definidos, como el riesgo para el cliente de que un producto falle (que puede incluir el riesgo personal de tomar una mala decisión, así como el riesgo para la empresa de cerrar una línea de producción o reparar un equipo), el miedo a una entrega tardía o imprecisa, las modificaciones personalizadas tras la recepción del artículo, etc.

Lo importante en este caso es que las ventajas son más complejas y sutiles de lo que los vendedores suelen pensar, y los costes para el posible cliente son mucho más altos que el precio de venta. La decisión de un cliente de comprar un producto es un proceso extremadamente complejo que implica percepciones y no solo realidades duras y rápidas. El precio es solo una parte de este proceso.

Entonces, simplemente, el vendedor debe determinar el precio más alto que el cliente estaría dispuesto a pagar por el producto. Se podría ver de la siguiente manera: ventajas: costes distintos del precio = precio más alto que pagará el cliente.

Para determinar ese precio, el vendedor tiene que entender la percepción del cliente sobre las ventajas, así como su percepción de los costes distintos del precio. El vendedor también debe recordar que sus costes no son importantes para determinar la percepción de los clientes. El cliente se preocupa por el precio del vendedor, no por el coste. De hecho, para hacer la declaración aún más precisa, el cliente se preocupa por sus propios costes, mucho más que por el precio del vendedor.

Además, los vendedores deben conocer las opciones que sus competidores ofrecen al cliente. Esas opciones ayudan a determinar el entorno en el que los clientes perciben las ventajas y los costes y, por supuesto, son posibles compras sustitutivas.

Esta orientación basada en el cliente se denomina precios de servicios públicos o económicos. Con este enfoque, un vendedor analiza el utilidad o valor del producto para el cliente y lo compara con la utilidad o el precio que ofrecen la competencia. Un ejemplo concreto, que incluye un estudio de caso publicado sobre E.I. DuPont de Nemours Company,2 ilustra la importancia de la relación calidad-precio.

En julio de 1954, DuPont presentó la Alathon 25, una nueva resina de polietileno que se utiliza en la fabricación de tubos. Hasta ese momento, todos los tubos de polietileno estaban hechos de un subproducto de resina no apta para uso doméstico. Si bien la tubería producida con el Alathon 25 tenía exactamente el mismo aspecto que una tubería hecha de resina no de calidad, tenía una vida útil más larga que la tubería de la competencia y podía soportar una mayor presión.

Tras la débil entrada del producto en el mercado, DuPont desarrolló un sólido programa de promoción para el Alathon 25 que transmitía sus notables ventajas a una cuidadosa selección de las extrusoras que convertían la resina en tubos. Las ventas del Alathon 25 crecieron con fuerza a pesar de que las extrusoras vendían la tubería a los distribuidores por entre$ 9.50 y$ 13,00 por 100 pies contra el$ 5,00 a$ Precio de 7,00€ para un tubo hecho de resina de mala calidad. Esta relación de precios, casi 1,9, es superior a la que sugiere la vida útil relativa de las tuberías.

Un anuncio reproducido en el estudio de caso muestra el secreto del éxito de esta estrategia. Muestra una aplicación agrícola, un uso típico de la tubería, en la que la tubería pasa a la clandestinidad. Está claro que si la tubería se rompe, habrá que desenterrarla, una tarea cara y que lleva mucho tiempo. La relación calidad-precio o la utilidad de la tubería son excelentes porque forma parte de un sistema complejo.

Entonces, podemos reafirmar nuestro sencillo concepto en términos de marketing: con un conocimiento completo del uso final, fijar un precio en función de la utilidad o el valor de uso del producto.

Obviamente, este enfoque requiere que el vendedor tenga un conocimiento considerable de sus clientes para entender completamente sus aplicaciones, incluidas sus sutiles relaciones operativas y organizativas. Un vendedor puede obtener ese conocimiento analizando las compensaciones costo-beneficio de los clientes.

