Impacto de la planificación estratégica en la rentabilidad

Uno de los proyectos de investigación más importantes emprendidos por el Instituto de Ciencias del Marketing es el estudio en curso sobre el impacto de las estrategias de mercado (PIMS) en los beneficios. La idea básica del PIMS es proporcionar a la alta dirección corporativa, la dirección de las divisiones, los ejecutivos de marketing y los planificadores corporativos información e información sobre la rentabilidad esperada de los diferentes tipos de empresas en diferentes condiciones competitivas. Entre los 37 factores investigados y analizados se encuentran la cuota de mercado, los gastos totales de marketing, la calidad de los productos, los gastos en I+D, la intensidad de la inversión, etc. Estos factores representan más de 80% de la variación de los beneficios en las más de 600 unidades de negocio analizadas. En este artículo, los autores describen los aspectos más destacados de los resultados de sus investigaciones.

¿Qué tasa de retorno de la inversión (ROI) es «normal» en un tipo de negocio determinado, en determinadas condiciones del mercado y el sector? ¿Qué factores explican las diferencias en los niveles típicos de ROI entre los distintos tipos de empresas?

¿Cómo afectará al ROI de una empresa específica un cambio en la estrategia empleada? ¿Por un cambio en la actividad competitiva?

Muchos presidentes corporativos y directores de planificación desearían tener respuestas más fiables a este tipo de preguntas, ya que están en el centro de la planificación estratégica de la empresa moderna. Tenga en cuenta algunas de las formas en que se plantean estas preguntas:

Previsión de beneficios: En una empresa diversificada, la práctica habitual es que cada división de productos u otra unidad operativa prepare los planes de negocio. Luego, los ejecutivos corporativos revisan estos planes, a menudo con la ayuda de especialistas en personal corporativo. Entre los elementos clave del plan de cada unidad se encuentran, por supuesto, las estimaciones de las necesidades de inversión y los beneficios para períodos futuros.

A menudo, estas previsiones son simplemente proyecciones de la experiencia local. Pero cuando se espera que las condiciones del mercado cambien o cuando se contempla un cambio de estrategia, ¿qué tan fiable es el pasado como guía para el futuro?

Asignación de recursos: Uno de los principales objetivos de la revisión de los planes divisionales a nivel corporativo es realizar asignaciones efectivas del capital, la mano de obra y otros recursos escasos entre las divisiones. A menudo, las solicitudes de apropiación de capital de las divisiones suman más de lo que la sede puede ofrecer.

El problema, entonces, es el énfasis: ¿qué productos y mercados prometen las mayores rentabilidades? En este caso, especialmente, es probable que las estimaciones de beneficios ofrecidas por los directores de las divisiones sean de dudosa fiabilidad, ya que cada división está en condiciones de defender su propio caso.

Medición del desempeño de la dirección: La necesidad de evaluar los resultados reales de los beneficios está estrechamente relacionada con el problema de la previsión de beneficios. Supongamos que la División A gana 30% sobre su inversión (antes de impuestos), mientras que la División B solo logra un ROI del 15%%. ¿La dirección de A es el doble de eficaz que la de B y debería recompensarse en consecuencia?

Los ejecutivos de la División B sin duda se opondrían a ello. Atribuirían las diferencias en el ROI a diferencias en condiciones como la tasa de crecimiento del mercado y la fuerza de la competencia. Quizás tengan razón. Lo que la dirección corporativa querría, en esta situación, es una forma de determinar qué nivel de ROI es razonable o «normal» para las diferentes unidades operativas en determinadas circunstancias.

Evaluación de nuevas propuestas de negocios: Otro problema común en la planificación estratégica es el de estimar el ROI de un posible nuevo negocio que se esté considerando para su desarrollo interno o su adquisición. Cuando el negocio es nuevo para la empresa, no se puede consultar la experiencia real, por definición. Incluso cuando la entrada se proponga mediante una adquisición, el rendimiento actual de la empresa actual puede ser de dudosa fiabilidad como guía para su futuro.

