Implementación de una nueva tecnología

A pesar de todo el dinero que gastan las empresas estadounidenses en I+D, a menudo sigue existiendo una brecha persistente y preocupante entre el valor inherente de la tecnología que desarrollan y su capacidad para utilizarla de manera eficaz. En un momento de feroz competencia mundial, la distancia entre la promesa técnica y los logros genuinos es motivo de especial preocupación. Basándose en un extenso estudio sobre las dificultades a las que se han enfrentado los directivos para cerrar esta brecha, los autores identifican media docena de desafíos clave que los directores responsables de la implementación de la nueva tecnología deben superar: su ineludible doble función, la variedad de mercados internos a los que atender, la resistencia legítima al cambio, el grado correcto de ascenso, la elección del lugar de implementación y la necesidad de que una persona asuma la responsabilidad general.

Introducir el cambio tecnológico en una organización presenta un conjunto de desafíos diferentes para la dirección que el trabajo de una administración de proyectos competente. Sin embargo, con frecuencia, los directores responsables de llevar una innovación técnica a un uso rutinario están mucho mejor equipados con la educación y la experiencia para guiar el desarrollo de esa innovación que para gestionar su implementación.

En las páginas siguientes, describimos algunos de los desafíos que los gerentes deben superar para que las empresas absorban las nuevas tecnologías de manera eficiente. También sugerimos estrategias que los gestores pueden utilizar para abordar estas dificultades. Aunque todos los ejemplos que citamos están relacionados con la informática y provienen de la experiencia de grandes fabricantes, las cuestiones planteadas y las estrategias propuestas se aplican también a las pequeñas empresas, a las operaciones de servicio y, de hecho, a cualquier organización en la que la innovación tecnológica florezca.

Nuestros hallazgos se derivan de nuestra experiencia combinada en investigación y consultoría con más de 20 grandes corporaciones multinacionales y con unas 70 organizaciones de General Electric. Nos centramos en las tecnologías desarrolladas internamente, pero como los vendedores de equipos de fabricación avanzados han descubierto en sus esfuerzos por ayudar a implementar los sistemas que comercializan, las nuevas tecnologías, sin importar su origen, enfrentan a los gerentes una serie de desafíos distintivos.

Una doble función

Quienes gestionan el cambio tecnológico suelen trabajar como desarrolladores técnicos e implementadores. Por regla general, una organización desarrolla la tecnología y, luego, la entrega a los usuarios, que tienen menos habilidades técnicas, pero que conocen muy bien sus propias áreas de aplicación. Sin embargo, en la práctica, la organización de usuarios no suele querer (ni puede) asumir la responsabilidad de la tecnología en el momento de su evolución en el que el grupo de desarrollo quiere entregarla. La persona responsable de la implementación (ya sea que se encuentre en la organización en desarrollo, en la organización de usuarios o en algún puesto intermedio) tiene que diseñar la transferencia de manera que sea casi invisible. Es decir, antes de que la batuta cambie de manos, los corredores deberían haber estado corriendo en paralelo durante mucho tiempo. El director de implementación tiene que integrar las perspectivas y las necesidades de los desarrolladores y los usuarios.

Quizás la manera más fácil de llevar a cabo esta tarea sea pensar en la implementación como un trabajo de marketing interno, no de venta. Esta distinción es importante porque la venta comienza con el producto acabado; el marketing, con la investigación de las necesidades y preferencias de los usuarios. A los ejecutivos de marketing les preocupa cómo posicionar su producto en relación con todos los productos de la competencia y les preocupan los canales de distribución y la infraestructura necesarios para respaldar el uso del producto.

La adopción de una perspectiva de marketing alienta a los directores de implementación a buscar la participación de los usuarios en: (1) la identificación temprana y la mejora del ajuste entre un producto y las necesidades de los usuarios, (2) la preparación de la organización de usuarios para recibir la innovación y (3) el traspaso de la «propiedad» de la innovación a los usuarios. Analizaremos los dos primeros temas en esta sección del artículo; el tercero lo trataremos más adelante.

Perspectiva de marketing

Es bien sabido que la participación de los usuarios en la fase de diseño de una nueva tecnología aumenta la satisfacción de los usuarios, pero el alcance, el momento y el tipo adecuados de participación de los usuarios variarán considerablemente de una empresa a otra. Por ejemplo, los desarrolladores de software de una empresa de equipos de oficina electrónica crearon un grupo de diseño de usuarios para trabajar con los desarrolladores en una pieza de software de aplicaciones de importancia estratégica cuando el programa aún se encontraba en fase de prototipo. Los posibles usuarios podrían probar el software en el mismo ordenador que utilizan los desarrolladores del programa. El circuito de comunicación extremadamente estrecho que se produjo permitió que los usuarios enviaran comentarios diarios a los diseñadores sobre sus preferencias y problemas. Este grado de inmediatez puede resultar inusual, pero los gerentes casi siempre pueden obtener información de los posibles usuarios que mejorará el diseño del producto.