Analizar las percepciones de los clientes

Al fijar los precios, los vendedores de productos industriales deben hacer lo siguiente:

1. Comprenda el uso total del producto.

2. Analice las variables de los beneficios.

3. Analice las variables de coste.

4. Haga concesiones entre costes y beneficios.

Aunque la primera área es quizás la más importante, es la menos fácil de generalizar, ya que cada solicitud es muy diferente. El vendedor simplemente tendrá que estudiar cada uso final. Si el producto es una materia prima o un componente, formará parte tanto del producto final como del proceso mediante el que se fabrica el producto. Si se trata de un equipo de capital, a menudo solo es una parte de un sistema de producción más grande. El tubo de polietileno que acabo de mencionar es un buen ejemplo. Formaba parte de dos sistemas importantes y más grandes: el complejo y tedioso proceso de instalación y el sistema completo de transporte de agua.

Centrarse en las variables de los beneficios

Un vendedor puede empezar a desarrollar una idea más compleja de la utilidad de un producto a medida que analiza las ventajas para los clientes. Al hacer este análisis, es útil considerar el producto como un conjunto de atributos físicos y un conjunto de atributos de servicio «flexibles». Theodore Levitt ha denominado a este último conjunto de características el «producto aumentado».3 Consideremos primero los atributos físicos del producto.

Una de las mejores formas de analizar un conjunto de productos de la competencia es colocarlos en un espacio de rendimiento (o mapa o gráfico) en el que los ejes representen diferentes variables de rendimiento.4 Aunque al primer corte se le ocurran muchas dimensiones diferentes para describir la oferta de productos en un mercado, si analizamos más a fondo, un vendedor normalmente descubrirá que dos variables cuidadosamente seleccionadas cuentan la mayor parte de la historia.

En el caso de los motores eléctricos, por ejemplo, las variables pueden ser la potencia y el par. La exposición I muestra un espacio así. Cada artículo de las líneas de productos de la competencia se puede colocar en un punto del espacio. La construcción de un espacio así tiene tres ventajas. En primer lugar, obliga al director de marketing a definir de forma explícita los atributos principales del producto. En segundo lugar, proporciona una forma visual de comparar las líneas de la competencia. Y en tercer lugar, y quizás lo más importante, anima al gerente a desarrollar una política de producto explícita basada en las características principales del producto.

Exposición I Espacio de productos para motores eléctricos

Como muestra el Anexo I, los productos no suelen aparecer en todos los puntos del espacio de productos. En cambio, aparecen en puntos que tienen un significado técnico o una tradición histórica particular. Por lo tanto, los motores pueden ofrecerse con 5 y 10 CV, pero no con 8,273 HP; las prensas de impresión siempre tienen el tamaño adecuado para las dimensiones del papel. Este hecho hace que sea mucho más fácil trabajar con el espacio de productos. El espacio de la prueba I, por ejemplo, tiene nueve productos factibles, siete de los cuales se están produciendo. A veces, por supuesto, los directivos pueden optar por romper con las tradiciones establecidas del posicionamiento de los productos, pero estas situaciones son poco frecuentes.

El espacio de productos es una herramienta particularmente poderosa cuando se utiliza como técnica visual para segmentar un mercado. Volviendo al ejemplo de los motores eléctricos, podemos mapear los diferentes segmentos de mercado del sector. La prueba II muestra el aspecto que tendría un mapa así. En algunos sectores, en los que el mercado cuenta con un número reducido de cuentas específicas o una gran parte del mismo, las necesidades de las cuentas individuales pueden incluso mapearse en el espacio.

Exposición II Espacio de productos para motobombas que muestra dos segmentos de mercado Nota: En este espacio de productos idealizado, los motores para el mercado de bombas de la industria del hamamelis tendrían mucha potencia y bajo par, ya que el hamamelis no es viscoso. La melaza, por otro lado, es más pegajosa, tiene más viscosidad y las empresas necesitan bombas de alto par (o potencia de giro) en relación con los caballos de fuerza.

Pero hasta ahora solo hemos hablado de los atributos físicos de los productos de la competencia, que en muchos mercados industriales son idénticos o casi idénticos. Los productos se compran normalmente según las especificaciones. En esas situaciones, los productos no se diferencian, pero las empresas pueden diferenciarse por los servicios que ofrecen. Una empresa podría hacer hincapié en la fiabilidad de la entrega y otra en la calidad del soporte técnico. Estos atributos de servicio se pueden mapear prácticamente de la misma manera que se mapean las características físicas en el espacio del producto. Por ejemplo, en el mercado de fotocopiadoras, las variables pueden ser el precio total por copia y la capacidad de respuesta del servicio de reparación.