El hilo conductor de los cuatro tipos de situaciones de planificación estratégica que se acaban de describir es la necesidad de alguna forma de estimar el retorno de la inversión en una empresa determinada, en determinadas condiciones del sector y el mercado, siguiendo una estrategia determinada. Todos los ejecutivos de negocios y planificadores corporativos con experiencia saben que el ROI varía enormemente de una empresa a otra y de un año a otro en una división o línea de productos individual. ¿Cómo se pueden explicar y predecir estas variaciones?

Están empezando a surgir algunas respuestas a estas preguntas en un proyecto de investigación único llamado PIMS, un estudio sobre las experiencias reales de cientos de empresas que tiene como objetivo medir el impacto de las estrategias de mercado en los beneficios. Basándose en el trabajo realizado en la General Electric Company durante más de 10 años (consulte el recuadro adjunto), el proyecto PIMS consiste en compartir experiencias entre 57 importantes empresas norteamericanas.

La búsqueda de respuestas de GE

El esfuerzo actual por encontrar mejores formas de explicar y predecir el rendimiento operativo comenzó

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El PIMS se organizó a principios de 1972 como un proyecto del Instituto de Ciencias del Marketing, una organización de investigación sin fines de lucro asociada a la Escuela de Negocios de Harvard. El proyecto se creó como una empresa cooperativa, en la que profesores y asistentes de investigación del HBS trabajaban junto a especialistas en planificación de la industria. (El personal del sector, por supuesto, no tenía acceso a ninguno de los datos proporcionados por otras empresas). El proyecto organiza ahora su tercera fase de un año.

Este artículo es un informe de progreso sobre las fases I y II del proyecto PIMS. En él, describiremos cómo se ha llevado a cabo el estudio y resumiremos algunos de los principales hallazgos de los dos primeros años de trabajo.

Modelos de beneficios del PIMS

En la fase I del PIMS, 36 empresas proporcionaron información sobre unas 350 empresas. La información incluía descripciones de las características de la industria y el mercado, así como una selección de resultados operativos y cifras del balance de los años 1970 y 1971.

(Todos los datos financieros se enviaron al PIMS en forma «escalonada», es decir, los importes reales en dólares se multiplicaron por un factor de escala, por ejemplo, 0,5. Este procedimiento sirvió para garantizar tanto la confidencialidad de los datos originales como las relaciones entre las cifras.)

El objetivo principal de la fase I era establecer la viabilidad de obtener datos razonablemente comparables de un gran número de empresas diversas. Aunque las diferencias en los sistemas de contabilidad y la terminología planteaban problemas, el proyecto tuvo éxito: se explicaron y predijeron los resultados de los beneficios con una precisión considerable. Además, se confirmaron los principales resultados de los trabajos anteriores de GE. En general, los mismos factores que influyeron en el ROI en las empresas de GE también aparecieron en el análisis de la rentabilidad de las 36 empresas diferentes.

Así, a finales de 1972, MSl accedió a patrocinar una segunda fase ampliada del proyecto PIMS. Esta vez, 57 empresas participaron en el estudio y proporcionaron información más exhaustiva, que abarcaba los años 1970 y 1972, para 620 empresas. El análisis de esta base de datos durante los últimos meses ha llevado al conjunto actual de modelos de beneficios del PIMS. Para ver la composición de nuestra muestra de empresas, consulte el Anexo I.

Anexo I Muestra del PIMS de empresas individuales

Explicando el ROI

Los modelos que hemos desarrollado nosotros y nuestros asociados están diseñados para responder a dos preguntas básicas: ¿qué factores influyen en la rentabilidad de una empresa y en qué medida? ¿Cómo cambia el ROI en respuesta a los cambios en la estrategia y las condiciones del mercado?

Al crear modelos cuantitativos para explicar el ROI y los cambios en el ROI, nos hemos basado en la teoría económica y en las opiniones y creencias de los ejecutivos con experiencia. La teoría económica sugiere, por ejemplo, que las diferentes «estructuras de mercado» (es decir, el número y el tamaño relativo de los competidores) generarán diferentes niveles de beneficio. La experiencia empresarial indica que la calidad del producto, un factor que ha recibido poca atención por parte de los economistas, también está relacionada con el ROI.