La perspectiva de marketing también ayuda a preparar a la organización para recibir nuevas tecnologías. Muchos esfuerzos de implementación fracasan porque alguien subestimó el alcance o la importancia de esa preparación. De hecho, las colinas organizativas están repletas de directivos que creen que la superioridad técnica y la importancia estratégica de una innovación garantizarán su aceptación. Por lo tanto, invierten abundantes recursos en la compra o el desarrollo de la tecnología, pero muy pocos en su implementación. Sin embargo, la experiencia sugiere que una implementación exitosa no solo requiere una fuerte inversión por parte de los desarrolladores al principio del proyecto, sino también un nivel sostenido de inversión en los recursos de las organizaciones de usuarios.

Un esfuerzo de implementación muy prometedor en una gran empresa de comunicaciones e informática se descarriló durante muchos meses debido a una infraestructura inadecuada en la organización de usuarios. El nuevo equipo de control de procesamiento computarizado estaba listo para su envío a los posibles usuarios que esperaban con entusiasmo su llegada, pero no existía ningún software de enlace. Surgieron discusiones sobre quién debía pagar por esta parte pequeña pero fundamental del sistema. Igual de preocupante es que no había recursos para la formación porque los desarrolladores no consideraban que proporcionarlos formara parte de sus responsabilidades normales. Nadie en la organización de usuarios había preparado el camino para la innovación, por lo que no había nadie a quien los desarrolladores pudieran cederla.

Marco de información

Del mismo modo que los directores de marketing planifican cuidadosamente la investigación mediante la cual recopilarán la información fundamental sobre los productos, los directores de implementación deben desarrollar un marco iterativo, casi similar a un acordeón, para guiar las decisiones sobre cuándo y cómo recopilar la información necesaria de todos los grupos afectados por una innovación. Decimos «en forma de acordeón» porque el proceso implica necesariamente una búsqueda de información, una pausa para digerirla y, a continuación, otro período activo de búsqueda, ciclo tras ciclo. La información importante (y quién la tiene) puede variar en las diferentes etapas del proceso de implementación, pero alguien debe coordinar el trabajo iterativo de recopilarla y esa persona es el director de implementación.

Cuando, por ejemplo, un fabricante de turbinas diseñó un sistema CNC para el control en el taller de una de sus operaciones de piezas pequeñas, los directores de proyecto tuvieron cuidado de:

• Observe la rutina de trabajo actual. Los diseñadores de sistemas visitaron la fábrica varias veces y cada vez entrevistaron de ocho a diez operadores sobre sus procedimientos de trabajo.

• Preste especial atención a las partes del trabajo que requerían que los usuarios tomaran decisiones o buscaran información sobre qué herramientas o materiales utilizar, qué secuencia de pasos seguir en el mecanizado y qué trabajos deberían realizar primero los operadores.

• Hable con los trabajadores sobre lo que les pareció especialmente frustrante o gratificante de su trabajo. En este caso, resultó que les gustaba un poco de flexibilidad en la secuenciación de los trabajos, pensaban que la elección de los materiales debía ser suya y, a menudo, se sentían frustrados por la dificultad de encontrar herramientas.

• Examine la relación entre este proceso de fabricación y los demás. Los operadores de la máquina dependían en gran medida de los materiales, el personal, el mantenimiento, la sala de herramientas y los expedidores de pedidos.

Gracias a sus conversaciones con los operadores, los diseñadores del sistema podían entender las variables importantes tal como las veían los operadores y, por lo tanto, podían diseñar un sistema que resolviera los problemas a los que se enfrentaban realmente los operadores sin crear otros nuevos. Estos debates también facilitaron la transmisión de información a los usuarios mediante sesiones educativas y prácticas con los usuarios y sus supervisores.

Múltiples mercados internos

Cuanto más alto sea el nivel organizativo en el que los directores definen un problema o una necesidad, mayor será la probabilidad de que la implementación se lleve a cabo correctamente. Sin embargo, al mismo tiempo, cuanto más cerca estén la definición y la solución de los problemas o necesidades de los usuarios finales, mayores serán las probabilidades de éxito. Los directores de implementación deben elaborar sus planes de marketing interno a la luz de esta aparente paradoja.

A medida que estos directivos identifiquen a las personas o grupos cuya aceptación es esencial para el éxito de una innovación, también deben determinar a quién dirigirse, cuándo y con qué argumentos. La alta dirección y los usuarios finales tienen que aceptar la innovación para que tenga éxito, pero comercializar una idea para estos dos grupos requiere enfoques muy diferentes. Entonces, ¿cómo puede un director de implementación fomentar la aceptación general de una innovación en una variedad de grupos tan diversos? Creemos que este ejecutivo debe ver la nueva tecnología desde la perspectiva de cada grupo y planificar un enfoque para cada uno en consecuencia.