Con la mayoría de los productos industriales, el cliente compra un sistema extremadamente complejo con muchas variables. Si bien es posible estudiar la compensación de forma explícita5 mediante la realización de encuestas, como sin duda se justificaría en los grandes mercados, a menudo es posible que un vendedor identifique los criterios de compra importantes con solo conocer a fondo las necesidades de sus clientes.

Sin embargo, centrarse únicamente en los atributos de los productos y los servicios de la empresa puede llevar a los vendedores a caer en una trampa muy peligrosa: la de las características del marketing y no de los beneficios. A pesar de que todo buen gerente de ventas hace hincapié ante sus vendedores en que el cliente compra beneficios, la mayoría de los vendedores y muchos directores de marketing hacen hincapié en las características y se olvidan de las ventajas. Para citar una frase conocida: «La persona que compra la broca de 1/4 de pulgada no quiere la broca, sino que quiere poder perforar orificios de 1/4 de pulgada».

Por lo tanto, para el cliente, la «durabilidad» se refiere a la posibilidad de perforar más orificios antes de cambiar la broca, no a la dureza de la broca. Sin embargo, muchos directores de marketing (y vendedores) harían hincapié erróneamente en la aleación más nueva y dura de la que está hecha la broca, en lugar de en la ventaja de tener más huecos entre los cambios de broca.

Una forma muy inteligente de evitar la trampa es desarrollar las dimensiones del espacio de rendimiento en función de las necesidades del cliente (es decir, el número de orificios perforados por la broca) y no en función de los atributos físicos o de servicio. Este procedimiento lleva la orientación al cliente un importante paso adelante.

Calcular las variables de coste

Así como las ventajas son un grupo complejo de atributos físicos y de servicio, que las diferentes personas perciben de diferentes maneras, los costes van mucho más allá del «precio» que paga el cliente. Al intentar calcular los costes, es útil empezar por el precio de compra y, a continuación, añadir los costes de adquisición y uso claros y explícitos, como el transporte entrante, la instalación, la reparación, la mano de obra, la energía, etc. Utilizando el concepto de costes del ciclo de vida, el gerente puede tener en cuenta todos los costes asociados a un equipo o un proceso de fabricación a lo largo de la vida útil del producto.

Si bien los costes del ciclo de vida se utilizan normalmente para bienes de capital, se pueden aplicar a casi cualquier compra, incluida la de un artículo de servicio o suministro. La mayoría de los principales análisis de fabricación o compra contienen los elementos del coste del ciclo de vida si se realizan correctamente. Al aplicar el concepto, un gerente puede compensar los costes operativos, la energía o la mano de obra de su cliente con la inversión de capital.

Pero hacer un análisis de costes eficaz incluye analizar los costes menos obvios. Por ejemplo, si el fallo de un producto o una interrupción en un proceso de fabricación representan un gran riesgo para el cliente, es mucho más probable que pague un precio elevado para garantizar la fiabilidad que alguien que no perciba el mismo riesgo. Algunas empresas, por ejemplo, compran buenos componentes para sus productos porque saben que sus clientes son muy sensibles al rendimiento. Si el producto no funciona, el cliente ha perdido más que el valor monetario del componente y la relación de la empresa con el cliente también se reduce en esa cantidad.

Las formas creativas de analizar la percepción del cliente sobre los costes pueden conducir a enfoques de marketing potentes, aunque a veces simples. Un fabricante de instrumentos de laboratorio estaba plagado de un gran número de pedidos muy pequeños de una variedad limitada de piezas de reparación para una línea de productos en particular. Tras analizarlo, el director de producto descubrió que a los clientes les molestaba tener que pedir piezas pequeñas porque el coste del pedido era superior a los precios de las piezas. Además, la empresa perdía dinero en las piezas por la misma razón.

Y lo que es aún más caro, los clientes estaban molestos por el tiempo de inactividad provocado por no tener las piezas correctas en stock. Algunos clientes con muchos instrumentos parecían capaces de mantener la combinación correcta de piezas en stock, pero otros con una experiencia limitada no podían desarrollar buenas normas de inventario. Para solucionar el problema, el director de producto desarrolló kits de reparación con varios surtidos diferentes de piezas y los ofreció a los clientes que utilizaban una gran variedad de instrumentos. Los costes de la empresa bajaron, los costes de los clientes disminuyeron y la satisfacción de los clientes aumentó porque los instrumentos estaban disponibles la mayor parte del tiempo.

