Distribuidores industriales: ¿cuándo, quién y cómo?

Ahora que el coste medio de una llamada de venta directa supera$ 100 o más productores confían en los distribuidores industriales para atender los principales mercados. Los distribuidores son firmas independientes, que normalmente están compuestas solo por un puñado de vendedores y personal de soporte. A diferencia de los representantes de los fabricantes, que asumen la función de representantes de ventas y trabajan a comisión, los distribuidores industriales toman posesión de los productos que venden y asumen la función de socios de los fabricantes.

Los gigantes industriales como 3M, Norton, Pfizer y Mead Paper obtienen una gran parte de sus ventas a través de estos distribuidores. Para contrarrestar la competencia, procedente principalmente de los fabricantes japoneses de fotocopiadoras, tanto IBM como Xerox nombraron recientemente distribuidores independientes para comercializar sus fotocopiadoras y máquinas de escribir de bajo precio.

Pero comercializar un producto industrial a través de distribuidores es arriesgado y complicado. Pensemos en la situación a la que se enfrenta un conocido productor industrial que desarrolló lo que creía que era un producto prometedor. Tras cederlo a distribuidores independientes, acumular un inventario sustancial y cubrir la cartera de distribuidores, la empresa descubre un año después que el producto se vende mal. No es sorprendente que el director general y otros funcionarios estén consternados.

Se preguntan: «¿Es un producto pésimo? … ¿Tiene un precio demasiado alto? … ¿Estamos haciendo algo mal en las ventas? … ¿Los distribuidores nos están decepcionando?» Pero estas preguntas podrían ser incorrectas. Quizás el producto no sea adecuado para este tipo de acuerdo de venta. O quizá la empresa eligió los distribuidores equivocados para comercializar el artículo. Además, como muchas empresas, es posible que la organización no tenga a una sola persona que supervise el proceso de venta a través de distribuidores. En teoría, el principal ejecutivo de marketing o ventas asume esta responsabilidad, pero en la práctica tiende a fragmentarse y descuidarse.

Muchos de los errores que cometen los productores al seleccionar y utilizar los distribuidores se pueden evitar o corregir. Las empresas que quieran confiar en gran medida en los distribuidores industriales deben decidir primero si los productos son los candidatos adecuados para este enfoque de venta. Si deciden afirmativamente, deberán seleccionar a los mejores candidatos a distribuidores. Por último, las empresas deben poder evaluar el desempeño de sus distribuidores.

¿El producto es correcto?

Los productos adecuados para distribuidores independientes suelen tener las siguientes características:

1. Una base de clientes potenciales grande. Es poco probable que un distribuidor haga un trabajo tan bueno vendiendo un producto que atraiga solo a un puñado de clientes como lo haría el productor. Sin embargo, los productores suelen permitir que los productos personalizados se conviertan en artículos de distribución. Por ejemplo, cuando los distribuidores vendían juntas especiales de metal y goma diseñadas para adaptarse a las necesidades de los clientes, prácticamente no creaban cuentas nuevas. Después de varios años, quedó claro que los distribuidores solo recibían pedidos repetidos de cuentas obtenidas originalmente por el personal de ventas del fabricante. Cuanto más amplia sea la base de clientes con los requisitos estándar, mayor será la necesidad de una red de distribuidores.

2. Un artículo que se puede almacenar. La mayoría de las piezas, productos químicos o maquinaria diseñados por el cliente se eliminan fácilmente como posibilidades para los distribuidores. El producto debería almacenarse y repararse fácilmente a nivel local, al igual que un artículo del catálogo que se fabrica en grandes cantidades y se vende de unos pocos a la vez.

3. Ventas en pequeñas cantidades. Los artículos que se venden al por mayor no suelen venderse a través de distribuidores. La norma de venta de pequeñas cantidades se aplica especialmente a los artículos de maquinaria pesada, como maquinaria de construcción y camiones. El cliente compra uno o varios a la vez y le preocupa la posterior disponibilidad del servicio y las piezas. Los distribuidores pueden vender las piezas de repuesto que se venden por unos pocos dólares cada una.

4. Clientes de bajo nivel. Cuanto menor sea la responsabilidad de la organización de comprar un artículo, más probabilidades habrá de que se venda a través de un distribuidor. La estructura organizativa plana de una empresa dirigida por su propietario tiene poca o ninguna especialización en compras y, por lo tanto, compra a menudo a un distribuidor. Algunos productos, como algunos mecanismos de control de aeronaves, los compran directamente al productor los altos directivos de la empresa compradora. Al diseñar y producir los mecanismos de un avión determinado, el proveedor necesita ingenieros altamente cualificados que trabajen con los ingenieros de diseño y el personal de aprovisionamiento del cliente.