La alta dirección, más preocupada por el posible efecto de una innovación en los resultados, está acostumbrada a recibir propuestas que especifican el retorno de la inversión y la amortización. Sin embargo, muchas de las tecnologías informatizadas actuales no se prestan a una justificación en términos financieros tradicionales, pero pueden ser esenciales para el futuro de una empresa. En medio de los crecientes llamamientos para que la profesión contable proporcione mejores medios de evaluar el valor de los robots, el CAD y la fabricación integrada por ordenador, algunas empresas están empezando a darse cuenta de las limitaciones de los modelos tradicionales de presupuestación de capital.1

Cuando GE creó su moderna planta de lavavajillas automáticos, en un principio justificó los costes en función del ahorro a lo largo del tiempo, pero la planta se ha beneficiado de la inversión de formas imprevistas. La calidad del producto mejoró, la reducción de los costes de fabricación llevó a una expansión de la cuota de mercado y la planta demostró ser capaz de servir como centro de fabricación de otros productos. Cada vez que los directivos documentan estas ventajas no tradicionales, facilitan la justificación de inversiones similares en el futuro.

Los altos ejecutivos también pueden dejarse llevar por consideraciones estratégicas. Cuando se introdujo la automatización a gran escala en el negocio de grandes generadores de turbinas de vapor de GE, la innovación se vendió a la alta dirección en función de las cambiantes necesidades empresariales: pasó de la fabricación de productos grandes y únicos a la fabricación de piezas pequeñas. Los nuevos sistemas también ayudaron a impulsar las continuas mejoras de calidad necesarias para mantener la competitividad de las operaciones ante la reactivación del mercado actualmente lento.

Vender a la alta dirección en defensa de la nueva tecnología (sin la participación simultánea de las organizaciones de usuarios en el proceso de toma de decisiones) no basta. Es igual de importante que los usuarios de una innovación desarrollen la «propiedad» de la tecnología. El significado de este término depende en gran medida del alcance del proyecto. Aunque es evidentemente imposible implicar a todos los usuarios en la elección o el desarrollo de una innovación, eso no es excusa para no implicar a sus representantes.

Quizás aún más importante sea planificar la transferencia de conocimientos de la antigua operación, en la que la gente conocía muy bien los materiales y el producto, al nuevo proceso, que personas ajenas podrían diseñar y ejecutar inicialmente. Los desarrolladores del nuevo proceso (especialmente cuando se trata de software de ordenador) suelen conocer muy bien sus herramientas, pero rara vez entienden los materiales y los procesos a los que se aplica su software, tan bien como la gente de la planta que lleva años trabajando con ambos. Como mínimo, los gerentes deberían proporcionar algún mecanismo y tiempo para que esos conocimientos pasen de un trabajador experimentado a un desarrollador.

Un ejemplo de propiedad bien desarrollada es el caso de una organización de marketing a punto de pasar de los archivos manuales a un sistema electrónico de archivo, mensajería y recuperación de datos utilizado tanto por los funcionarios de cuentas como por las secretarias. Los directivos decidieron tomarse el tiempo para hacerlo bien la primera vez en lugar de hacerlo de nuevo. El director del proyecto creó un comité de representantes electos de todos los grupos afectados. Este comité se reunía con regularidad, primero para seleccionar el paquete de software adecuado y, después, cuando se hizo evidente que tendrían que crear su propio sistema para obtener todas las funciones que querían, para asesorarlo sobre su estructura y contenido.

El resultado fue un sistema ingenioso, bien aceptado y muy utilizado. Además, los usuarios consideraban que los problemas menores que surgían eran errores que había que solucionar nuestro sistema. Como nos dijo un gerente: «Los usuarios lo querían, así que lo crearon».

Para el éxito de este proyecto fue fundamental la elección de líderes de opinión entre los usuarios para que participaran. Los directivos que han provocado cambios saben desde hace mucho tiempo que las opiniones de unos pocos líderes influyen profundamente en la velocidad y el alcance de la difusión de una innovación. La base del liderazgo varía de una organización a otra, pero estos líderes no suelen ser difíciles de identificar. Con frecuencia, ocupan su lugar de influencia como resultado de su competencia técnica, no de una posición formal.

Los líderes de opinión, sin embargo, no son necesariamente los la mayoría operadores expertos. Los estudios de las ciencias del comportamiento han demostrado que las personas suelen buscar dos tipos de credibilidad en esos líderes: la credibilidad de «seguridad» (esta persona es lo suficiente como yo como para que se confíe en sus opiniones) y la credibilidad «técnica» (esta persona sabe de lo que habla). Alguien cuyas habilidades técnicas son tan superiores que los seguidores no pueden tener esperanzas de emulación puede salirse demasiado de las normas de un grupo como para ser un verdadero líder de opinión.