Sin embargo, sea cual sea la teoría económica o las opiniones de los empresarios, la prueba definitiva para determinar si un factor determinado está relacionado con la rentabilidad y cómo lo hace es empírica. Para hacer esa prueba, hemos creado una ecuación que explica más de 80% de la variación de la rentabilidad entre las 620 empresas de la base de datos del PIMS.

Esta ecuación del nivel de beneficio incluye más de 60 términos compuestos por varias combinaciones de 37 factores básicos. Como era de esperar, la rentabilidad está relacionada con muchos factores diferentes. Algunos de los más importantes se enumeran y definen en el Anexo II.

Anexo II: El ROI y las principales influencias en las ganancias

Retorno de la inversión (ROI): La relación entre los ingresos operativos netos antes de impuestos y la

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La ecuación del nivel de beneficios del PIMS y una ecuación independiente que predice los cambios en el ROI se han utilizado para crear informes separados para cada empresa del grupo de datos. Estos informes «diagnostican» los factores que influyen en el ROI de una empresa, dadas todas sus características específicas, como el mercado, la posición competitiva, la intensidad de capital, etc.

Como cada empresa es, en algunos aspectos, única, estos informes de diagnóstico varían enormemente. Sin embargo, al comparar las empresas que son similares en términos de uno o más factores básicos que influyen en las ganancias con las empresas que tienen características diferentes, podemos identificar algunos patrones o relaciones generales.

Por ejemplo, podemos determinar la relación media entre la cuota de mercado y la rentabilidad comparando los niveles medios de ROI de grupos de empresas con diferentes cuotas de mercado. Este es el enfoque que hemos utilizado en las siguientes secciones de este artículo.

Determinantes de los beneficios

Como mencionamos hace un momento, nuestro modelo de beneficios incluye 37 factores distintos que, en varias combinaciones, están relacionados significativamente con la rentabilidad.

Sin embargo, limitaremos nuestro análisis a solo tres determinantes principales de la rentabilidad de la inversión revelados en nuestro análisis de la base de datos del PIMS, a saber, la cuota de mercado, la intensidad de la inversión y los factores empresariales.

Cuota de mercado

Nuestros análisis respaldan firmemente la afirmación de que la cuota de mercado es, de hecho, una influencia importante en la rentabilidad. Como se muestra en el gráfico III, el ROI aumenta de manera constante a medida que aumenta la cuota de mercado. De media, las empresas con cuotas de mercado superiores al 36% ganaron más del triple, en relación con la inversión, que las empresas con menos de 7% cuota de sus respectivos mercados. (Cada una de las cinco categorías de cuota de mercado que se muestran en esta exposición representa aproximadamente una quinta parte de la muestra).

Anexo III Relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad

La relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad se ha discutido ampliamente desde la creación del Proyecto PROM en General Electric, cuando la idea era relativamente novedosa. Pero aún no se entiende del todo cómo y por qué la cuota de mercado afecta a la rentabilidad.

Nuestros hallazgos sugieren que las empresas con cuotas de mercado relativamente grandes tienden a tener tasas de rotación de inversiones superiores a la media, especialmente el capital de trabajo. Además, la relación entre los gastos de marketing y las ventas es generalmente más baja para las empresas con acciones altas que para las que tienen cuotas de mercado pequeñas. Estas diferencias son indicios de economías de escala que pueden ir de la mano de posiciones sólidas en el mercado.

Sin embargo, queda mucho por hacer, tanto para explorar la conexión entre la cuota de mercado y el ROI como para determinar cómo varía la relación según los diferentes tipos de empresas o según las diferentes condiciones del mercado.

Sean cuales sean las razones, los datos del anexo III muestran claramente que es muy rentable tener una cuota de mercado alta. Más allá de esto, el modelo de beneficios del PIMS arroja algo de luz sobre la forma en que la cuota de mercado y otros factores actúan juntos para influir en el ROI.