Sin embargo, otros productos que se venden al mismo fabricante de aviones, como juntas tóricas o cierres, están estandarizados y se pueden vender a través de distribuidores a funcionarios de compras para quienes el servicio listo para usar es importante. Durante las fases de introducción de la mayoría de los productos industriales, los especifican los ingenieros de diseño y los venden a ellos. El esfuerzo de venta a menudo requiere relaciones de tipo ingeniero a ingeniero. A medida que el producto se dé a conocer más, el departamento de compras asume la función principal de compra.

5. Entrega y servicio rápidos. Si el producto se necesita inmediatamente debido a una avería del equipo o a una escasez de suministros operativos, es fundamental sustituirlo rápidamente. El coste del tiempo de inactividad de una plataforma de perforación petrolera es superior a$ 100 por minuto y el tiempo de inactividad en una línea de montaje de motores de automóviles es superior a$ 100 000 por hora. Los minutos pueden ser cuestión de vida o muerte cuando el quirófano de un hospital necesita un tubo quirúrgico pequeño o piezas para una máquina de soporte vital. En todas estas situaciones, cuanto mayor sea el tiempo de inactividad, más costosa será la situación y mayor será la necesidad de prompt delivery y, posiblemente, de servicio técnico por parte de un distribuidor local.

Selección de distribuidores

Si un producto no cumple con alguno de los cinco requisitos anteriores, probablemente no triunfe como artículo del distribuidor. Sin embargo, el mero hecho de cumplirlos todos no garantiza el éxito. Hay muchos escollos que evitar en la selección de los distribuidores.

Piense en los segmentos del mercado

Muchos productores industriales piensan principalmente en términos de cobertura geográfica antes de considerar los distintos segmentos de mercado o de clientes. Esa forma de pensar lleva a limitar las ventas. Por ejemplo, partes de las industrias de productos marinos y forestales están ubicadas en el noroeste del Pacífico. Pero los clientes de estos dos mercados suelen comprar el mismo producto en diferentes distribuidores de la misma región. El cliente marítimo compra principalmente a un distribuidor de suministros marítimos, que vende productos especiales para las necesidades de sus clientes. Entre las necesidades está contar con productos aprobados por la Guardia Costera de los Estados Unidos por su resistencia a la corrosión del agua salada; los mercados de madera y madera contrachapada no necesitan esa aprobación.

Además, los clientes prefieren tratar con distribuidores que conozcan el idioma de su sector. Por lo tanto, los clientes de productos de madera que residen en la misma área geográfica y que compran algunos de los mismos productos que los clientes marítimos utilizan un distribuidor que solo presta servicios a la industria de productos forestales. En muchos casos, los clientes y los distribuidores de los dos sectores no se conocen.

Deere emplea a diferentes distribuidores para atender a los segmentos del mercado de equipos agrícolas y de construcción. Caterpillar utiliza diferentes distribuidores para atender a los mercados de motores de equipos de construcción, carretillas elevadoras y camiones diésel en los mismos territorios geográficos.

El productor inteligente piensa en diferentes tipos de distribuidores para atender segmentos de mercado diferentes o especializados. Si un fabricante ya está penetrando en un segmento del mercado, el segundo o tercer participante en ese segmento de mercado debería considerar detenidamente el tipo de distribuidor que eligió el primero exitoso.

Por último, los productores deben conocer el mercado total potenciales para cada segmento de mercado y territorio geográfico. A continuación, pueden comparar los potenciales con las ventas reales de cada distribuidor. Esta información debería ayudarlos a desarrollar cuotas de distribución anuales en función del tamaño del mercado local y las tasas de crecimiento. Las decisiones sobre la dirección y la adición de distribuidores son cada vez más fáciles.

Cambios en el ciclo de vida

Muchas empresas no reconocen que los requisitos de venta de un producto cambian a lo largo de su ciclo de vida. El productor industrial que tiene los distribuidores equivocados para la fase en la que se encuentra el producto puede hacer las siguientes observaciones sobre sus distribuidores: «No llaman a las personas adecuadas… No saben cómo vender las ventajas del producto… El distribuidor casi siempre atiende pedidos repetidos por teléfono y la entrega es demasiado lenta».