Hacer concesiones costo-beneficio

Si el cliente hace concesiones entre costes y beneficios al analizar una compra, me parece sensato que el vendedor haga lo mismo al analizar la forma de acercarse al cliente. La forma más sencilla de empezar a entender la compensación es analizar primero únicamente los atributos físicos del producto y el precio. Deje para más adelante tener en cuenta las variables del servicio y los demás factores que componen el coste del cliente.

En muchos mercados industriales, es posible definir y examinar una relación precio-rendimiento general. Una variable de rendimiento importante en los tractores sobre orugas, por ejemplo, es la potencia. La relación precio-rendimiento aquí pasa a ser en dólares por caballo de fuerza. Una relación baja (1:0) indica más caballos de fuerza por dólar que una relación más alta (2:0).

Un vendedor puede utilizar el espacio de rendimiento descrito anteriormente para hacer este tipo de análisis sustituyendo una variable del rendimiento del producto por el precio. En el gráfico del gráfico III, cada artículo de una línea de productos se puede representar con un punto. Se puede representar cualquier línea de productos en concreto uniendo los puntos de cada artículo de la línea para formar una curva. Las curvas de precio-rendimiento se han utilizado en la industria de la informática con cierto éxito para mostrar la evolución del sector a lo largo del tiempo. Ahí, por ejemplo, se puede ver el mayor rendimiento por dólar (o productividad) que se obtiene con cada generación sucesiva de ordenadores.

Gráfico III Curvas de precio-rendimiento

Teóricamente, sería posible crear un espacio tridimensional (o más) de precio-rendimiento, con varias dimensiones del rendimiento del producto graficadas en función de una dimensión de precio. Pero como es imposible que los gerentes visualicen el espacio tridimensional, y mucho menos más dimensiones, les resulta más práctico seleccionar una característica de rendimiento principal.

Sin embargo, la curva precio-rendimiento más clara lleva a uno a caer de nuevo en la trampa de las características frente a las ventajas. El atributo de rendimiento que aparece en las curvas de rentabilidad suele ser una característica, no una ventaja. El comprador de tractores sobre orugas, por ejemplo, no está realmente interesado en los caballos de fuerza, sino en la cantidad de tierra que se mueve por hora. Una vez más, el espacio se puede definir en términos orientados al cliente, como yardas de tierra movidas por hora.

Por lo tanto, en lugar de contrastar el precio con las características o el rendimiento, el vendedor debería recordar el uso final del producto y analizar el precio junto con las ventajas y los costes. Para evaluar de manera significativa las ventajas y los costes de un sistema complejo se necesita mucha creatividad y un cálculo meticuloso. En todo momento, el vendedor debe vigilar a los clientes y sus percepciones.

Además, es posible que el vendedor tenga que tener en cuenta como posibles costes que preocupan a los clientes, que normalmente ni siquiera se piensa en cuantificar. Por ejemplo, si se comercializa un equipo de capital fundamental para un sistema de fabricación total, teniendo en cuenta las ventajas de la fiabilidad, es muy posible que un vendedor tenga que evaluar el coste para su cliente de cerrar todo el sistema de producción si ese riesgo es importante para el cliente. Está claro que los diferentes clientes tendrán diferentes preocupaciones y utilizarán el producto en diferentes sistemas. Como resultado, es probable que perciban que el mismo producto tiene diferentes ventajas y costes. Para ver un resumen de los conceptos importantes de un análisis de las compensaciones costo-beneficio, consulte la barra lateral «Un enfoque de precios con el cliente».

Un enfoque de precios basado en el cliente

1. Un compromiso con la filosofía de que el cliente elija los productos comparando los beneficios con

…

Cómo deben determinar los vendedores el precio

Para el vendedor industrial, el proceso de determinación del precio es mucho más complicado que simplemente seleccionar un precio. Como el cliente considera el precio como un aspecto integral del producto, también debe hacerlo el fabricante. Por lo tanto, el precio debe considerarse una variable de diseño a la hora de planificar el producto, como uno de los varios atributos fundamentales de rendimiento. La estrecha relación entre la política de precios y productos tiene un gran impacto en todo el proceso de planificación y precios del producto.

