En las entrevistas, las directoras ejecutivas dicen que no esperan mucho apoyo, ni en casa ni en el trabajo

Imágenes de héroes y Getty Images

Las mujeres que ya han llegado a la cima dicen que la única persona que lo llevará allí es usted misma.

Si bien muchos investigadores y observadores han examinado las barreras estructurales y de otro tipo que limitan el progreso de las mujeres en las filas, queríamos explorar una pregunta diferente: ¿cómo han superado esas barreras las pocas mujeres que han llegado a lo más alto? Nuestro objetivo era descubrir cómo las directoras ejecutivas explican su propio éxito y desarrollar recomendaciones para apoyar las carreras de liderazgo femenino en general.

Nos embarcamos en un estudio exhaustivo de la el viaje de liderazgo de 12 mujeres directoras ejecutivas, la mayoría de los cuales dirigen grandes corporaciones globales. Esto formó parte de un estudio más amplio sobre el mismo tema, que cubre un total de 151 directores ejecutivos mundiales: 12 mujeres y 139 hombres. Según Grant Thornton (2016), a nivel mundial, solo el 9% de las mujeres en la alta dirección son directoras ejecutivas o directoras generales. En el G7 solo el 7% de las mujeres en la alta dirección son directoras ejecutivas, frente al 20% que son directoras de recursos humanos o el 12% que son directoras de marketing. Nuestra muestra de mujeres directoras ejecutivas (el 8% de los 151 directores ejecutivos que entrevistamos) es representativa de esta realidad.

Las cinco recomendaciones siguientes surgieron del estudio como consejos para las mujeres que quieren liderar.

1. Sea dueño de su ambición.

El factor fundamental para que una mujer logre el puesto más importante es hacerse cargo de su ambición.

Esto empieza por verse a sí misma como una líder, lo cual no es tan simple como parece. Al reconocer los compromisos laborales y personales que tendrían que hacer y las barreras a las que se enfrentarían, nuestros entrevistados se describieron a sí mismos como «aceptando» en lugar de «celebrar» sus ambiciones.

Esto es fundamental, porque incluso una vez que una mujer ha aceptado su potencial de liderazgo, puede que le resulte difícil acceder a los programas de desarrollo formales, ya sea por falta de patrocinio o por su renuencia a promocionarse a sí misma. Nuestras directoras ejecutivas describieron cómo la autoaceptación les permitió hacerse cargo de su propio desarrollo: buscar tareas difíciles, aprender en el trabajo y aprender de las personas de sus redes.

2. No espere a que se lo pregunten.

Desarrollar la confianza necesaria para buscar de forma proactiva tareas difíciles es otro paso importante para que las mujeres acepten su potencial de ascenso.

Todos los directores ejecutivos que entrevistamos, tanto hombres como mujeres, hablaron del enfoque más cuidadoso de las mujeres en la toma de decisiones. Asociaron esta cautela con una falta de confianza que se extendió a la gestión femenina de sus carreras. Como nos dijo un director ejecutivo: «De hecho, estaba hablando con una joven que me preguntaba algo sobre una oportunidad, es decir, no la había conocido antes… estuvimos charlando sobre consejos profesionales y me dijo: ya sabe, no estoy seguro de tener todas las habilidades que buscan, no sé si debo, ya sabe, optar por eso o no. Y le dije, ya sabe, eso es lo último en el mundo por lo que debe preocuparse, no se aleje de algo incluso antes de estar dentro».

Las directoras ejecutivas que entrevistamos estuvieron de acuerdo. Pensaron que los hombres empezaron a solicitar ascensos con mucha más fuerza y rapidez que las mujeres. Como dijo una directora ejecutiva, reflexionando sobre su propia experiencia: «Hablé de mi gran cambio personal en mi carrera, que se produjo cuando pedí el puesto más importante y creo que las mujeres dudan en preguntar, y lo he visto muy a menudo». Esta determinación parece apreciarse al final. Como destacó otro CEO: «La vida puede ser un poco más difícil para las mujeres,… pero si es decidida, el resto de su entorno lo comprenderá. […] respetarán y admirarán lo que hace».

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Y lo que es más importante, nuestros directores ejecutivos instaron a las mujeres a solicitar un ascenso incluso antes de que se sintieran completamente preparadas para el puesto. No se trataba solo de reflejar lo que ellos percibían como un comportamiento masculino exitoso, sino de sentirse cómodo con la incertidumbre: «La comodidad es no saber todo lo que tiene por delante y la suficiente experiencia y capacidad de procesamiento como para poder adaptarse a mí es probablemente una de las cosas más importantes para un CEO […] el gran desafío con eso es que solo lo obtendrá y solo lo sabrá lanzándose a lo más profundo y teniendo lo que mucha gente denominaría desafíos de alto riesgo en su carrera y en su vida».