Pensemos, por ejemplo, en el impacto de la cuota de mercado y la calidad del producto en el ROI, como se muestra en el gráfico IV. En esta exposición y en varias otras siguientes, hemos dividido la muestra de empresas del PIMS en tres grupos aproximadamente iguales en función de cada uno de los dos factores. Los porcentajes de cada uno de los nueve subgrupos que se muestran incluyen entre 40 y 70 empresas.

Anexo IV Efecto de la cuota de mercado y la calidad del producto en el ROI

El mejor de todos los mundos posibles es tener una cuota de mercado alta y una calidad superior: las empresas de esta categoría tuvieron una media de 28,3% retorno de la inversión. Pero incluso cuando la calidad era relativamente inferior, el ROI medio de las empresas con acciones altas era de un respetable 19,5% . Por otro lado, los productores de calidad superior con posiciones débiles en el mercado ganaron una media de 17,4% sobre la inversión, lo que sugiere que la calidad puede compensar parcialmente la baja participación.

Cabe señalar que la calidad del producto y la cuota de mercado suelen ir de la mano, pero no siempre. La distribución porcentual de los tres grupos de cuota de mercado, en términos de niveles de calidad, fue la siguiente:

Si bien no es sorprendente que tanto la cuota de mercado como la calidad relativa influyan en el ROI, a corto plazo la dirección puede hacer relativamente poco para cambiar estos factores. ¿Algunas estrategias son más rentables que otras, dada la posición competitiva básica de una empresa? El análisis de los resultados obtenidos por las empresas de la muestra del PIMS sugiere que, de hecho, se pueden formular algunas directrices para empresas que ocupan diferentes puestos.

Considere, por ejemplo, los datos de la parte A del anexo V. En este caso, al igual que en el anexo IV, la muestra se ha dividido en tres grupos aproximadamente iguales, esta vez en términos de (a) calidad relativa y (b) la relación entre los gastos de marketing y las ventas.

Anexo V Impacto de los gastos en la calidad del producto y la cuota de mercado

Cuando la calidad es relativamente baja (exactamente equivalente a la de la competencia o algo inferior), existe una fuerte relación negativa entre los gastos de marketing y el ROI. En efecto, estas cifras confirman el viejo adagio de que «no vale la pena promocionar un producto malo».

El ROI se ve reducido un poco debido al alto nivel de gastos de marketing para las empresas con una calidad relativa de productos «media» o «superior», pero no casi en la misma medida que para las de la competencia con productos de menor calidad. Esto podría sugerir, además, que los vendedores de productos o servicios de mayor calidad podrían imponer severas sanciones a corto plazo a los competidores más débiles al aumentar el nivel de los costes de marketing en un sector, y que los productores de menor calidad deberían evitar enfrentamientos como la peste.

Otra pista sobre cómo varían las influencias de los beneficios, según la posición competitiva, se encuentra en la parte B del anexo V. En la que se muestra, para las empresas de las mismas categorías de cuota de mercado que en el gráfico IV, la relación entre el ROI y los niveles de gasto en I+D. Cuando la cuota de mercado es alta, el ROI medio es más alto cuando el gasto en I+D también es alto, por encima del 3% de ventas.

Estas cifras, por supuesto, no muestran cuál es la causa y cuál es el efecto; es posible que las empresas que son altamente rentables —por la razón que sea— se inclinen a invertir una mayor parte de sus ingresos en investigación. Lo más probable es que la relación positiva entre el ROI y el gasto en I+D refleje tanto este tipo de «causalidad inversa» como un impacto positivo, en la otra dirección, de la I+D en los beneficios.

Cuando la cuota de mercado es baja, la relación entre la I+D y la rentabilidad es exactamente la contraria a la que tienen quienes tienen posiciones sólidas. Cuanto más alto era el nivel de gasto en I+D, más bajos eran los beneficios, de media. En este caso, parece que hay pocas dudas sobre la causa y el efecto: es muy poco probable que los bajos beneficios se traduzcan en un alto gasto en I+D.

