Elogio a los seguidores

Estamos convencidos de que las empresas triunfan o fracasan, compiten o se desmoronan, en función de lo bien que estén dirigidas. Así que estudiamos a los grandes líderes del pasado y del presente y dedicamos enormes cantidades de tiempo y dinero a buscar líderes a los que contratar y a tratar de cultivar el liderazgo en los empleados que ya tenemos.

No tengo nada en contra de este entusiasmo. Los líderes importan mucho. Pero al buscar con tanto celo mejores líderes, tendemos a perder de vista a las personas que liderarán estos líderes. Sin sus ejércitos, al fin y al cabo, Napoleón no era más que un hombre con ambiciones grandiosas. Las organizaciones se mantienen o caen en parte en función de lo bien que lideran sus líderes, pero en parte también en función de lo bien que los siguen sus seguidores.

En 1987, la disminución de la rentabilidad y la intensificación de la competencia por los clientes corporativos obligaron a un gran banco comercial de la costa este a reorganizar sus operaciones y reducir su plantilla. Sus gerentes más experimentados tenían que dedicar la mayor parte del tiempo sobre el terreno a trabajar con clientes corporativos. El tiempo y las energías se estaban agotando tanto que un jefe de departamento decidió que no tenía más remedio que delegar la responsabilidad de la reorganización en su personal, que recientemente se había formado en autogestión.

A pesar de las graves dudas, el jefe del departamento los creó como una unidad sin líder, responsables unos ante otros y ante el banco en su conjunto de redactar sus propias descripciones de puestos, diseñar un programa de formación, determinar los criterios para las evaluaciones del desempeño, planificar las necesidades operativas y ayudar a alcanzar los objetivos generales de la organización.

Lo lograron. Los funcionarios del banco estaban encantados y, francamente, asombrados de que los empleados de base pudieran asumir tanta responsabilidad con tanto éxito. De hecho, la capacidad del departamento para controlarse y dirigirse prácticamente sin liderazgo ahorró a la organización meses de turbulencias y, a medida que el banco se esforzaba por seguir siendo un actor importante en su región, se liberó un valioso tiempo de gestión para apagar otros incendios.

¿Qué hacían estos empleados singulares? Con un objetivo y unos parámetros, acudieron a donde la mayoría de los departamentos solo podrían haber ido con la guía práctica de un líder eficaz. Pero estos empleados aceptaron la delegación de autoridad y se fueron solos. Pensaron por sí mismos, agudizaron sus habilidades, centraron sus esfuerzos, hicieron una buena muestra de determinación, agallas y autocontrol. Lo siguieron con eficacia.

Para fomentar este tipo de seguimiento efectivo en otras organizaciones, necesitamos entender la naturaleza de la función del seguidor. Para cultivar buenos seguidores, necesitamos entender las cualidades humanas que permiten que se produzca un seguimiento efectivo.

El papel del seguidor

Los jefes no son necesariamente buenos líderes; los subordinados no son necesariamente seguidores efectivos. Muchos jefes no podían llevar un caballo al agua. Muchos subordinados no podían seguir un desfile. Algunas personas evitan cualquiera de las dos funciones. Otros aceptan el papel que se les ha encomendado y lo desempeñan mal.

En diferentes momentos de sus carreras, incluso en diferentes momentos de la jornada laboral, la mayoría de los directivos desempeñan ambas funciones, aunque rara vez igual de bien. Después de todo, el papel de liderazgo tiene el glamour y la atención. Hacemos cursos para aprenderlo y cuando lo jugamos bien recibimos aplausos y reconocimientos. Pero la realidad es que la mayoría de nosotros somos más seguidores que líderes. Incluso cuando tenemos subordinados, todavía tenemos jefes. Por cada comité que presidimos, formamos parte de varios otros.

Así que el seguimiento domina nuestras vidas y nuestras organizaciones, pero no nuestra forma de pensar, porque nuestra preocupación por el liderazgo nos impide tener en cuenta la naturaleza y la importancia del seguidor.