En la organización de marketing que acabo de describir, un gerente de cuentas sénior se negó a utilizar el nuevo sistema electrónico. Los implementadores del sistema se alarmaron al principio, pero luego se dieron cuenta de que esa persona no era un líder de opinión. Sus esfuerzos giraron en torno a él, sin que su oposición los impidiera. Seis meses después de que todos los demás utilizaran el sistema, capituló, convencido por fin de su utilidad.

Promoción contra bombo publicitario

Muchos desarrolladores de tecnología confesarán su perplejidad por el hecho de que las innovaciones no ganen aceptación automática. Puede resultar demasiado optimista creer que una innovación se venderá sola, pero es igual de peligroso sobrevender el nuevo sistema. Las tecnologías novedosas y exóticas son especialmente vulnerables a las exageraciones.

Los artículos de los medios de comunicación sobre robots e inteligencia artificial, por ejemplo, han generado expectativas mucho más altas de lo que justifica el rendimiento real de las tecnologías actuales. Los usuarios potenciales se desilusionan rápidamente cuando las innovaciones tan promocionadas funcionan por debajo de las expectativas. Cuando un fabricante de ordenadores desarrolló un software de inteligencia artificial para su uso en la fabricación, el mundo exterior pensó que era un producto acabado mucho antes de que saliera de la fase del «vaporware». Meses antes de tener en sus manos el software, los usuarios potenciales se hacían preguntas de sus clientes sobre si les gustaba.

La brecha entre la percepción y la realidad se debe a los enérgicos esfuerzos de un director de proyecto desde el principio. Sabiendo la importancia de vender el concepto a la dirección, este entusiasta había extendido su campaña a prácticamente cualquiera que quisiera escuchar. Como era un tema sexy, el nuevo sistema de inteligencia artificial recibió mucha atención en los medios de comunicación y en los boletines de las organizaciones. Esta sobreventa supuso un problema para los directores de implementación, que tuvieron que luchar contra la percepción de que su proyecto estaba muy retrasado y que su producto entregaba menos de lo prometido.

Sitio arriesgado, innovación segura

Hay dos razones para llevar a cabo una operación piloto antes de introducir una innovación generalizada en una organización grande: primero, para que sirva de experimento y demuestre la viabilidad técnica a la alta dirección y, segundo, para que sirva de modelo de demostración creíble para otras unidades de la organización. Estos dos propósitos no siempre son compatibles.

Si la innovación debe tener éxito en el sitio piloto para sobrevivir políticamente, el director de implementación puede elegir un sitio que prácticamente no suponga ningún riesgo, pero que no ofrezca beneficios reales a la organización ni establezca un modelo para otras unidades. Sin embargo, al mismo tiempo, si el juicio quiere ser una prueba creíble, no puede tener lugar entre las personas más innovadoras de la empresa. El éxito en este tipo de sitios es vulnerable a las críticas que estos usuarios están lejos de ser típicas.

Probar la nueva tecnología en la unidad con peor rendimiento, aunque sea donde más se necesita la innovación y arroje los resultados más espectaculares, no es mejor opción. Si el proyecto fracasa, el director de implementación no sabrá cuánto del fracaso se debió a problemas extraordinarios en el sitio y cuánto a las propiedades inherentes de la tecnología. Si el proyecto tiene éxito, los críticos se darán cuenta rápidamente de que cualquier cosa habría ayudado a las operaciones en ese sitio.

Por lo tanto, la solución consiste en tener claro el propósito de la prueba (experimental o de demostración) y, a continuación, elegir el sitio que mejor se adapte a las necesidades. La parte personalizada del negocio de un gran fabricante de ordenadores tenía un problema. Si los clientes cancelaban los pedidos, los sistemas parcialmente construidos se desechaban por completo (es decir, se dividían en componentes y se devolvían al almacén) o se comparaban con los pedidos entrantes para determinar si estaban lo suficientemente cerca como para justificar una adaptación. Cuando se informatizó este proceso de emparejamiento, que se realizaba manualmente, el primer sitio de aplicaciones fue una operación con un campeón entusiasta, pero se eliminaría gradualmente en cuestión de meses. El sitio estaba libre de riesgos políticos, pero no era útil para una manifestación. Aunque la primera solicitud tuvo éxito, la operación se cerró antes de que la planta pudiera servir de demostración para otras plantas y el director de implementación a cargo de la siguiente planta tuvo que empezar de cero.

Pensemos en otro ejemplo: una papelera que eligió una de sus fábricas de alta visibilidad como primera sede para un caro sistema de control computarizado a gran escala. Aunque el sistema era necesario para impulsar la caída de los márgenes de beneficio, la fábrica no era ni la mejor ni la peor operación de la empresa en términos financieros. La dirección local estaba decidida a que el sistema tuviera éxito por el bien de la fábrica; la dirección corporativa lo vio como un experimento. El sitio era prometedor, pero no estaba exento de riesgos.