Un producto desconocido en el mercado necesita un distribuidor especializado que pueda prestar asistencia técnica a medida que se solucionan los errores y se desarrollan nuevos usos con los ingenieros del cliente. Para justificar todo el tiempo dedicado a educar a los clientes potenciales, es probable que el distribuidor exija un territorio exclusivo. A medida que se desarrollen más aplicaciones para el producto, los conocimientos técnicos se vuelven más disponibles en los manuales y manuales hasta que, por fin, son de conocimiento común.

El viaje de un producto industrial determinado de la innovación a la obsolescencia va de 10 a 50 años. Esto significa que un tipo de distribuidor industrial podría tener éxito con un producto durante mucho tiempo. A medida que el producto madura, se estandariza y se hace más conocido, se necesita una cantidad cada vez menor de conocimientos especializados para venderlo. Al madurar el ciclo de vida del producto, el tiempo de entrega y el precio listos para usar pasan a ser más importantes que la necesidad de conocimientos especializados. En este momento, los productores deberían considerar la posibilidad de ampliar el número de distribuidores generales en los territorios no exclusivos.

Obtener los productos especificados

No dé por sentado que sus distribuidores recibirán su producto especificado. Solo en casos poco comunes, un distribuidor de ingeniería realiza el trabajo de especificación y, solo si el especificador y el usuario se encuentran en la misma área geográfica.

Si no se realizan las especificaciones requeridas, el distribuidor industrial no recibirá los pedidos. Por ejemplo, al construir una planta en California, la sede de General Motors podría firmar un contrato para una línea de producción automatizada con un fabricante de máquinas-herramienta de Ohio. Una empresa que quiera vender piezas a ese proveedor primero debe cumplir con las especificaciones de GM. Sin la aprobación de la sede corporativa de General Motors, el distribuidor no puede atender al fabricante de máquinas-herramienta.

Una solución para los productores consiste en designar a una persona para que no haga más que especificar o calificar los productos de la empresa en los fabricantes de equipos originales (OEM), las agencias gubernamentales, las empresas de automóviles, los ferrocarriles o donde sea. Esta persona puede ser un especialista en productos que también conozca el sector.

Políticas de productores y distribuidores

Como los canales de distribución industrial están fuera de la empresa, las políticas de gestión que los rigen no se pueden desarrollar ni administrar de forma rutinaria. Los distribuidores suelen ser empresarios independientes que son propietarios de 100% del negocio; el productor industrial debe desarrollar con mucho cuidado políticas de distribución que no entren en conflicto con las de sus socios con beneficios.

Antes de seleccionar y franquiciar a los distribuidores de un producto, los productores deben desarrollar políticas junto con el distribuidor que aborden las siguientes áreas:

Información de usuario.

Para formular las políticas de marketing futuras, los productores industriales deben saber quiénes son sus clientes finales. Algunos productores exigen que los distribuidores informen de cada venta por número de pieza, cliente, destino y lugar de facturación. Esto, a su vez, ayuda al productor a realizar análisis de mercado eficaces para los distribuidores.

Esa información a veces está disponible en las garantías de los equipos que los clientes rellenan y devuelven al productor. Sin embargo, para los componentes y productos consumibles industriales o técnicos, como productos químicos, rodamientos y suministros quirúrgicos, no existen sistemas de información de comentarios sobre la garantía del comprador. Es comprensible que el productor que tiene una reputación desfavorable por quitarles a los distribuidores las cuentas desarrolladas por los distribuidores tenga dificultades para obtener esa información de ventas de los distribuidores. Para estos productores, los consejos de distribuidores pueden ser una valiosa fuente de información sobre el mercado. Una reunión con los distribuidores representa contactos con cientos de clientes finales.

Prestación de servicios a cuentas grandes.

Cuando un distribuidor ha creado una cuenta OEM o de usuario final grande, se necesita una política clara para determinar si la cuenta permanece en manos del distribuidor o la gestiona directamente el productor. Algunas empresas dejan en paz la cuenta OEM desarrollada por el distribuidor mientras la cuenta esté a la altura de su potencial.

Inventarios y precios.

La mayor parte del capital de una distribuidora se destina a los inventarios del productor. Las prácticas de precios del productor pueden mejorar, proteger o penalizar el valor de mercado y los márgenes de beneficio de los inventarios. Un fabricante cuyos vendedores regionales acuden a los distribuidores tiene la política de pagar a la fuerza de ventas únicamente en función de lo que venda el distribuidor y no de lo que compre. Esto elimina la tentación de sobrecargar al distribuidor con inventario.