Lo que distingue a un seguidor eficaz de uno ineficaz es la participación entusiasta, inteligente y autosuficiente (sin facturación estelar) en la búsqueda de un objetivo organizacional. Los seguidores efectivos difieren en sus motivaciones para seguir y en su percepción del papel. Algunos eligen el seguimiento como su función principal en el trabajo y actúan como jugadores de equipo que se satisfacen al ayudar a promover una causa, una idea, un producto, un servicio o, más raramente, a una persona. Otros son líderes en algunas situaciones, pero eligen el papel de seguidores en un contexto determinado. Ambos grupos consideran que el papel del seguidor es legítimo, intrínsecamente valioso e incluso virtuoso.

Algunos seguidores potencialmente efectivos obtienen la motivación de la ambición. Al demostrar su valía en el papel de seguidores, esperan ganarse la confianza de sus compañeros y superiores y ascender en los escalafones corporativos. Estas personas no ven el seguimiento como atractivo en sí mismo. De todos modos, pueden convertirse en buenos seguidores si aceptan el valor de aprender el papel, estudiar a los líderes desde la perspectiva de un subordinado y pulir las habilidades de seguimiento que siempre les serán útiles.

Sin embargo, entender las motivaciones y las percepciones no basta. Como los seguidores con diferentes motivaciones pueden desempeñarse igual de bien, examiné el comportamiento que lleva a un seguimiento efectivo y menos efectivo entre las personas comprometidas con la organización y descubrí dos dimensiones conductuales subyacentes que ayudan a explicar la diferencia.

One Dimension mide hasta qué punto los seguidores ejercen un pensamiento crítico e independiente. La otra los clasifica en una escala pasivo/activa. El diagrama resultante identifica cinco patrones de seguimiento.

Algunos seguidores son más efectivos

Las ovejas son pasivas y acríticas, y carecen de iniciativa y sentido de la responsabilidad. Realizan las tareas que se les asignan y paran. Sí, la gente es un grupo más animado pero igualmente poco emprendedor. Al depender de un líder como fuente de inspiración, pueden ser agresivamente deferentes, incluso serviles. A los jefes con poco juicio y confianza en sí mismos les suelen gustar y a formar alianzas con ellos que pueden embrutecer a la organización.

Los seguidores alienados son críticos e independientes en su forma de pensar, pero pasivos en el desempeño de su función. De alguna manera, en algún momento, algo los apagó. A menudo cínicos, tienden a hundirse gradualmente en una aquiescencia descontenta y rara vez se oponen abiertamente a los esfuerzos de un líder. En el centro del diagrama tenemos a los supervivientes, que toman muestras perpetuas del viento y viven según el eslogan «más vale prevenir que curar». Son expertos en sobrevivir al cambio.

En la esquina superior derecha, por último, tenemos a los seguidores efectivos, que piensan por sí mismos y llevan a cabo sus deberes y tareas con energía y asertividad. Como asumen riesgos, son emprendedores y solucionan problemas de forma independiente, obtienen valoraciones altas y constantes de sus compañeros y de muchos superiores. Este tipo de seguidores puede ser una opción positiva y aceptable para una parte o la totalidad de nuestras vidas, una fuente de orgullo y satisfacción.

Los seguidores efectivos son adultos responsables y equilibrados que pueden triunfar sin un liderazgo fuerte. Muchos seguidores creen que ofrecen tanto valor a la organización como los líderes, especialmente en situaciones de proyectos o grupos de trabajo. En una organización de seguidores efectivos, un líder tiende a ser más un supervisor del cambio y el progreso que un héroe. A medida que las estructuras organizativas se aplanen, la calidad de los que nos siguen cobrará cada vez más importancia. Como escribió Chester I. Barnard hace 50 años en Las funciones del ejecutivo, «La decisión de si una orden tiene autoridad o no recae en la persona a la que va dirigida y no recae en las «personas con autoridad» ni en quienes dictan las órdenes».