Para ver un ejemplo en concreto, echemos un vistazo al negocio de los tractores sobre orugas.6 En el mercado estadounidense, Caterpillar dominaba tradicionalmente el mercado de tractores grandes de más de 100 caballos de fuerza. Por otro lado, Deere & Company dominaba el mercado de pequeñas máquinas utilitarias de menos de 100 caballos de fuerza. Luego, aproximadamente al mismo tiempo, Deere y Caterpillar entraron en los dominios de mercado del otro. La nueva tractora grande de Deere tenía una transmisión hidrostática que, según la dirección de Deere, proporcionaba unos 15% mejor productividad por caballo de fuerza que en las unidades comparables existentes. Sin embargo, Deere no estaba familiarizado con el mercado de los tractores grandes y era un poco desconocido para el cliente de este mercado.

Al diseñar sus nuevos tractores, Deere tenía cuatro líneas de acción disponibles:7

1. Podría introducir unidades un poco más grandes en potencia que la unidad Caterpillar de la competencia.

2. Podría introducir unidades con la misma potencia que las unidades Caterpillar.

3. Podría introducir unidades un poco más pequeñas que las unidades Caterpillar.

4. Podría colocar sus entradas entre las unidades Caterpillar existentes.

La última opción requeriría reeducar el mercado, una empresa ambiciosa ante una competencia tan competente y arraigada. Como este producto era tan complejo, que implicaba varios años de diseño y millones de dólares en costes de ingeniería y herramientas, la decisión de Deere fue difícil e importante. Está claro que se trataba tanto de una política de productos como de una decisión de precios. En la industria de los tractores sobre orugas, parte del precio viene determinado por los costes de fabricación. El coste, a su vez, viene determinado por el tamaño del producto y por otras variables, como el volumen de la unidad. Otro punto importante es que el precio se puede cambiar, especialmente bajar, con mucha más facilidad y rapidez de lo que se puede cambiar el producto.

(Sin embargo, el tenor inflacionario general de la economía ha hecho que sea mucho más fácil subir los precios que antes. Un aumento de precios no es el shock que antes era. Además, si el precio sube demasiado en un momento dado, se puede reajustar saltándose una futura subida de precios en el sector.)

El diseño básico del producto en sí mismo es lo más difícil de cambiar de cualquier forma material.

Al considerar estas opciones, es importante tener en cuenta el papel que desempeña la percepción del cliente sobre el rendimiento. La estrategia de precios adecuada puede ser diferente en una situación en la que los clientes ven la potencia como la variable principal que en una en la que ven la productividad (yardas movidas por hora) como la variable clave.

Según el estudio de caso (en el que se ocultan algunos datos), Deere presentó su tractor aproximadamente al mismo precio y con una potencia ligeramente superior a la unidad de la competencia de Caterpillar. Para fomentar la rapidez de las pruebas y la adopción de su producto, la dirección de Deere aparentemente transfirió al cliente todos los beneficios del aumento de la productividad que se derivaba de la nueva tecnología. Además, al parecer no quería alejarse mucho de los tamaños de tractores establecidos en la industria.

Planificación de precios y productos

Si se acepta la importancia básica de la opinión del cliente a la hora de fijar el precio y el concepto de que el cliente equilibre las ventajas y los costes, queda claro que la planificación de los productos y los precios pasan a ser un solo proceso. De hecho, en el marketing industrial, es casi imposible separarlos. En gran medida, el precio define el mercado, la competencia y la posible aplicación del producto. Está muy influenciado por el coste, que, a su vez, está relacionado con el volumen y el rendimiento de la unidad. En la otra dirección, el precio afecta al volumen unitario.

Una vez que un producto está en un espacio de precio-rendimiento, no queda fijo allí para siempre; se puede mover cambiando su precio o cambiando sus atributos físicos o de rendimiento del servicio. En cualquier caso, la planificación de los productos y los precios deben gestionarse simultáneamente. Quizás dos ejemplos serían útiles en este caso. En una, un fabricante de un plástico de ingeniería caro desarrolló una nueva versión del producto que ofrecía claras ventajas de rendimiento con respecto a la versión existente. Además, sobre la base del coste directo, la nueva versión era más barata que la anterior. Sin embargo, cuando la amortización de los gastos de desarrollo se añadió al coste directo, el total superó el coste total asignado de la versión anterior.