Evaluación de las cualificaciones

Los productores tienden a elegir distribuidores que ya están sobrecargados de productos y a evitar a los que no cuentan con financiación suficiente. Los distribuidores industriales exitosos suelen ser cortejados por numerosos productores y, como consecuencia, probablemente tengan tantas líneas de productos como puedan gestionar de manera efectiva. Pero normalmente hay que demostrar un producto técnico a los clientes; los distribuidores con pocas líneas de productos suelen ser los que mejor pueden ofrecer esa asistencia técnica concentrada.

Las empresas industriales suelen equivocarse al no elegir el distribuidor más nuevo, con financiación insuficiente, porque los funcionarios corporativos advierten: «Tenga cuidado con los que se quedan escasos y no tienen los medios financieros adecuados para llevar nuestro inventario o hacer negocios con nosotros». Esto crea un sesgo hacia el distribuidor más maduro y mejor financiado, que puede no ser el distribuidor agresivo y especializado que necesita el producto. La calificación crediticia de la nueva pero agresiva distribuidora rara vez será algo que entusiasme a los financieros del Ministerio Central.

El fabricante podría equivocarse aún más al no intentar ayudar a financiar o apoyar de otro modo al prometedor distribuidor. Algunos productores han permitido la creación de nuevos distribuidores y, eventualmente, la compra de la distribuidora. Un acuerdo común es hacer que el vendedor de un productor abra una tienda propiedad de la empresa, que el empleado compra una vez que sea rentable.

Un solo distribuidor rara vez puede ofrecer a un productor la cobertura de mercado y la penetración necesarias en las grandes regiones comerciales. Los productores deben evitar saturar cualquier mercado con distribuidores hasta el punto de que el potencial de beneficios deje de ser atractivo para todos. Por lo tanto, los productores industriales deben analizar continuamente la estructura del mercado y evaluar el potencial de cada segmento del mercado.

Por último, se debería privar de sus derechos a los distribuidores que no sean lo suficientemente agresivos o estén sobrecargados. Los productos industriales que requieren una venta muy técnica deben ser gestionados por un distribuidor especializado. Los productos industriales que se compren principalmente en función del precio y el servicio deberían colocarse en distribuidores de línea general agresivos.

Formación y asistencia para distribuidores

A menudo, los representantes de ventas del distribuidor no tienen la formación ni el apoyo necesarios, como dirían algunos: «Francíelos y olvídese de ellos». Capacitar eficazmente al personal de ventas de los distribuidores para que vendan un producto lleva muchas horas. El productor debe demostrar las características y ventajas del producto para muchas situaciones o aplicaciones diferentes. Cuanto más técnico sea el producto, más tiempo necesitará para la formación de ventas. A veces, el productor debe formar tanto al distribuidor como a los clientes iniciales.

Los fabricantes también deberían ofrecer a los distribuidores asistencia técnica sobre el terreno para las posibles cuentas clave. Algunos productores cuentan con vendedores regionales que pueden acompañar a los distribuidores en las llamadas y proporcionarles apoyo técnico. Si bien la fuerza de ventas del productor puede considerarse un lujo, puede desempeñar funciones tan valiosas como analizar las cuentas y obtener especificaciones. El payoff puede llegar de 6 a 12 meses después.

Los fabricantes pueden ayudar aún más a sus distribuidores complementando la documentación de los productos con publicidad intensa en revistas especializadas para generar consultas y oportunidades de venta. Cuando reciba consultas, el productor debe entregarlas sin demora al distribuidor correspondiente.

Los manuales y guías que ayudan a las personas a utilizar un producto o a resolver problemas técnicos también han demostrado ser excelentes herramientas de venta. Existen ejemplos muy conocidos en muchos sectores. El «Manual Merck», que se publicó por primera vez en 1899, se escribió para ayudar a los médicos a seleccionar los medicamentos, y señalaba que «la memoria es traicionera» y que «incluso el médico más informado necesita un recordatorio que le permita recetar exactamente lo que necesita el paciente».1 En 1983, el «Manual Merck» salió en la 14ª edición; cubre 2500 páginas sobre trastornos y terapias sugeridas. El «Manual de juntas tóricas» de Parker Hannifin Corporation ayuda a los ingenieros de diseño a especificar soluciones para evitar fugas en los sistemas de aceite o aire. Ingersoll-Rand escribió el «Libro del médico perforador» para ayudar a los perforadores a seleccionar la broca, la velocidad y la configuración en diversas situaciones de minería de rocas y carbón.