Las cualidades de los seguidores

Los seguidores efectivos comparten una serie de cualidades esenciales:

1. Se las arreglan bien.

2. Están comprometidos con la organización y con un propósito, principio o persona ajenos a ellos.

3. Desarrollan sus competencias y centran sus esfuerzos para lograr el máximo impacto.

4. Son valientes, honestos y creíbles.

Autogestión. Paradójicamente, la clave para ser un seguidor eficaz es la capacidad de pensar por sí mismo, de ejercer el control y la independencia y de trabajar sin una supervisión estrecha. Los buenos seguidores son personas en las que un líder puede delegar la responsabilidad de forma segura, personas que anticipan las necesidades con su propio nivel de competencia y autoridad.

Otro aspecto de esta paradoja es que los seguidores efectivos se ven a sí mismos —excepto en términos de responsabilidad de línea— como iguales a los líderes a los que siguen. Son más propensos a estar en desacuerdo abierta y sin disculpas con los líderes y es menos probable que se dejen intimidar por la jerarquía y la estructura organizativa. Al mismo tiempo, se dan cuenta de que las personas a las que siguen, a su vez, siguen el ejemplo de los demás y tratan de apreciar los objetivos y las necesidades del equipo y la organización. Los seguidores ineficaces, por otro lado, compran en la jerarquía y, al verse a sí mismos como subordinados, vacilan entre la desesperación por su aparente impotencia y los intentos de manipular a los líderes para sus propios fines. O su miedo a la impotencia se convierte en una profecía autocumplida —para ellos y, a menudo, también para sus unidades de trabajo— o su resentimiento los lleva a socavar los objetivos del equipo.

Los seguidores autogestionados ofrecen a sus organizaciones una importante ventaja de costes, ya que eliminan gran parte de la necesidad de sistemas de control de supervisión elaborados que, en cualquier caso, suelen bajar la moral. En 1985, un gran banco del Medio Oeste rediseñó su sistema de selección de personal para atraer a los trabajadores autogestionados. Los que realizaban las entrevistas empezaron a buscar tipos particulares de experiencia y capacidades (iniciativa, trabajo en equipo, pensamiento independiente de todo tipo) y el banco renovó su programa de orientación para hacer hincapié en la autogestión. A nivel ejecutivo, los juegos de rol se introdujeron en el proceso de entrevistas: cómo no está de acuerdo con su jefe, cómo prioriza su cesta después de unas vacaciones. En los tres años transcurridos desde entonces, la rotación de empleados se ha reducido drásticamente, la necesidad de supervisores ha disminuido y los costes administrativos han bajado.

Por supuesto, no a todos los líderes y directivos les gusta tener subordinados que se autogestionen. Algunos prefieren tener ovejas o sí, gente. Lo mejor que pueden hacer los buenos seguidores en esta situación es protegerse con un poco de autogestión profesional, es decir, mantenerse atractivos en el mercado. Las cualidades que hacen que un buen seguidor sean demasiado solicitadas como para ir a mendigar durante mucho tiempo.

Compromiso. Los seguidores efectivos se comprometen con algo (una causa, un producto, una organización, una idea) además del cuidado de sus propias vidas y carreras. Algunos líderes malinterpretan este compromiso. Al ver que se reconoce su autoridad, confunden la lealtad a un objetivo con la lealtad a sí mismos. Pero el hecho es que muchos seguidores efectivos ven a los líderes simplemente como coaventureros en una cruzada que vale la pena, y si sospechan que su líder está abanderando su compromiso o tiene motivos contradictorios, puede que simplemente retiren su apoyo, ya sea cambiando de trabajo o esforzándose por cambiar de líder.

Los seguidores seguros de sí mismos ven a sus colegas como aliados y a los líderes como iguales.

Las oportunidades y los peligros que representa este tipo de compromiso no son difíciles de ver. Por un lado, el compromiso es contagioso. A la mayoría de la gente le gusta trabajar con colegas cuyo corazón está en su trabajo. La moral se mantiene alta. Los trabajadores que comienzan a desviarse de su propósito se ven obligados a volver a hacer cola. Los proyectos se mantienen por buen camino y a tiempo. Además, apreciar el compromiso y su forma de funcionar puede dar a los directivos una herramienta adicional con la que entender y canalizar las energías y la lealtad de sus subordinados.

