En las culturas del trabajo colaborativo, las mujeres soportan más peso

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En cualquier organización, las personas aplican reglas tácitas y normas entendidas para realizar el trabajo colectivo; en otras palabras, colaboran. Durante los últimos 15 años, mi equipo y yo hemos observado y facilitado miles de reuniones y hemos ayudado a cientos de equipos a unirse para trabajar, y hemos descubierto que la colaboración tiene un aspecto diferente en función de varios factores.

El valor que las personas dan a las relaciones es un factor que influye en gran medida en su colaboración y en qué forma. Las culturas con muchas relaciones se caracterizan por la inclusión, la conexión personal y la toma de decisiones basada en las relaciones. Suelen ser lugares de trabajo acogedores y cálidos. Otro factor es lo mucho que valoran las personas de una organización el progreso rápido. Las personas de las organizaciones orientadas a la ejecución prosperan con la urgencia y dan pasos rápidos hacia el objetivo final, y rara vez no cumplen una fecha límite.

Según nuestra experiencia, las organizaciones que tienen un sesgo relacional combinado con una orientación a la ejecución, tienden a implicar a muchas personas en un esfuerzo dado, operan con plazos ajustados y, por lo general, tienen varios proyectos en marcha a la vez, lo que lleva a las personas en diferentes direcciones. Si bien estos suelen ser lugares de trabajo productivos y que dan energía, hay desventajas. En un esfuerzo por garantizar que las personas se sientan conectadas, incorporen todos los puntos de vista y socialicen las decisiones con cuidado, estas organizaciones suelen tener reuniones más grandes, cadenas de distribución de correo electrónico más grandes y más personas que participan en un proceso determinado. Esto crea las condiciones para sobrecarga de colaboración.

Las mujeres soportan desproporcionadamente la carga de la colaboración

Hace poco estudiamos en profundidad tres de esas organizaciones mediante una combinación de encuestas, entrevistas y observación directa, y observamos un tema coherente: si bien todos los miembros de la organización sufrían una sobrecarga de colaboración, las mujeres sentían la carga de manera desproporcionada.

Nuestra investigación sugiere varias razones por las que esto podría ser así.

En primer lugar, los estudios han demostrado que las mujeres tienen más probabilidades de cuidar el colectivo, lo que significa que es más probable que intervengan cuando ven un vacío o una ambigüedad. Investigador, consultor y autor Pam Heim ha estudiado las diferencias de género y ha publicado sus hallazgos en varios libros. Su investigación revela una diferencia importante en la forma en que hombres y mujeres ven la colaboración. Descubrió que es más probable que las mujeres estén de acuerdo con la declaración: «Ser una buena jugadora de equipo significa ayudar a todos mis colegas con lo que tienen que hacer». Por el contrario, es más probable que los hombres estén de acuerdo con la declaración «Ser un buen jugador de equipo es conocer su posición y jugarla bien». En las organizaciones que realizan el trabajo a través de equipos de proyectos informales o que tienen responsabilidades superpuestas, esta diferencia de perspectiva tiene implicaciones en la forma en que los hombres y las mujeres colaboran.

En segundo lugar, las mujeres son menos probabilidades de conseguir tiempo durante la jornada laboral para centrarse en sus principales prioridades, porque se sienten culpables o egoístas por hacerlo. ( Investigación que indica que la culpa es normalmente un rasgo femenino apoya esta conclusión.) Si las mujeres se ganan tiempo, suelen regalarlo si alguien las necesita. En las organizaciones que estudiamos, la consecuencia es que las mujeres suelen terminar con exceso de agenda y se apresuran de una reunión a otra. Esto puede tener consecuencias negativas en sus carreras, ya que corren el riesgo de parecer dispersos, tardíos y sin preparación. Sus contribuciones podrían pasar desapercibidas si sus esfuerzos se fragmentan en varios esfuerzos. No tendrán tiempo para centrarse en el trabajo.

Cal Newport argumenta en su libro Trabajo profundo que programar bloques de tiempo para trabajar sin distracciones aumenta la capacidad de asimilar información complicada, obtener mejores resultados con mayor rapidez y sentirse más satisfecho. En una organización que estudiamos, pedimos a las personas que experimentaran con bloquear 90 minutos a la semana para centrarse en el trabajo. Las personas que lo hicieron con éxito informaron de un aumento significativo en la productividad y la satisfacción. Sin embargo, los hombres tenían más probabilidades que las mujeres de continuar con el consultorio.

También descubrimos que las mujeres a nivel directivo sufrían un agotamiento y una frustración mucho mayores que los hombres, pero también tenían más probabilidades de invertir su tiempo en establecer prácticas laborales que beneficiaran a los demás. En un caso, convocamos una reunión para idear nuevos rituales que respetaran el tiempo y la energía de los demás. De los seis líderes de ese equipo, las cuatro mujeres asistieron y los dos hombres no, por otras prioridades. En otro caso, un equipo directivo de ocho personas programó una sesión para establecer el correo electrónico y cumplir las normas que redujeran la carga de colaboración de todo el departamento. Asistieron todas las mujeres, pero los tres hombres no se presentaron. Estos incidentes anecdóticos ilustran un patrón más amplio que observamos: las mujeres no solo asumen más de la carga colaborativa que les corresponde, sino que también es más probable que tomen medidas para reducir la carga de trabajo general de su equipo o departamento.