La empresa tenía varias opciones claras en cuanto al precio de ambos artículos y al momento de la presentación del nuevo producto. Era posible, por ejemplo, introducir el nuevo producto a un precio superior en comparación con el anterior y mantener el anterior a su precio actual. O la dirección podría reducir el precio del más antiguo. Esa opción me pareció especialmente interesante porque los ingenieros de la empresa esperaban reducir los costes de procesamiento del producto anterior mediante un nuevo proceso de fabricación no aplicable a la nueva versión. Si se quería reducir el precio, la dirección tenía que decidir si lo hacía antes de la introducción de la nueva versión o simultáneamente con ella.

Por último, la empresa podría simplemente sustituir la versión anterior por la más nueva. Al abordar esta situación, los directivos implicados tuvieron que tener en cuenta las ventajas, los costes para los clientes, el uso de los sistemas y la percepción de los clientes, no solo los propios costes de la empresa.

En otra situación, un fabricante de un tipo de motor eléctrico especializado se vio presionado por un nuevo competidor que ofrecía una unidad más barata y de menor calidad diseñada para las necesidades de un segmento del mercado en rápido crecimiento. En este caso, la dirección podría desarrollar un motor especializado para el mismo segmento o enfrentarse de frente a su competidor reduciendo los precios de toda su línea. La dirección optó por desarrollar un nuevo motor para este segmento en lugar de reducir el precio y sacrificar el margen en toda su línea. Fortuitamente, el fabricante descubrió entonces otros segmentos del mercado, en los que su penetración había sido baja, que tenían aplicaciones para un motor nuevo, más barato y de menor calidad.

Como herramienta competitiva, los precios tienen una ventaja especialmente fuerte sobre la planificación del producto: casi siempre es más rápido y fácil cambiar el precio que cambiar el producto o el servicio. Los cambios en la parte de servicio «software» del producto tardan mucho en implementarse. No se puede desarrollar fácilmente una mejor capacidad de ingeniería de aplicaciones, mejorar la fuerza de ventas o implementar un programa rápido de procesamiento y entrega de pedidos. Por lo tanto, en la situación del motor eléctrico que se acaba de describir, si el problema fuera urgente y el desarrollo de una nueva línea fuera un proceso largo, el fabricante casi se habría visto obligado a responder con una reducción de precios.

Sin embargo, los cambios en los precios son fáciles de copiar para la competencia. A menos que una empresa tenga una ventaja de costes subyacente sobre otra empresa, es difícil desarrollar una posición sólida únicamente en función del precio. El gráfico IV muestra el impacto, el coste, el riesgo y la facilidad de respuesta de la competencia ante varios tipos de cambios en la línea de productos y los precios.

Anexo IV Factores de planificación a tener en cuenta al cambiar los precios en las líneas de productos Nota: Es importante tener en cuenta que el término riesgo, tal como se utiliza aquí, puede no ser riesgo real. Nos hemos centrado en el riesgo a corto y moderado plazo. Los verdaderos riesgos a largo plazo pueden ser muy diferentes. En situaciones de cambios rápidos, especialmente tecnológicos, puede ser mucho más arriesgado realizar pequeños cambios en los productos y procesos que hacer cambios sustanciales.

Relacionar el precio con la estructura de costes

Hasta ahora, nos hemos centrado casi por completo en el cliente. Sin embargo, la propia estructura de la empresa también desempeña un papel importante en el proceso de planificación de precios.

La política de precios debe estructurarse de tal manera que aproveche al máximo la estructura de costes de la empresa y, siempre que sea posible, se base en la competencia competitiva distintiva de la empresa. Sin embargo, cabe señalar que, en la mayoría de las situaciones, el precio se puede utilizar para moldear la demanda, pero no para cambiarla radicalmente. Al fin y al cabo, hay que tener en cuenta otros elementos de los costes del cliente, así como de las ventajas.

Una empresa que tenga una planta de fabricación altamente automatizada, por ejemplo, y una fuerza de ventas cara tal vez quiera generar grandes pedidos y ofrecer importantes descuentos por volumen para ello.8 Los pedidos grandes, que aprovechan las económicas tiradas largas del equipo, justifican el elevado coste de la llamada de venta. Por otro lado, otra empresa con una amplia línea de productos, una operación de fabricación que requiera más mano de obra y una gran red de distribución con los consiguientes costes fijos altos, podría tener una pendiente mucho más suave hacia su curva de descuentos por volumen.