Por otro lado, los seguidores que están firmemente comprometidos con objetivos que no son coherentes con los objetivos de sus empresas pueden producir resultados destructivos. Los líderes que tienen esos seguidores pueden incluso perder el control de sus organizaciones.

Una científica de una empresa de ordenadores se preocupaba profundamente por poner la tecnología informática a disposición de las masas, y su trabajo fue sobresaliente. Como su objetivo estaba en línea con los objetivos de la empresa, tuvo pocos problemas con la alta dirección. Sin embargo, veía a los líderes de su departamento esencialmente como facilitadores de su sueño, y cuando los directores trabajaron con propósitos contrarios a esa visión, ejerció todas sus considerables habilidades políticas en detrimento de ellos. Sus supervisores inmediatos la vieron como una espina en el costado, pero fue bastante eficaz a la hora de promover su causa porque estaba de acuerdo con los líderes de la empresa. Pero, ¿y si su visión y la visión de la empresa hubieran sido diferentes?

Los seguidores efectivos moderan sus lealtades para satisfacer las necesidades de la organización, o encuentran nuevas organizaciones. Los líderes eficaces saben cómo canalizar las energías de un compromiso firme de manera que satisfagan los objetivos corporativos y las necesidades personales de los seguidores.

Competencia y concentración. Con el argumento de que la incompetencia cometida sigue siendo incompetencia, los seguidores efectivos dominan habilidades que serán útiles para sus organizaciones. Por lo general, tienen estándares de desempeño más altos de los que exige el entorno laboral, y la educación continua es algo natural para ellos, un elemento básico en su desarrollo profesional.

Los seguidores menos efectivos esperan que reciban formación y desarrollo. La única educación que reciben es de alimentación forzada. Si no los envían a un seminario, no van. Su competencia se deteriora a menos que algún líder les dé el cuidado y la atención de sus padres.

Los buenos seguidores asumen el trabajo extra con gusto, pero primero hacen un excelente trabajo en sus principales responsabilidades. Juzgan bien sus puntos fuertes y débiles y contribuyen bien a los equipos. Cuando se les pide que actúen en áreas en las que están poco cualificados, alzan la voz. Al igual que los atletas que amplían sus capacidades, no les importa fracasar por casualidad si saben que pueden triunfar, pero tienen cuidado de ahorrarle a la empresa el desperdicio de energía, la pérdida de tiempo y el bajo rendimiento al aceptar desafíos que los compañeros de trabajo están mejor preparados para afrontar. Los buenos seguidores ven a sus compañeros de trabajo como colegas más que como competidores.

Al mismo tiempo, los seguidores efectivos suelen buscar problemas que se pasan por alto. Una mujer de un equipo de desarrollo de nuevos productos descubrió que nadie era responsable de coordinar la ingeniería, el marketing y la fabricación. Elaboró un calendario de revisión interdepartamental que identificaba a las personas que deberían participar en cada etapa del desarrollo. En lugar de cargar a su jefe con otro problema, esta mujer tomó la iniciativa de presentar el problema junto con una solución.

Otra mujer a la que entrevisté describió sus esfuerzos por llenar un vacío peligroso en la empresa que le importaba. Los jóvenes directivos de esta empresa de fabricación tradicionalmente habían hecho carreras en la producción. Convencida de que la competencia extranjera cambiaría la forma de la industria, se dio cuenta de que el marketing era un área descuidada. Asistió a clases, asistió a seminarios y leyó mucho. Y lo que es más importante, visitó a los clientes para obtener comentarios sobre los productos de su empresa y de la competencia, y pronto supo más sobre el atractivo del producto entre los clientes y la posición en el mercado que ninguno de sus colegas. La competencia adicional hizo maravillas en su propia carrera, pero también ayudó a su empresa a capear una tormenta que no había visto venir.