Evaluación del desempeño

Una vez que las empresas hayan llegado a un acuerdo con los distribuidores, los fabricantes deberían revisar periódicamente el desempeño de sus distribuidores. He aquí un posible enfoque de evaluación:

Etapa 1: evaluación de la alta dirección. La dirección revisa sus cifras sobre el crecimiento de las ventas que logra el distribuidor y compara la cuota de mercado en el territorio asignado con la media nacional. El director de ventas del distrito también clasifica a los distribuidores como excelentes, buenos, razonables o malos, teniendo en cuenta la atención que se presta a los productos, el servicio de atención al cliente y la calidad de la cobertura en el área asignada. Al combinar los datos de la sede y las opiniones de los directores de distrito, los gerentes pueden identificar rápidamente a los mejores distribuidores y marcar los que dudan para evaluarlos más a fondo.2

Esta evaluación también puede incorporar el enfoque utilizado en la prueba. Una vez que se conozcan los potenciales de mercado de un segmento del mercado de productos de cada territorio, se pueden comparar con la penetración real en el mercado o la cuota de mercado del distribuidor en cada territorio. Un distribuidor con un producto de las categorías 3 o 4 necesita mejoras; posiblemente habría que abrir otra sucursal o tal vez colocar el producto en otro tipo de distribuidor. Si un distribuidor tiene varias líneas, se puede realizar el mismo análisis en conjunto para cada distribuidor.

Enfoque de evaluación de los distribuidores existentes

Etapa 2: evaluación del territorio regional. Con una evaluación detallada de la sede de los distribuidores «problemáticos», la persona responsable de la evaluación de campo clasifica a cada uno según diez criterios:

1. Adecuación de la experiencia empresarial, como se refleja en la calidad del servicio de atención al cliente.

2. Cobertura del área asignada y el horario disponibles para buscar más negocios.

3. Competencia en la gestión de la empresa (gestión de ventas, control financiero, mantenimiento de registros, almacenamiento y control de inventario).

4. Tendencia histórica del volumen medida en comparación con los requisitos de rendimiento establecidos por el director de ventas del distrito de la empresa.

5. Cuota de mercado en el área asignada.

6. Demostró su voluntad de ofrecer una línea completa de productos y atender todas las necesidades de los clientes.

7. Turnos de inventario anuales.

8. Eficiencia y estado de las instalaciones y el equipo del almacén.

9. Situación financiera (cuentas por cobrar, situación de caja, obligaciones pendientes, inventarios, activos fijos y registro de pagos).

10. Capacidad de crecer en el área asignada.

El astuto fabricante industrial se enfrenta periódicamente a la tarea de hacer más esfuerzos por parte de ciertos distribuidores o de reemplazar a los que tienen un desempeño constante de manera inadecuada. El director de ventas de la zona sureste de un gran fabricante de equipos eléctricos comerciales decidió analizar detenidamente su red de distribución cuando, después de tres años, las ventas de su región cayeron del tercer al quinto lugar entre las seis regiones de ventas. Habló con cada uno de sus 30 distribuidores, analizó sus resultados de ventas en los últimos años y los clasificó en tres categorías: (1) distribuidores cuyas cuotas de mercado se situaron iguales o superiores a la media nacional, (2) distribuidores por debajo de la media nacional pero capaces de alcanzarla, y (3) aquellos para los que la media nacional parecía irremediablemente fuera de su alcance.

Las evaluaciones de distribución completas y periódicas requieren tiempo y diplomacia considerables. Sin embargo, la mejora y el fortalecimiento continuos de la red de distribución son necesarios para gestionar un canal de distribución de forma eficaz.

La recompensa

Una buena red de distribuidores suele ser la clave del liderazgo del mercado y del éxito empresarial general. Como el desarrollo y el mantenimiento requieren muchos años de atención continua, una organización sólida de productores y distribuidores suele ser un gran obstáculo para la competencia. Sin una red sólida, incluso un fabricante con un producto superior puede fallar en el mercado. Un productor que reconoce la importancia de los distribuidores tiene una gran ventaja competitiva que puede generar beneficios atractivos para sí mismo y para sus distribuidores.

1. «El manual de Merck», publicado por Merck, Sharp & Dohme Research Laboratories, división de Merck & Co., Inc., Rahway, Nueva Jersey, 1983.

2. A.L. McDonald, Jr., «Dando forma a los canales de distribución», Horizontes empresariales, Verano de 1964, pág. 24.