Sin embargo, los gerentes no pueden suponer que siempre se aplica la relación entre gran empresa (pedido grande, empresa pequeña y pedido pequeño). En muchas situaciones, una empresa pequeña puede hacerse un hueco especializado en torno a los grandes pedidos y las tiradas largas. Con los gerentes de alto nivel que actúan como administradores de cuentas, una empresa pequeña puede atender a clientes capaces de hacer grandes pedidos de forma directa. El gran fabricante, por otro lado, puede cubrir todos los segmentos del mercado con una amplia línea de productos y una distribución intensiva. Al hacerlo, sirve tanto a los usuarios pequeños como a los grandes.

El gerente debe basar su otra política de productos, su visión de la segmentación del mercado y el precio en el uso (medido por el tamaño de una entrada de una sola línea del formulario de pedido) que el cliente vaya a hacer del producto, y no en el tamaño del cliente o el total de negocios que dé a la empresa del gerente.

Hay muchas otras situaciones en las que los gerentes crean una política de precios en torno a una estructura de costes existente. Por ejemplo, los gerentes pueden diseñar una estructura de costes y sus estrategias subyacentes de fabricación, marketing, ventas y distribución para complementar una política de productos y una estrategia de precios determinadas. Nos parece que si una política de productos y una estrategia de precios responden realmente a las necesidades de los clientes, el mejor enfoque a largo plazo es crear la estructura de costes que se adapte a ellas. Si bien quizás sean apropiadas a corto plazo, las estrategias de mercado que sacrifican las ventajas para los clientes en aras de proteger los intereses de la empresa, como la estructura de costes existente, están condenadas al fracaso a largo plazo.

Nota final

Empezamos este artículo con una filosofía básica basada en los clientes y sus percepciones sobre los beneficios y los costes. Ese concepto es el más importante. Los precios deben basarse en la percepción de los clientes sobre el valor del producto, que depende del total de sus sistemas de uso.

Técnicas como el espacio de rendimiento y las curvas precio-rendimiento ayudan a implementar el concepto de primacía del cliente. Pero son técnicas, no fines en sí mismas. Los vendedores industriales ganan o pierden en la mente del cliente.

Referencias

1. «Precios flexibles», Semana de los Negocios, 12 de diciembre de 1977, pág. 78.

2. E. Raymond Corey, Marketing industrial: caso y conceptos, «E.I. DuPont de Nemours & Co.» (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, segunda edición, 1976) pág. 179.

3. El modo de marketing: vías hacia el crecimiento empresarial (Nueva York: McGraw-Hill, 1969), capítulo I.

4. Wroe Alderson sugirió el concepto básico de colocar los productos en un espacio de productos o actuaciones en 1957 ( Comportamiento de marketing y acción ejecutiva, Homewood, Illinois.: Richard D. Irwin). Al parecer, parte de su pensamiento se debió a trabajos anteriores de Hans Brems («La interdependencia de las variaciones de calidad, el esfuerzo de venta y el precio», Revista trimestral de economía, Mayo de 1948, págs. 418 a 440).

5. Paul E. Green y Yoram Wind, «New Ways to Measure Consumers’ Judgments», HBR julio-agosto de 1975, pág. 107; y Brian T. Ratchford y Gary Ford, «A Study of Prices and Market Shaks in the Computer Main Frame Industry», El Journal of Business, Abril de 1976, pág. 194.

6. Para obtener más información sobre esta situación en particular, consulte el estudio de caso titulado «Deere & Company: Industrial Equipment Operations», Intercollegiate Case Clearing House, Boston, MA 02163, número de pedido 9-577-112.

7. Agradecemos mucho la ayuda de Ken Kessler, del personal de ingeniería de Deere, para explicarnos estas opciones.

8. La Ley Robinson-Patman prohíbe que una empresa favorezca a un cliente en lugar de a otro de la competencia. Pero sí permite fijar precios, lo que refleja el ahorro de costes. Para obtener más información sobre esta ley tan compleja, consulte Richard A. Posner, Ley Robinson-Patman: regulación federal de la diferencia de precios (Washington, D.C.: Instituto Empresarial Estadounidense de Investigación de Políticas Públicas, 1976).