Coraje. Los seguidores efectivos son creíbles, honestos y valientes. Se establecen como pensadores críticos e independientes en cuyo conocimiento y juicio se puede confiar. Dan crédito a quien se lo merece, admiten errores y comparten éxitos. Forman sus propios puntos de vista y normas éticas y defienden lo que creen.

Perspicaces, sinceros e intrépidos, pueden mantener a los líderes y colegas honestos e informados. La otra cara de la moneda, por supuesto, es que también pueden causar grandes problemas a un líder con una ética cuestionable.

Los seguidores valientes pueden mantener a un líder honesto y alejado de problemas.

Jerome LiCari, exdirector de I+D de Beech-Nut, sospechó durante varios años que el concentrado de manzana Beech-Nut lo compraba a un nuevo proveedor a los 20% por debajo del precio de mercado estaba adulterado. Su departamento le sugirió cambiar de proveedor, pero la alta dirección de una empresa con problemas financieros puso la carga de la prueba en I+D.

Para 1981, LiCari había acumulado pruebas contundentes de adulteración y había publicado una nota en la que recomendaba cambiar de proveedor. Al no recibir respuesta, fue a ver a su jefe, el jefe de operaciones. Según LiCari, lo amenazaron con despedirlo por falta de espíritu de equipo. LiCari acudió entonces a la presidencia de Beech-Nut y, como eso tampoco produjo ningún resultado, renunció a su esfuerzo de tres años como buen soldado, siguió su conciencia y renunció. Su última evaluación de desempeño elogió su experiencia y lealtad, pero dijo que su juicio estaba «coloreado por ideales ingenuos y poco prácticos».

En 1986, los dos jefes de Beech-Nut y LiCari fueron acusados de varios cientos de cargos de conspiración para cometer fraude mediante la distribución de zumo de manzana adulterado. En noviembre de 1987, la empresa se declaró culpable y accedió a pagar una multa de$ 2 millones. En febrero de este año, los dos ejecutivos fueron declarados culpables de la mayoría de los cargos. El episodio le costó a Beech-Nut una estimación$ 25 millones y 20% pérdida de cuota de mercado. Cuando se le preguntó durante el juicio si había sido ingenuo, LiCari dijo: «Supongo que sí. Pensé que el zumo de manzana debería hacerse con manzanas».

¿LiCari es una buena seguidora? Bueno, no, no para sus jefes deshonestos. Pero sí, es casi seguro que es el tipo de empleado que la mayoría de las empresas quieren tener: leal, honesto, sincero con sus superiores y absolutamente creíble. En una empresa ética involucrada involuntariamente en prácticas cuestionables, este tipo de seguidores pueden evitar la vergüenza, los gastos y los litigios.

Cultivar seguidores efectivos

Puede que ya se haya dado cuenta de que las cualidades que hacen que los seguidores sean efectivos son, lo que resulta bastante confuso, prácticamente las mismas cualidades que se encuentran en algunos líderes efectivos. No es una mera coincidencia, por supuesto. Pero la confusión subraya un punto importante. Si una persona tiene iniciativa, autocontrol, compromiso, talento, honestidad, credibilidad y coraje, le decimos: «¡Aquí hay un líder!» Por definición, un seguidor no puede demostrar las cualidades del liderazgo. Viola nuestro estereotipo.

Pero nuestro estereotipo es poco generoso y erróneo. El seguimiento no es una persona sino un papel, y lo que distingue a los seguidores de los líderes no es la inteligencia ni el carácter, sino el papel que desempeñan. Como he señalado al principio de este artículo, los seguidores efectivos y los líderes efectivos suelen ser las mismas personas que desempeñan diferentes papeles a diferentes horas del día.

En muchas empresas, la trayectoria del liderazgo es el único camino hacia el éxito profesional. En casi todas las empresas, el liderazgo se enseña y fomenta, mientras que el seguimiento no. Sin embargo, el seguimiento efectivo es un requisito previo para el éxito de la organización. Su organización puede tomar cuatro medidas para conseguir seguidores efectivos en su fuerza laboral.

