«Estoy aquí porque soy tan bueno como usted»

En 2009, Ursula Burns fue nombrada directora ejecutiva de Xerox, convirtiéndose en la primera mujer negra en dirigir un Fortuna 500 empresas. Fue la culminación de un increíble viaje vital, desde un edificio de Manhattan hasta la alta dirección de una de las compañías más emblemáticas de Estados Unidos. Dirigió Xerox durante siete años y se retiró en 2016 tras una dura batalla con el inversor activista Carl Icahn, que llevó a la ruptura de la empresa. Posteriormente, Burns fue director ejecutivo de la firma global de telecomunicaciones Veon y sigue formando parte de varios consejos corporativos importantes. Es una defensora abierta del capitalismo inclusivo y la equidad racial, temas que animan su autobiografía que acaba de publicar, El lugar donde está no es lo que es. Hace poco habló desde su casa en Londres con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius. Estos son extractos de la conversación.

HBR: El mundo empresarial ha cambiado mucho en los pocos años transcurridos desde que dejó Xerox. Los directores ejecutivos responden a las demandas más amplias de las partes interesadas y hablan en voz alta sobre temas sociales y políticos. ¿Qué aspecto tiene un buen liderazgo en este mundo de múltiples partes interesadas?

Quemaduras: Cuando era director ejecutivo, el trabajo era relativamente fácil. Tenía que obtener los mayores beneficios posibles y el precio de las acciones más alto posible, fin de la discusión. Ahora es un juego más intelectual y tiene que comunicarse más ampliamente que nunca. Tiene que equilibrar los beneficios que obtiene y la cantidad de dinero que genera con el impacto positivo que puede tener en la sociedad, sus empleados y las comunidades en las que hace negocios.

¿Por qué cree que los directores ejecutivos tienen que tener en cuenta ahora todo esto?

La sociedad —y con eso me refiero a la población humana, los gobiernos y los empleados— está empezando a cuestionar los enfoques tradicionales. La gente empieza a preguntarse por qué un CEO gana decenas de millones de dólares mientras que un trabajador crítico no recibe un salario digno. La pandemia sacó a la luz estas desigualdades fundamentales: los tipos «realmente importantes» a los que se les paga millones de dólares se quedaron en sus casas, pero los que ganan 10 dólares la hora, haciendo cosas como empujar camillas por los pasillos del hospital, tenían que ir a trabajar. Y en medio de todo eso, vimos a otro hombre negro matar a manos de una persona con autoridad. Han pasado muchas cosas. Si todos nos vacunamos y simplemente volvemos a ser como antes, qué vergüenza.

La desigualdad de ingresos es un tema difícil. Tuvo la suerte de ganar mucho dinero como CEO. Así es como funciona el sistema, pero también forma parte del problema que identifica. Nadie a quien se le ofrece esa cantidad de dinero dice que no, gracias. Entonces, ¿cómo puede cambiar el sistema?

Se necesitará una coalición para que las cosas avancen. Lo ha dicho bien: no habrá un CEO que acepte ser el primero. Estoy en algunos consejos corporativos y, cuando determina el salario del CEO, no quiere que su persona sea la mejor pagada. Pero tampoco quiere que sea el peor pagado. Suelo ponerme nerviosa por la participación del gobierno, pero en este caso creo que los gobiernos pueden ayudar a reducir los salarios de los ejecutivos y la compensación general. No ocurrirá de forma voluntaria.

¿Deberíamos pensar en la vieja máxima de Peter Drucker de que los directores ejecutivos no deben ganar más de 20 veces lo que gana un trabajador promedio?

No sé si 20 veces es correcto. ¿Quizás 100? Tiene que haber directrices y tiene que haber un máximo. Para entender el problema, piense en los ejecutivos de los bancos, por ejemplo. Si es ingeniero, crea algo. Si es científico, cura algo. Los banqueros básicamente no hacen nada. Arbitran el riesgo y ganan decenas de millones. Sé que me voy a meter en problemas por decir esto, pero es ridículo.

¿Por qué decidió dejar Xerox cuando lo hizo? Parece haber sido una combinación de motivos personales y una reacción al resultado de la campaña de Carl Icahn contra los líderes de Xerox. ¿Suena bien?

