En tiempos de incertidumbre, la mejor estrategia es la adaptabilidad

Los altos ejecutivos suelen lamentarse: «Si tan solo tuviéramos mejores previsiones, podríamos idear mejores planes». Presionan a sus equipos para que hagan proyecciones más precisas sobre la evolución de sus mercados, la competencia responderá y los consumidores reaccionarán, pensando que la precisión de las previsiones es la clave para definir las estrategias ganadoras.

Pero intentar desarrollar previsiones precisas es una tontería. Meteorólogo Edward Lorenz lo demostró hace casi 60 años, cuando popularizó « el efecto mariposa.» Sugirió: «Una mariposa agita sus alas en la selva amazónica y, posteriormente, una tormenta arrasa media Europa». Si bien esta declaración se interpreta a menudo en el sentido de que «las cosas pequeñas pueden tener un gran impacto», la visión de Lorenz era en realidad mucho más profunda: en los sistemas complejos, los pequeños cambios en una variable pueden no tener ningún efecto o ser masivos_, y es prácticamente imposible predecir cuál va a ser el caso_.

Antes del trabajo de Lorenz, los pronosticadores suponían que una especificación aproximada de las condiciones iniciales arrojaría una predicción aproximada de los resultados futuros. El modelo de Lorenz demostró que esa suposición era totalmente falsa. Lo encontró sin un perfecto delineación de las condiciones iniciales, las predicciones son inútiles.

Hoy en día, el efecto mariposa es casi universal. Nuestro mundo es más complejo e interconectado que nunca. La creciente globalización, los avances en la tecnología de las telecomunicaciones, los cambios en las preferencias de los consumidores, la inestabilidad geopolítica y muchos otros factores han hecho que el futuro sea en gran medida impredecible. Capturar todas estas relaciones en una previsión fiable es impracticable.

Entonces, ¿qué deben hacer los ejecutivos? En el trabajo de Bain con los clientes, asesoramos a los ejecutivos que operan en condiciones de extrema incertidumbre que se aseguren de que su elaboración de estrategias se caracteriza por la voluntad de adaptación, la flexibilidad incorporada y una planificación dinámica.

Disposición a adaptarse

Stephen Hawking es famoso acreditado con el dicho: «La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio». Si es imposible predecir lo que está a la vuelta de la esquina, el secreto del éxito es adaptarse rápidamente a lo que aparece.

La pandemia de la COVID-19 es un testimonio de la importancia de la adaptabilidad. A principios de 2020, casi ningún plan estratégico de la empresa preveía el impacto que la pandemia mundial tendría en los negocios. Las empresas más exitosas (por ejemplo, Zoom, Amazon, GrubHub, Disney) se adaptaron rápidamente al impacto que los pedidos de trabajo desde casa y otras restricciones imponían a los trabajadores y los consumidores. Algunos ampliaron su capacidad en respuesta al repentino aumento de la demanda; otros modificaron su modelo de entrega para atender a los clientes de formas nuevas y diferentes.

Las empresas con menos éxito (por ejemplo, la mayoría de las compañías aéreas comerciales y operadores hoteleros) no podían (o no) adaptarse. Estas empresas vieron caer en picado sus ingresos y beneficios. Si la COVID-19 nos ha enseñado algo es la importancia de poder cambiar rápidamente en respuesta a los cambios repentinos en el entorno externo.

Flexibilidad incorporada

En tiempos de volatilidad, la flexibilidad tiene un valor enorme. Como analogía, piense en navegar. En aguas agitadas, navegar a favor del viento puede resultar extremadamente difícil: conducir lo más cerca posible del viento puede significar chocar contra las olas, lo que ralentiza el barco. En cambio, caerse del viento puede darle un mejor ángulo con respecto a las olas y permitirle aumentar su velocidad. Si bien es más larga según la distancia, esta maniobra es casi siempre más rápida, sobre todo porque es más flexible.

Algunos sectores ya han reconocido el valor de la flexibilidad ante una volatilidad extrema y han modificado sus estrategias en consecuencia. Tomemos la producción de aluminio. La rentabilidad futura de los proyectos de capital, como las inversiones en nueva capacidad de fundición, depende de la alta volatilidad de los precios de la electricidad y el aluminio. La incertidumbre de los precios significa que puede haber ocasiones en las que las entradas de caja por la venta de aluminio sean insuficientes para cubrir los costes de producción o (dicho de otra manera) sean inferiores a los ingresos que podrían derivarse de la venta de energía cogenerada o contratada. La mayoría de los productores de aluminio tienen estrategias que les permiten suspender temporalmente la producción durante los períodos de precios altos de la energía y vender la energía disponible a la red. Los pocos productores de aluminio que han seguido planes rígidos de solo producción han obtenido rentabilidades drásticamente más bajas que los que optan por estrategias más flexibles.

Otro ejemplo: la estrategia de abastecimiento. Hoy en día, las cadenas de suministro se ven atacadas por una serie de factores exógenos. La invasión rusa de Ucrania, por ejemplo, ha interrumpido el flujo de materias primas como titanio, níquel y neón. La política china de cero COVID ha interrumpido temporalmente la fabricación en algunos sectores, lo que ha obstaculizado la producción de todo, desde automóviles hasta teléfonos inteligentes. A las empresas con redes de suministro flexibles, capaces de abastecerse de varios proveedores en diferentes regiones, les resulta más fácil hacer frente a estas (y otras) interrupciones. Los que tienen cadenas de suministro rígidas siguen teniendo dificultades en el tumultuoso entorno actual.

Planificación dinámica

En un mundo impredecible, puede resultar tentador levantar la mano y dejar de planificar por completo. Pero una gran actuación rara vez es el resultado de la casualidad. Requiere una dirección, aunque no sea posible definir la ruta exacta.

Para hacer frente mejor a la extrema volatilidad en la elaboración de la estrategia, las empresas deben cambiar su forma de abordar la planificación estratégica. Deben pasar de un modelo estático de planificar y hacer a un enfoque dinámico y continuo de la toma de decisiones y la ejecución estratégicas.

Dell Technologies fue una de las primeras en adoptar este nuevo modelo poco después de que Michael Dell pasara a ser privada en octubre de 2013. La empresa pasó de un modelo de planificación tradicional (en el que los gerentes desarrollaban un plan estratégico fijo cada año) a un enfoque centrado en identificar y tomar decisiones críticas de forma continua. Este nuevo modelo, combinado con nuevas técnicas para tomar decisiones estratégicas en condiciones de incertidumbre, ha permitido a Dell Technologies aumentar sus beneficios operativos en más de cuatro veces desde 2013. Los líderes de Dell no renunciaron a la planificación. En cambio, ajustó el modelo de la empresa para que se adaptara más a su propósito, dado el cada vez más incierto mundo de la tecnología.

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La impredecible era actual exige nuevas ideas de estrategia. Como sostengo aquí (y en un artículo de HBR con mi colega de Bain, Mark Gottfredson, Creación de estrategias en tiempos turbulentos) los planes rígidos —basados en previsiones deterministas— deben descartarse y sustituirse por un enfoque más dinámico y centrado en la toma de decisiones. La flexibilidad y la adaptabilidad deben pasar a primer plano en la forma de pensar de los líderes. De lo contrario, demasiados negocios caerán víctimas de los caprichos del efecto mariposa.