Sin embargo, debemos hacer hincapié en que estos datos representan efectos a corto plazo. Dado que los participantes del PIMS solo proporcionaron información durante un período de tres años, es muy posible que la parte B del Anexo V refleje un coste «transitorio» de la innovación. Se puede apoyar esta interpretación: entre las empresas con cuotas de mercado bajas, el ROI fue más alto (11,6%) cuando los nuevos productos representaban una proporción relativamente alta de las ventas totales que cuando los nuevos productos representaban solo una pequeña fracción de las ventas (ROI medio, 5,3%).

Por lo tanto, si el gasto en I+D se convierte con éxito en nuevos productos, puede dar sus frutos. Pero lo más rentable de todo, para las empresas con posiciones débiles en el mercado, puede ser buscar nuevos productos sin invertir en investigación y desarrollo, por ejemplo, mediante la imitación.1

Intensidad de inversión

Además de la cuota de mercado y la calidad de los productos, el determinante más importante de la rentabilidad de la inversión que reveló nuestro análisis del conjunto de datos del PIMS es la intensidad de la inversión, que es simplemente la relación entre la inversión total y las ventas.

El gráfico VI muestra la relación general entre el ROI y la intensidad de la inversión: cuanto mayor es la relación entre la inversión y las ventas, menor suele ser el ROI. Al parecer, las empresas con una alta intensidad de inversión no son capaces de lograr márgenes de beneficio suficientes para compensar las mayores cantidades de inversión que necesitan para mantener un volumen de ventas determinado. Sospechamos que una de las principales razones para ello puede ser el gran énfasis que se hace en lograr grandes volúmenes y, por lo tanto, una alta utilización de la capacidad, en los sectores con inversiones intensivas.

Anexo VI Relación entre la intensidad de la inversión y la rentabilidad

Dado que tanto la cuota de mercado como la intensidad de la inversión son los principales determinantes de la rentabilidad, no es sorprendente que la combinación de los dos factores represente una parte sustancial de la variación total del ROI. Como se muestra en el gráfico VII, el ROI medio de las empresas que disfrutaban tanto de una cuota de mercado alta como de una intensidad de inversión baja fue del 34,6%%—más de 17 veces la rentabilidad media que obtienen las desafortunadas empresas con una alta intensidad de inversión y una cuota de mercado pequeña.

Prueba VII Una cuota de mercado baja más una alta intensidad de inversión equivalen a un desastre

En la mayoría de los casos, es probable que el nivel básico de intensidad de inversión requerido para una empresa determinada no esté sujeto a un gran control por parte de la dirección. La cantidad de capital necesaria para respaldar una cantidad específica de ventas viene determinada principalmente por la tecnología de la empresa y por las condiciones comerciales tradicionales.

Sin embargo, muy a menudo la dirección tiene algunas opciones que afectan a la intensidad de la inversión, como el grado de mecanización o la utilización del ordenador. Nuestros datos indican que este tipo de inversiones deben controlarse cuidadosamente si la posición en el mercado es débil. Más allá de esto, ¿qué pueden hacer los directivos con respecto a la intensidad de la inversión? ¿Una empresa que requiere una ratio de inversión y ventas alta simplemente está condenada al fracaso a existir con tasas de rentabilidad bajas?

La comparación de varios grupos de empresas dentro de la categoría de inversiones intensivas muestra que es probable que algunas estrategias sean más rentables que otras. Considere, por ejemplo, los datos del Anexo VIII. Entre las empresas del grupo más alto de inversiones y ventas, el ROI estuvo muy relacionado (y negativamente) con el nivel de gastos de marketing. Para las empresas con una intensidad de inversión baja, la relación entre el ROI y los gastos de marketing era muy diferente: la rentabilidad media era de hecho más alta cuando los gastos de marketing eran «moderados» en relación con las ventas que cuando eran bajos.

Anexo VIII Los altos gastos de marketing perjudican el ROI en las empresas con inversiones intensivas

Comparaciones similares de subgrupos de la muestra del PIMS muestran que cuando la intensidad de la inversión es alta (a) los niveles altos de gasto en I+D reducen drásticamente los beneficios, al menos a corto plazo, y (b) una alta productividad laboral es vital para la rentabilidad. (La rentabilidad media de las empresas con una alta intensidad de inversión y baja productividad, medida en función de las ventas por empleado, fue negativa de 1% de inversión.)