Incluso si los directivos se dan cuenta de que probar una nueva tecnología es una demostración fundamental, no siempre se hacen la siguiente pregunta: ¿una demostración para quién? La posición física y organizativa del primer sitio influirá en gran medida en la próxima oleada de usuarios.

A lo largo de los años, muchos estudios han demostrado una fuerte relación inversa entre la proximidad a las instalaciones y su uso. Este resultado no es sorprendente si la distancia se mide en millas. Lo que sorprende es que perder de vista —no importa cuánto— generalmente significa perder la mente. La diferencia en el uso de una biblioteca por parte de los ingenieros en un campus universitario dependía del número más de pies, no millas, de la biblioteca que de los usuarios. Del mismo modo, los nuevos terminales de ordenador de una gran empresa petrolera los utilizaron primero personas con oficinas contiguas y solo a regañadientes personas incluso unos metros más adelante por el pasillo. La distancia es una medida relativa, no absoluta, que se compara con la rutina actual y no con cualquier estándar objetivo.2

Obviamente, no siempre es posible ubicar nuevos equipos para la comodidad de todos. Aun así, la ubicación de una innovación con frecuencia determina quién utiliza la nueva tecnología primero y más. Si el equipo está ubicado más lejos de los posibles usuarios mayores o más reacios, tienen una excusa lista para evitarlo. En consecuencia, los directivos que no tengan en cuenta el diseño físico en sus estrategias de implementación pueden, por defecto, seleccionar como primeros usuarios a personas con poca o ninguna influencia en la organización.

Como he dicho anteriormente, la participación de los líderes de opinión en el proceso de planificación ayuda a facilitar la implementación. Si los primeros usuarios de una nueva tecnología son modelos a seguir creíbles (ni extraordinariamente expertos ni muy poco hábiles), su demostración tiene un significado mayor para un público amplio. A veces, estos líderes de opinión se resisten enérgicamente a la tecnología, y hacer que incluso uno de ellos la utilice puede crear la grieta necesaria en la presa. Hacer que prueben la innovación puede que no requiera nada más elaborado que una sesión de formación con buen ritmo y presentada con tacto.

Sin embargo, a menudo, un director de implementación tiene que crear nuevos modelos a seguir situando la innovación en un lugar donde los trabajadores más abiertos al cambio puedan desmitificar la tecnología para que otros la usen ellos mismos. Aunque no cabe duda de que es un error correlacionar la resistencia con la edad per se, sigue siendo cierto que las personas que invierten a largo plazo en ciertas rutinas y habilidades suelen dudar en renunciar a la seguridad de esos hábitos. Una vez más, es mejor evitar los extremos y colocar la nueva tecnología cerca de los trabajadores que estén bastante abiertos al cambio, pero no tan diferentes de aquellos cuya resistencia los convierte en malos modelos.

Cuando un almacén grande instaló un sistema de manipulación de materiales, se basó en los llamados operadores de grúas «hippies» en lugar de en los trabajadores de la plataforma de carga. Una vez que los operadores de la grúa hubieran arreglado las arrugas, la dirección podría instalar progresivamente el sistema en toda la planta. Los operadores de grúas no eran líderes de opinión al principio debido a su relativa juventud y sus diferentes orígenes, pero ambos eran receptivos a la innovación y no eran tan diferentes como para ser modelos a seguir inaceptables.

Los muchos y el uno

Para que una innovación tenga éxito, el equipo de implementación debe incluir (1) un patrocinador, normalmente una persona de bastante alto nivel que se asegure de que el proyecto reciba recursos financieros y humanos y que sea conocedor de la política de la organización; (2) un defensor, que sea vendedor, diplomático y solucionador de problemas de la innovación; (3) un director de proyecto, que supervise los detalles administrativos; y (4) un integrador, que gestione las prioridades contradictorias y moldea al grupo a través de sus habilidades de comunicación. Como se trata de funciones, no de personas, más de una persona puede desempeñar una función determinada y una persona puede asumir más de una función.

Sin embargo, aunque se cubran todas estas funciones, el proyecto puede seguir estancado si la organización no confiere la autoridad suficiente a una persona para hacer que las cosas sucedan. Una de estas personas (normalmente el patrocinador o el campeón) debe tener el poder organizativo suficiente para movilizar los recursos necesarios, y esa base de poder debe incluir tanto a los desarrolladores como a los usuarios de la tecnología.

Hay, por supuesto, muchas formas de movilizar suministros y personas. Al fomentar la propiedad de una innovación en una organización de usuarios, por ejemplo, los defensores expertos pueden crear una base de poder para impulsar (en lugar de impulsar) la innovación. Pero el entusiasmo por una nueva tecnología no basta. La nueva tecnología normalmente requiere una infraestructura de apoyo y la asignación de los escasos recursos para preparar el sitio de implementación. Un campeón afincado en el grupo de desarrollo sin autoridad entre los receptores debe confiar en la lenta persuasión individual para reunir los recursos necesarios. Además, aunque los posibles usuarios crean en el valor de una innovación, puede que tengan que convencer a sus superiores de que liberen esos recursos.