1. Redefinir el seguimiento y el liderazgo. Nuestras definiciones estereotipadas pero poco articuladas de liderazgo y seguidores dan forma a nuestras expectativas cuando ocupamos cualquiera de los dos puestos. Si se define a un líder como responsable de motivar a los seguidores, es probable que actúe con los seguidores como si necesitaran motivación. Si estamos de acuerdo en que el trabajo de un líder es transformar a los seguidores, entonces debe ser el trabajo de un seguidor proporcionar la arcilla. Si los seguidores no necesitan transformarse, el líder parece ineficaz. La forma en que definimos las funciones influye claramente en el resultado de la interacción.

En lugar de ver el papel de liderazgo como superior y más activo que el papel del seguidor, podemos considerarlas actividades iguales pero diferentes. Las definiciones operativas son más o menos las siguientes: las personas que desempeñan eficazmente el papel de líder tienen la visión de establecer objetivos y estrategias corporativas, las habilidades interpersonales para lograr el consenso, la capacidad verbal de comunicar entusiasmo a grupos grandes y diversos de personas, el talento organizacional para coordinar esfuerzos dispares y, sobre todo, el deseo de liderar.

Las personas que desempeñan eficazmente el papel de seguidores tienen la visión de ver tanto el bosque como los árboles, la capacidad social de trabajar bien con los demás, la fuerza del carácter para prosperar sin un estatus heroico, el equilibrio moral y psicológico para perseguir objetivos personales y corporativos sin coste alguno para ninguno de los dos y, sobre todo, el deseo de participar en un esfuerzo de equipo para lograr un propósito común mayor.

Esta visión del liderazgo y el seguimiento se puede transmitir a los empleados de forma directa e indirecta, mediante la formación y con el ejemplo. Las cualidades que hacen que los seguidores sean buenos y el valor que la empresa concede al seguimiento efectivo se pueden articular en una formación explícita para los seguidores. Sin embargo, quizás la mejor manera de transmitir este mensaje sea con un ejemplo. Como cada uno de nosotros desempeña el papel de un seguidor al menos de vez en cuando, es esencial que lo hagamos bien, que contribuyamos con nuestra competencia a la consecución de los objetivos del equipo, que apoyemos al líder del equipo con franqueza y autocontrol, que hagamos todo lo posible para apreciar y disfrutar del papel de contribución discreta a una causa común más amplia.

2. Perfeccionar las habilidades de seguimiento. La mayoría de las organizaciones asumen que hay que enseñar el liderazgo, pero que todo el mundo sabe cómo seguirlo. Esta suposición se basa en tres premisas erróneas: (1) que los líderes son más importantes que los seguidores, (2) que seguir es simplemente hacer lo que se le dice que haga y (3) que los seguidores inevitablemente obtienen su energía y sus objetivos, incluso su talento, del líder. Un programa de formación de seguidores puede corregir este malentendido centrándose en temas como:

Mejorar el pensamiento crítico e independiente.

Autogestión.

Estoy de acuerdo de acuerdo.

Construir credibilidad.

Alinear las metas y los compromisos personales y organizacionales.

Actuar de manera responsable con la organización, el líder, los compañeros de trabajo y uno mismo.

Similitudes y diferencias entre las funciones de liderazgo y seguimiento.

Moverse entre las dos funciones con facilidad.

3. Evaluación del desempeño y comentarios. La mayoría de las evaluaciones del desempeño incluyen una sección sobre las habilidades de liderazgo. La evaluación del seguimiento incluiría temas como los que he comentado. En lugar de calificar a los empleados según sus cualidades de liderazgo, como la autogestión, el pensamiento independiente, la originalidad, el coraje, la competencia y la credibilidad, podemos calificarlos según estas mismas cualidades tanto en las funciones de liderazgo como de seguimiento y, luego, evaluar la capacidad de cada persona para pasar fácilmente de un puesto a otro. Una variedad de perspectivas de desempeño ayudarán a la mayoría de las personas a entender mejor qué tan bien desempeñan sus distintas funciones organizativas.