Factores de la empresa

Una tercera categoría de determinantes de los beneficios revelada por el proyecto PIMS consiste en las características de la empresa propietaria de una empresa. Incluso cuando todas las características de dos empresas sean idénticas, nuestro análisis sugiere que sus resultados de beneficios pueden variar si pertenecen a empresas que difieren en términos de tamaño, diversidad y otros factores.

El gráfico IX muestra los niveles medios de ROI de las empresas que pertenecen a empresas que se encuentran en las categorías de ventas «bajas», «medias» y «altas», y que tienen diferentes grados de diversidad corporativa. El rango de tamaño corporativo representado en la muestra del PIMS es, por supuesto, limitado: las «pequeñas» empresas son aquellas con un volumen de ventas anual inferior a$ 750 millones. Dentro de este rango, el ROI a nivel empresarial fue más alto para las empresas más grandes y más bajo para las del grupo «promedio».

Anexo IX El ROI varía según el tamaño y la diversidad de la empresa matriz

Creemos que la explicación de esto es que las grandes empresas se benefician de las economías de escala, mientras que las empresas más pequeñas obtienen algunas ventajas de una mayor flexibilidad. Los que están en el medio no son peces ni aves y, por lo tanto, son los que obtienen las tasas de rentabilidad más bajas.

La relación entre el ROI a nivel empresarial y la diversidad corporativa es similar a la que se basa en el tamaño de la empresa. De media, el ROI era prácticamente el mismo para las empresas que pertenecían a empresas muy diversificadas y para las que estaban gestionadas por empresas no diversificadas. Presumiblemente, las empresas diversificadas obtienen buenos resultados gracias a la eficacia como «generalistas».

En el otro extremo, la rentabilidad refleja las ventajas de la especialización empresarial. Los niveles más bajos de ROI son para el grupo intermedio, que no se beneficia de ninguno de los dos. (Estas y otras relaciones observadas entre el ROI y las características de la empresa son conclusiones provisionales, por supuesto, debido al número limitado de empresas incluidas en nuestra muestra).

Nuestro último ejemplo de relación entre el ROI y una combinación de factores sirve para ilustrar con más detalle cómo las características de la empresa afectan a la rentabilidad. En el gráfico X, mostramos los niveles medios de ROI de las empresas que tienen diferentes cuotas de mercado y que pertenecen a diferentes grupos de tamaño de empresa.

Anexo X Las grandes empresas son las que más se benefician de las sólidas posiciones en el mercado

Como en exposiciones anteriores, es evidente el impacto positivo de una cuota de mercado alta. Pero, además, los datos indican que las empresas más grandes obtienen más ventajas de una posición sólida en el mercado que las empresas más pequeñas. Probablemente esto refleje la capacidad de las empresas más grandes de brindar el apoyo adecuado para puestos fuertes, en términos de personal directivo y fondos para marketing o I+D.

Por otro lado, a las empresas más pequeñas les va un poco mejor que a las grandes en las empresas con cuotas de mercado bajas. Esto apoya la creencia de que las empresas relativamente pequeñas obtienen algunas ventajas de la flexibilidad.

Aplicar las conclusiones

Las aplicaciones corporativas de las conclusiones del PIMS son muchas y variadas. Estas incluyen la ayuda a pronosticar los beneficios de las unidades de negocio individuales, medir el desempeño de la dirección y evaluar las nuevas oportunidades de negocio.

Como parte del proyecto PIMS, se preparan informes para cada empresa en los que se muestra cómo cada uno de los 37 factores distintos incluidos en el modelo de beneficios influye en su nivel esperado de ROI. El resultado de este tipo de análisis es lo que denominamos retorno de la inversión «PAR» para una empresa, dado su entorno de mercado e industrial, su posición competitiva, su estructura de capital, etc.