¿Qué pasa en su organización?

Si le preocupa que se estén produciendo dinámicas similares en su organización, investigue un poco. Hable con las personas de su equipo en conversaciones individuales, especialmente con las mujeres, y pídales su opinión sobre la carga de colaboración que soporta cada persona. Puede utilizar el siguiente gráfico, que es del artículo de HBR de 2016» Sobrecarga colaborativa», y pregunte a cada empleado dónde se ubicaría.

También debería inspeccionar de cerca los equipos que van más allá, como los proyectos especiales, los equipos tigre y los equipos flash. Analice la composición de género y, lo que es más importante, la contribución. También puede considerar hacer un análisis de redes organizativas, un estudio exhaustivo de cómo fluye la información dentro de su organización. Úselo para determinar si el género es un factor del problema.

Si descubre que las mujeres de su organización asumen una parte desproporcionada del trabajo colaborativo, puede tomar medidas para neutralizar el desequilibrio mediante la creación de una cultura de responsabilidad mutua.

La reciprocidad (la sensación de que estamos juntos en esto), combinada con una contratación clara (nuestros compromisos son precisos y esperamos que los demás los cumplan) y la transparencia (nuestras contribuciones son visibles para los demás) pueden contribuir en gran medida a mitigar el riesgo de una colaboración desequilibrada desde el punto de vista del género.

Esto puede resultar difícil en las organizaciones que valoran las relaciones y pueden evitar conflictos. Hemos sido testigos de muchos equipos que se muestran reticentes a cumplir sus compromisos y prefieren dejarlo pasar antes que tener una conversación difícil.

Estas son algunas medidas que puede tomar para construir esa cultura:

Establezca una disciplina de contratación clara. Hay dos maneras de asegurarse de que las personas tienen claro cómo asumen y piden compromisos. Al eliminar la ambigüedad, se elimina la necesidad de que las personas (es decir, las mujeres) asuman más de lo que les corresponde.

• Haga solicitudes precisas. Tenga en cuenta las diferencias entre estas afirmaciones: «Sam, sería fantástico que pudiéramos ir a la mesa redonda de clientes el mes que viene» y «Sam, ¿podría desarrollar la agenda de la mesa redonda de clientes del 19 de marzo antes del viernes que viene?» La primera versión deja la pregunta abierta a la interpretación; la segunda no.
• Busque respuestas comprometidas. En respuesta a una solicitud clara, mucha gente dirá: «Suena bien» o «Estoy de acuerdo». Puede que parezcan una confirmación de que la persona hará lo que le ha pedido, pero no lo son necesariamente. Anime a la gente a responder con un sí rotundo, un no rotundo o una contrapropuesta.

Incorpore la transparencia. Si todo el mundo sabe quién hace qué, es más fácil que las personas rindan cuentas unas a otras.

• Documente los acuerdos. Puede estar en el correo electrónico o en un espacio de colaboración compartido. Con todos de acuerdo en cuanto a lo que hay que hacer y quién lo va a hacer, usted tiene una base sobre la que los miembros del equipo pueden hacerse responsables unos a otros.
• Siga adelante. Integre mecanismos para hacer un seguimiento de la contribución en función del compromiso y mantenga la conversación cuando haya una avería. Podría ser tan simple como: «Sam, pensaba que iba a desarrollar una agenda de mesas redondas con clientes, pero esta es una lista de ideas con viñetas. ¿Dónde nos echamos de menos? ¿Qué podemos hacer de otra manera la próxima vez?»

Cree una cultura de comentarios saludable. Las formas de hacerlo en su empresa incluyen:

• Establezca un idioma compartido. Introducir un marco para enviar comentarios, como el modelo de situación-comportamiento-impacto, y anime a su equipo a que lo use entre sí con regularidad.
• Dé un ejemplo. Fomente la cultura de la reciprocidad siendo vulnerable a la hora de compartir la parte del «impacto» de los comentarios. Piense en el poder de una declaración simple como: «Sam, como su entrega no estaba lista y usted estaba fuera de la oficina, tuve que quedarme hasta tarde para terminarla, lo que me hizo perder la cena en casa». Al no dejar que los miembros del equipo se libren y hacerles saber del impacto, es mucho más probable que lo logren la próxima vez.

Insistir en acuerdos y comentarios explícitos puede resultar incómodo o extrañamente formal al principio, especialmente en una cultura cálida. Sin embargo, si se hace bien y de forma coherente, introduce un conjunto común de expectativas compartidas, lo que elimina la oportunidad de que se afiancen los comportamientos por defecto basados en las normas de género.

Es positivo tener una cultura que valore la colaboración. Pero no querrá que determinados empleados asuman el peso injustamente. Si toma estas medidas para generar disrupción del desequilibrio de género en torno a la colaboración, puede igualar las condiciones y sacar lo mejor de cada uno.