Un caso breve ilustrará el punto. Un fabricante de equipos de pruebas de ingeniería tenía problemas porque muchos pedidos de sus productos personalizados llegaban a la planta y faltaban componentes vitales. Los expertos técnicos pudieron detectar las omisiones y la selección incorrecta de las piezas antes de que los pedidos entraran en producción, pero la mecánica de comprobar los pedidos y volver a pasarlos por el proceso de pedido de compra costó enormes cantidades de tiempo, dinero y buena voluntad de los clientes. Los clientes estaban enfadados por el retraso de los pedidos durante semanas, cuando la fabricación los devolvió a manos de los vendedores iniciales y se sintieron aún más consternados cuando las cotizaciones de precios tuvieron que revisarse al alza debido a una parte olvidada en la primera vuelta.

Una tecnología desarrollada internamente ofrecía una solución parcial: un programa de ordenador podía comprobar automáticamente los pedidos antes de que los vendedores emitieran ofertas. Aunque las personas que hicieron los pedidos estaban entusiasmadas con el concepto, la labor de implementar el sistema estuvo plagada de problemas. Ningún director de ventas estaba dispuesto a actuar como patrocinador o defensor de la innovación. Aunque un grupo de usuarios financió su desarrollo, el campeón designado en esa organización ocupaba un puesto demasiado bajo en la jerarquía como para controlar los recursos necesarios para instalar el sistema. Además, carecía de un respaldo claro para el proyecto por parte de sus superiores y tenía sentimientos encontrados con respecto a la innovación. Creía en su propósito, pero no estaba seguro de que se estuviera desarrollando correctamente y tenía miedo de apoyarlo de todo corazón para que no fracasara en el campo. Por lo tanto, tardó en buscar los recursos y el apoyo de la alta dirección que hubieran hecho avanzar el proyecto rápidamente. En última instancia, la innovación tiene que ser responsabilidad de una persona.

Resistencia legítima al cambio

La resistencia manifiesta a una innovación a menudo se debe a errores o cuestiones que se pasan por alto en un plan de implementación. La resistencia tácita no desaparece, sino que se fermenta, se convierte en sabotaje o surge más tarde, cuando los recursos se agotan. Como los defensores del cambio tienen una visión tan clara de los beneficios de la innovación, la resistencia a menudo los pilla por sorpresa. Lo peor que puede hacer un gerente es hacer caso omiso de esa resistencia con el doble supuesto de que se trata de un apego irracional al status quo y que no hay nada que hacer al respecto. Aferrarse al status quo puede que sí, pero rara vez es irracional. Y los directivos pueden hacer algo al respecto.

Por lo tanto, el principio de la sabiduría es anticipar la oposición. Una innovación necesita un campeón que la fomente, y cualquier nueva tecnología capaz de inspirar una fuerte promoción también provocará oposición. Donde haya campeones de productos, también habrá asesinos de la innovación. Además, los asesinos pueden derribar un proyecto con una sola bala bien apuntada, pero los campeones necesitan reunir las fuerzas y fomentar el apoyo para implementar nuevas tecnologías ante la resistencia. Los motivos más comunes para oponerse a una nueva tecnología son el miedo a la pérdida de habilidades o potencia y la ausencia de un beneficio personal aparente.

Miedo a perder

A medida que se habla del potencial de descalificación de las nuevas tecnologías computarizadas, los sindicatos buscan volver a capacitarse para sus miembros, a quienes, de otro modo, la automatización desplazaría. Muchas empresas están mejorando la situación de sus trabajadores, que se ven obligados a cambiar las habilidades manuales ganadas con tanto esfuerzo por la, a menudo aburrida, rutina de pulsar botones. Aunque el problema está lejos de resolverse, al menos merece ser reconocido.

Sin embargo, hay otro aspecto de la descalificación que ha sido mucho menos obvio para los implementadores: la simple necesidad de extender la preocupación por la descalificación a los capataces y supervisores. Por supuesto, en realidad no tienen que hacer funcionar la nueva maquinaria ni poseer el conocimiento profundo del sistema que tienen los operadores diarios. Aun así, dar a los subordinados conocimientos que los supervisores y los capataces no tienen socava su credibilidad. Si los capataces o los supervisores se abrieran paso en las filas, conocerán bien la antigua maquinaria. Se desempeñaron como solucionadores de problemas cuando todo se estropeó y derivaron gran parte de su autoridad de su experiencia con ello. Entrenar a sus subordinados y dejarlos fuera es provocar hostilidad.

Cuando una fábrica de celulosa introdujo una nueva sala de control computarizada, los representantes de los proveedores capacitaron a los operadores y a sus asistentes. No se hizo ningún esfuerzo similar para los capataces, que pensaban (con alguna justificación) que habían perdido el control del funcionamiento de la fábrica. Algunos de los operadores renunciaron a su novedoso poder educando con tacto a sus capataces, pero otros consideraron que se habían ganado el derecho a una mayor autonomía porque los conocimientos de los capataces estaban obsoletos.