Algunas de las empresas participantes están empezando a poner en práctica las conclusiones utilizando los informes PAR como estándar de rendimiento para las divisiones individuales. Por ejemplo, si el ROI real está sustancialmente por encima del nivel PAR, esto indica que la dirección de la división tiene un buen desempeño. El exceso del PAR real sobre el PAR refleja los avances logrados por la superioridad táctica actual, ya que los factores que se tienen en cuenta al calcular el PAR son en gran medida aspectos de la posición estratégica de la empresa.

Además del desempeño de la dirección, circunstancias especiales pueden provocar que el ROI real caiga por encima o por debajo del PAR. Por ejemplo, los efectos de las patentes y los secretos comerciales no se reflejan en el modelo de beneficios. Con esta salvedad, creemos que el PAR o los niveles de beneficio esperados derivados del modelo PIMS (o de un análisis similar de experiencias reales en diferentes condiciones) pueden servir como un estándar significativo para evaluar los resultados reales. Sin duda, este tipo de estándar es preferible a las simples comparaciones entre divisiones que se utilizan para evaluar los beneficios de las divisiones en muchas grandes empresas hoy en día.

Potencialmente, la aplicación más valiosa de las conclusiones del PIMS consistirá en utilizarlas para estimar los efectos de los cambios estratégicos. Cada empresa participante ha recibido recientemente una segunda serie de informes que muestran cómo cabe esperar que cambie el ROI de una empresa determinada, tanto a corto como a largo plazo, si se introdujeran modificaciones en su posición estratégica.

Es demasiado pronto para saber qué tan precisas serán esas estimaciones. Pero ya está claro que muchos de los directores y planificadores han obtenido información valiosa sobre los motivos del desempeño pasado y las direcciones de cambio más fructíferas.

Resumiendo

El proyecto PIMS ha demostrado la viabilidad y los beneficios que se obtienen cuando las empresas comparten sus experiencias. La información sobre las acciones estratégicas, las situaciones del mercado y el sector y los resultados obtenidos se puede organizar en una base de datos multipropósito, y el análisis de esta base de datos ha arrojado conclusiones generales útiles. Los ejecutivos de las empresas participantes están empezando a utilizar estos resultados en el desarrollo y la evaluación de los planes estratégicos de las unidades de negocio individuales.

Más allá de las ventajas actuales, también podemos especular sobre el impacto más amplio que el enfoque representado por el PIMS puede tener en el funcionamiento de la economía de la empresa privada.

La competencia está en el centro de nuestro sistema económico. ¿El proceso de competencia será más o menos eficaz si la información tipo PIMS está cada vez más disponible? ¿La respuesta es la misma si juzgamos la eficacia según algún índice de «beneficio social» y no según la salud y la rentabilidad de las empresas individuales?

Parece muy probable que las respuestas sean: más eficaz y sí.

Si bien la competencia ha sido uno de los principales motores del crecimiento dinámico de la economía estadounidense, el gran despilfarro de la competencia retrasa cada vez más nuestra productividad nacional. ¿Podemos mantener los beneficios y, al mismo tiempo, reducir el arrastre del despilfarro?

La investigación sobre datos de varias empresas puede permitirnos lograr precisamente eso, ya que ayudan a los competidores individuales a reducir la frecuencia y la magnitud de sus errores competitivos. El historial agrupado de éxitos y fracasos empresariales, analizado al estilo PIMS, puede identificar las líneas de acción que simplemente no son nada prometedoras, ya sea para la empresa, el cliente o cualquier otra persona. También puede identificar las otras líneas de acción que tienen una buena probabilidad de arrojar resultados viables. Por lo tanto, los competidores pueden concentrar sus energías en las acciones de mayor rendimiento y no desperdiciar sus recursos en empresas quijotescas y causas desesperadas.

Los negocios no son un juego de suma cero, en el que la ganancia de un hombre es inevitablemente la pérdida de otro. A veces casi todo el mundo gana y, a veces, casi todo el mundo pierde. El estudio comparativo sistemático de la experiencia continua puede ayudar a maximizar la frecuencia del primer resultado y minimizar el segundo.

1. Para obtener más información sobre este tema, consulte Theodore Levitt, «Innovative Imitation», HBR, septiembre-octubre de 1966, pág. 63.