Además, las evaluaciones pueden provenir de sus compañeros, subordinados y de uno mismo, así como de los supervisores. El proceso es bastante simple: los compañeros y subordinados que tienen contacto regular o significativo con otro empleado rellenan cuestionarios breves y periódicos en los que califican a la persona según sus cualidades de seguimiento. A continuación, se resumen las conclusiones y se entregan al empleado al que se está evaluando.

4. Estructuras organizativas que fomentan el seguimiento. A menos que el valor de un buen seguimiento esté incorporado de alguna manera en la estructura de la organización, es probable que siga siendo una presunción agradable a la que todo el mundo habla de boquilla de vez en cuando, pero no tiene cuotas. Estas son cuatro buenas formas de incorporar el concepto a la cultura corporativa:

• En los grupos sin líderes, todos los miembros asumen la misma responsabilidad en la consecución de las metas. Por lo general, se trata de pequeños grupos de trabajo compuestos por personas que pueden trabajar juntas bajo su propia supervisión. Por difícil que sea imaginar un grupo con más de un líder, los grupos sin ninguno pueden ser muy productivos si sus miembros tienen las cualidades de seguidores efectivos.

Los grupos con muchos líderes pueden ser un caos. Los grupos sin ninguno pueden ser muy productivos.

• Los grupos con líderes temporales y rotativos son otra posibilidad. De nuevo, probablemente sea mejor mantener estos grupos pequeños y la rotación sea bastante frecuente, aunque no cabe duda de que la idea podría ampliarse para incluir la administración de un departamento pequeño durante, digamos, períodos de seis meses. Algunos de estos líderes temporales serán menos eficaces que otros, por supuesto, y otros pueden ser realmente débiles, razón por la cual los críticos sostienen que esta estructura es ineficiente. ¿Por qué no deja que el mejor líder dirija? ¿Por qué sufrir el mandato de líderes menos efectivos? Hay dos razones. En primer lugar, la experiencia en el papel de liderazgo es esencial para la educación de seguidores efectivos. En segundo lugar, los seguidores aprenden que deben compensar la ineficacia de un liderazgo ejerciendo su habilidad como buenos seguidores. Líder rotativo o no, es probable que se enfrente a un liderazgo ineficaz más de una vez en sus carreras.

• La delegación al nivel más bajo es una tercera técnica para conseguir buenos seguidores. Nordstrom’s, la cadena de grandes almacenes con sede en Seattle, otorga a cada empleado de ventas la responsabilidad de atender y satisfacer al cliente, incluida la autoridad para realizar reembolsos sin la aprobación del supervisor. Este tipo de delegación hace que incluso las personas de los niveles más bajos sean responsables de sus propias decisiones y de pensar de forma independiente en su trabajo.

• Por último, las empresas pueden utilizar las recompensas para subrayar la importancia de un buen número de seguidores. Esto no es tan fácil como parece. Los gerentes que dependen de sí, las personas y las ovejas para la gratificación del ego no se lanzarán a la idea de recompensas adicionales para las personas que más los incomoden. En mi investigación, descubrí que los seguidores efectivos reciben un trato mixto. Aproximadamente la mitad de las veces, sus contribuciones se traducen en importantes recompensas. La otra mitad de las veces sus superiores los castigan por ejercer su juicio, correr riesgos y no ajustarse. Muchos directivos insisten en que quieren subordinados independientes que puedan pensar por sí mismos. En la práctica, los seguidores que desafían a sus jefes corren el riesgo de que los despidan.

En la organización actual, más plana y ágil, las empresas no tendrán éxito sin el tipo de personas que se enorgullecen y se sienten satisfechas en el papel de actores secundarios, que hacen el trabajo menos glorioso sin bombos y platillos. Las organizaciones que desean los beneficios de tener seguidores efectivos deben encontrar formas de recompensarlos, formas de hacer que se asocien plenamente con la empresa. Piense en las miles de empresas que logran un rendimiento adecuado y beneficios mediocres con empleados a los que tratan como ciudadanos de segunda clase. Entonces imagine por un momento el poder de una organización bendecida con seguidores plenamente comprometidos, llenos de energía y muy apreciados.