Una forma de hacer frente a este tipo de situaciones es enseñar a los supervisores cómo dar instrucciones a los trabajadores por hora sobre la nueva tecnología. Estas sesiones deberían transmitir detalles de la información que necesitan los trabajadores por hora, instrucciones sobre la mejor manera de presentarla, guías de las sesiones de práctica y ayudas audiovisuales.

Otro motivo de resistencia es el temor de que la innovación debilite políticamente y de que los supervisores e incluso los operadores pierdan parte del control al adoptarla. Un buen plan de implementación debería tratar de identificar dónde se puede producir una pérdida de energía, de modo que los gerentes puedan anticipar y, posiblemente, evitar cualquier problema que se derive de esa pérdida.

En una gran planta de fabricación, una investigación corporativa desarrolló un sistema computarizado para programar la producción (en pequeños lotes) de productos de cuidado de la salud personalizados. Aunque el director de fabricación apoyó abiertamente la idea, nunca tomó ninguna de las decisiones o nombramientos necesarios para poner en práctica la nueva tecnología. El equipo de implementación finalmente se dio cuenta de lo que había visto desde el principio: usar el software le quitó de sus manos el control de una parte clave de su operación. Los programadores que trabajaban en el proyecto dependían de los sistemas de información de gestión (MIS), no de la fabricación. El director nunca expresó su oposición porque había poca base racional para ello, pero su resistencia paralizó el proyecto en la práctica. En este caso, los programadores estaban muy dispuestos, al igual que el MIS, a rendir cuentas durante todo el proyecto a la fabricación, un cambio que permitió que el proyecto se llevara a cabo.

Beneficio personal

Una innovación debe ofrecer una ventaja evidente sobre cualquier cosa a la que sustituya, o los posibles usuarios tendrán pocos incentivos para utilizarla. Cuanto más visibles sean los costes de una innovación (financieros, comodidad, necesidad de aprender nuevas habilidades), mayor será la importancia de hacer evidentes los posibles beneficios y recompensas. Estas ventajas incluyen una mayor influencia en el trabajo (detener una línea de producción), aumentar el valor del trabajo (no hay inventario en proceso), un mayor reconocimiento (formar parte de un valioso equipo de implementación), la solución de un problema de larga data (un sistema de control en el taller que proporciona informes de producción actualizados al minuto) y la conservación de los puestos de trabajo.

Es fácil que los gerentes olviden que las ventajas ocultas en el sistema, que pueden ver debido a su posición, pueden ser totalmente invisibles para los operadores de los que depende el éxito de la innovación. Una nueva tecnología puede dar sus frutos para la organización en su conjunto, pero no para las personas de ninguna forma que puedan reconocer. Por eso es tan importante hacer visibles estos beneficios mediante el estímulo de los supervisores y mediante comentarios explícitos y oportunos sobre la forma en que la innovación afecta a la producción de los trabajadores. En general, cuanto más rápidos sean los comentarios positivos de los usuarios, más visibles serán las ventajas.

Una empresa muy grande de recursos naturales tuvo dificultades con la introducción de una metodología para crear software. Este enfoque requería que los analistas programadores se sentaran con sus clientes y, siguiendo un procedimiento reglamentado con anotaciones estandarizadas, analizaran el negocio del cliente. Se esperaba un enfoque estructurado que identificara más problemas potenciales en la fase de diseño y facilitara la comunicación entre el cliente y el diseñador. Además, la empresa esperaba que una notación estandarizada facilitara la transferencia del trabajo del proyecto entre los programadores y redujera el tiempo dedicado al mantenimiento de los programas.

En retrospectiva, está claro que todos los beneficios de la nueva tecnología recayeron en la organización, no en las personas que la usaron. De hecho, muchos usuarios potenciales pensaban que se les penalizaría por utilizar la nueva metodología, ya que los directivos evaluaban su rendimiento en función de la velocidad y el bajo coste, no por la calidad de su producción. La retórica de la organización apoyaba, e incluso obligaba, el uso de la nueva tecnología, pero la estructura de recompensas iba en contra.

Ahora, compare esta situación con una en la que los directivos reflexionaron sobre el desafío de traducir los beneficios de la organización en recompensas individuales. Antes de instalar un sistema de control en un taller, un importante fabricante de electrodomésticos llevó a cabo una investigación informal sobre los problemas de la fuerza laboral por hora. Descubrieron que el sistema de vales actual nunca permitía a los trabajadores saber cuánto sería su paga en una semana determinada. Una pequeña modificación del diseño del sistema de control permitió a los empleados recibir un informe sobre el salario acumulado por cada puesto que introdujeran. Aunque este dato no era fundamental para las necesidades de la organización, añadirlo al diseño del sistema era una forma económica de aumentar los beneficios de la innovación para los trabajadores. Esta pequeña función les compensaba con creces el esfuerzo de desarrollar nuevas habilidades y hábitos, y la ventaja del nuevo sistema sobre el anterior se hacía evidente cada vez que lo utilizaban.