De hecho, a diferencia directa de las entrevistadas que hablaron sobre la toma de decisiones cuidadosa por parte de las mujeres, algunas de las directoras ejecutivas con las que hablamos no solo se sentían cómodas asumiendo riesgos, sino que lo disfrutaban activamente.

3. Hágase cargo de su vida personal y profesional.

Las mujeres líderes con las que hablamos esperaban poco apoyo externo, ya sea en casa o en el trabajo.

Se hicieron cargo cuando se enfrentaron a conflictos laborales y familiares («Bueno, no puede ser la trabajadora perfecta, la esposa perfecta, la madre perfecta, que es el… ese es el punto de estrés para muchas mujeres, es que leen en las revistas cómo es la madre perfecta. […] Así que se trata de averiguar lo que realmente quiere hacer y ser, y luego hacer sus concesiones en eso, y algo más de esas son compensaciones nacionales.»); y, ante la falta de patrocinio en comparación con sus pares varones, desarrollaron activamente sus propias redes y buscaron mentores cuando su organización no ofrecía formalmente esas oportunidades.

Curiosamente, hicieron hincapié en tratar de desarrollar redes que les ayudaran a hacer mejor su trabajo actual, en lugar de a conseguir un trabajo mejor, que es la forma en que los hombres emplean las redes.

4. Céntrese en el objetivo a largo plazo.

Tanto los directores ejecutivos como las mujeres conocían muy bien las difíciles concesiones que implica tener hijos. Sin embargo, las mujeres a las que entrevistamos se mostraron mucho más positivas que los hombres en cuanto a las consecuencias de dejar la fuerza laboral, y señalaron que perder algunos años en su carrera no es fundamental siempre y cuando planifiquen en consecuencia («Tómese los negocios en serio). Ya sabe, no puede «trabajar a veces y luego no trabajar otras veces») Instaron a las mujeres a buscar puestos de liderazgo: «no se den por vencidas, no se vayan»: es decir, a tomarse un tiempo libre cuando lo necesite, volver a trabajar y empezar a construir su carrera a partir de ahí. Tal vez algunos de sus compañeros lo hayan adelantado temporalmente, pero hay tiempo para ponerse al día.

Las organizaciones pueden apoyar esta perspectiva a largo plazo cambiando las políticas de recursos humanos, los mecanismos de apoyo y las prácticas de desarrollo del liderazgo para que las mujeres tengan el espacio y el tiempo necesarios para gestionar la crianza de una familia y creando formas para que las mujeres sigan participando en la vida profesional y social del lugar de trabajo, incluso cuando formalmente tienen una carga de trabajo reducida o una licencia.

5. Adopte un estilo de liderazgo integral.

Se ha escrito mucho sobre la percepción de las diferencias de género en los estilos de liderazgo. Cuando las mujeres tienen éxito, se cree que han adoptado un estilo de liderazgo andrógino o incluso masculino.

Nuestra investigación lo pone en duda. Hay un tema fuerte y transformador en la forma en que nuestras directoras ejecutivas lideran a los demás. Utilizan un comportamiento cariñoso y comunicativo, visto como estereotipado femenino, así como modelos a seguir. Sin embargo, descubrimos que, como parte de su autodesarrollo, se concentraban en desarrollar habilidades y comportamientos de liderazgo que normalmente se consideran estereotipados masculinos, como ver el panorama general, desarrollar la visión y perfeccionar otras capacidades estratégicas. Los trataron como algo adicional y complementario al estilo transformador estereotipado femenino que les resultaba más natural. Es decir, no intentaron imitar un estilo de liderazgo «masculino» ni se presentaron como líderes «mujeres», sino que crearon una mezcla completa y distintiva de habilidades y comportamientos de liderazgo que anteponen lo femenino.

El mayor desafío para las mujeres con aspiraciones de liderazgo sigue siendo el primer paso: reconocer y aceptar su propia ambición y estar preparadas para hacer las concesiones que ello conlleva, especialmente en términos de equilibrio entre la vida laboral y personal y tener hijos. En eso, pueden animarse con las directoras ejecutivas que entrevistamos, que tenían claro que los desafíos, aunque reales, no eran insuperables. Sin embargo, los hombres que entrevistamos seguían viendo como motivo de preocupación tomarse un tiempo fuera del lugar de trabajo, e incluso se preocupaban por la mejor edad para que una mujer tuviera hijos. Si este sigue siendo el mensaje dominante, no es de extrañar que algunas posibles mujeres líderes caigan en la primera valla.

Si bien esperamos que investigaciones como la nuestra, combinadas con un número cada vez mayor de modelos femeninos a seguir en puestos de responsabilidad, animen a las mujeres jóvenes a reconocer su potencial de liderazgo y a actuar a partir de él, creemos que las organizaciones pueden hacer más para apoyarlas, especialmente en una fase inicial crucial. Esto podría incluir centrarse en el ritmo profesional, apoyar el desarrollo de habilidades para establecer contactos, planificar carreras más largas y facilitar las pausas profesionales sin penalizaciones.