Unas palabras sobre Hedgers

Además de los campeones y los asesinos de una organización, siempre habrá algunos «agentes de cobertura», personas que se nieguen a tomar una posición en contra de una innovación para que otros puedan abordar sus objeciones, pero que también se niegan a apoyar la nueva tecnología. Están a horcajadas sobre la cerca, listos para saltar por cualquiera de los bandos y declarar que habían previsto el valor de la innovación desde el principio o que sabían que fracasaría desde el principio. Estos gestores reacios al riesgo pueden afectar al futuro de una nueva tecnología cuando son un eslabón clave del plan de implementación. Como estos agentes de cobertura suelen esperar señales que les digan qué camino tomar, los gerentes de implementación astutos se encargarán de recibir las señales adecuadas de los altos cargos de la organización.

Al igual que los asesinos de productos, los cobertores se encuentran en cualquier nivel de la organización y hacer frente a ellos de forma eficaz requiere una secuencia de acciones. La primera, y la más fácil, es persuadir a la alta dirección de que tome algún tipo de acción rápida y simbólica en apoyo de la innovación. Ya sea que la acción adopte la forma de un memorándum, un discurso o un cambio de política menor, debe enviar la señal de que la alta dirección apoyará esta tecnología incluso en caso de crisis presupuestaria.

El segundo paso, que es más difícil, es ayudar a los directivos de todos los niveles a enviar las señales correctas. Si, por ejemplo, el primer paso fue anunciar una nueva apuesta por la calidad, el segundo debería consistir en hacer hincapié en la calidad en toda la empresa. Si los trabajadores escuchan un anuncio sobre un nuevo programa de calidad pero siguen enviando impunemente productos que saben que son inferiores, el gesto simbólico inicial pierde fuerza. Peor aún, todos los gestos futuros también pierden credibilidad.

El tercer paso es el más difícil y el más necesario. Los gerentes deben ajustar los criterios utilizados para evaluar el desempeño de los usuarios de la innovación a las exigencias de la nueva tecnología. Las nuevas tecnologías suelen requerir nuevas medidas. Si, por ejemplo, una nueva técnica de software estructurado requiere más tiempo que la anterior, los directores deben evaluar a los programadores analistas menos en función de la cantidad de resultados que en función de su calidad.

Además, dado que la productividad suele disminuir cada vez que se introduce una nueva tecnología, las mediciones más precisas de la productividad en el sentido antiguo pueden hacer que los supervisores teman que su desempeño empeore, sobre todo porque, con un sistema totalmente automatizado, la mano de obra directa cae, pero la mano de obra indirecta crece.

Otros ajustes podrían incluir un período de introducción gradual de la nueva tecnología durante el cual no se apliquen las mediciones de salida habituales. También podría tener sentido recompensar a las personas por prevenir problemas, en lugar de simplemente resolverlos, y por desarrollar comportamientos laborales identificados con la nueva tecnología. Aunque los operadores no responden bien cuando consideran que los sistemas tecnológicos controlan su comportamiento, responden bastante bien cuando un sistema les da información sobre su rendimiento y el rendimiento de sus máquinas. La información aumenta el control que las personas tienen sobre su entorno.

Convertir a los inversores en creyentes no es una tarea sencilla, pero es uno más de los desafíos ineludibles a los que se enfrentan los directivos cuando intentan implementar la nueva tecnología. De hecho, a medida que el entorno competitivo cambie y los efectos sistemáticos de las nuevas tecnologías se hagan aún más pronunciados, la labor de implementación de esas tecnologías planteará cada vez más a los directivos una serie de desafíos distintivos, entre ellos la tarea de crear organizaciones lo suficientemente flexibles como para ajustarse, adaptarse y aprender de forma continua.

Incertidumbre y riesgo de: Donald A. Schon

El riesgo tiene su lugar en el cálculo de probabilidades. Se aplica a un curso de acción específico. El

…

1. Véase Donald Gerwin, «Qué hacer y qué no hacer en la fabricación computarizada», HBR marzo-abril de 1982, pág. 107; Bela Gold, «CAM establece nuevas reglas para la producción», HBR, noviembre-diciembre de 1982, pág. 88; Joel D. Goldhar y Mariann Jelinek, «Plan for Economies of Alcance,» HBR noviembre-diciembre de 1983, pág. 141; y Robert S. Kaplan, «La contabilidad de ayer socava la producción», HBR julio-agosto de 1984, pág. 95.

2. Véase Thomas Allen, Gestionar el flujo de la tecnología (Cambridge: MITPress, 1977).