Sí. Era el momento adecuado. Fue una tormenta perfecta de acontecimientos. Algo estuvo bien y me aclaró algunas cosas. Y parte de eso estaba mal. Mi esposo tenía problemas de salud. Mis hijos estaban haciendo… lo que sea. Y luego tuvimos que hablar con un activista. Después de eso, me pareció el momento adecuado para entregar las cosas a mi número dos.

¿Cómo es enfrentarse cara a cara con un activista?

Se trata de un adversario agresivo que puede decir lo que quiera, sea cierto o falso. Mi tendencia natural si alguien me da un puñetazo en la nariz es devolverle el puñetazo. Lucharé literalmente con usted en la calle. Pero obviamente no es una buena idea si es el CEO de una empresa que tiene 80 000 empleados. Por lo general, un activista busca un regreso rápido. Sabía que las cosas eran más complicadas que eso. Teníamos que invertir cientos de millones de dólares en tecnología; teníamos empleados en todo el mundo que realmente nos importaban. Si el único objetivo es maximizar el valor para los accionistas, mi hija podría dirigir la empresa, podría dirigir cualquier empresa. Pero ese no es el único objetivo.

¿Cuál es su consejo para otras personas que se encuentran en esa situación?

Busque ayuda, de alguien ajeno a la empresa. Todos los que están dentro sienten la misma presión que usted. Así que busque a alguien que tenga experiencia con esto, pero que no esté agobiado con su historial. Al final, vale la pena luchar por la «visión de las partes interesadas», aunque eso provoque trastornos en la empresa.

En una entrevista hace 15 años, dijo que no podía darse cuenta de cómo el hecho de ser negro y mujer afectaba a su trayectoria profesional, porque siempre había sido negra y mujer y no tenía nada con qué compararlo. También dijo que no detectó ninguna diferencia entre la forma en que lo trataron y la forma en que trataron a otros ingenieros recién contratados. Ahora que tiene un poco de distancia y perspectiva, ¿sigue sintiendo lo mismo?

En gran medida, sobre todo si miro hacia atrás a la primera parte de mi carrera. Xerox tuvo un fundador ilustrado, Joseph Wilson, así que cuando entré en la empresa, en 1980, ya había abierto algunos caminos. Pero a medida que crecí en la empresa y los carriles se hicieron más estrechos, quedó más claro que la raza y el género eran cuestiones, a veces de manera positiva, a veces de forma negativa.

¿Qué tan frecuentes eran los prejuicios en su vida no profesional?

Cuando era pequeño, me enfrentaba cara a cara con el racismo o el sexismo casi todos los días. Me hizo insensible. Recuerdo perfectamente que un día fui a Barneys, la tienda de ropa, con mi hijo. Ya era alto ejecutivo y ganaba bastante dinero, pero era la típica situación en la que alguien lo observaba todo el tiempo. Lo había experimentado muchas veces, pero fue la primera vez que dije: «Esto simplemente no está bien». Claro, nos sentimos bien cuando otras personas dicen: «Oh, sí, es una de nosotros». Pero tenemos que llegar a un punto en el que esta estructura social de élite deje de existir.

Usted escribe que sus compañeros de la universidad solo podían hacer frente a su éxito como mujer negra elevándola mentalmente a una especie de estatus excepcional (considerándola casi increíblemente talentosa), lo que significa que no podían aceptar que otros negros con talento y trabajadores pudieran triunfar también. ¿Experimentó eso a lo largo de su vida?

Absolutamente. Incluso en la última parte de mi carrera, la gente decía: «Oh, Dios mío, es increíble». Por fin me di cuenta de que lo que decían, sin saberlo, es que para poder dirigir un grupo de trabajo o ser CEO, tendrían que identificarme como «espectacular» o reconocer que otras personas que se parecen a mí, que actúan como yo, que vienen del lugar de donde vengo, también pueden estar en la mesa. No soy increíble. Estoy aquí porque soy tan bueno como usted.

En el pasaje más poderoso de su libro, escribe: «Hemos pasado toda nuestra vida como personas negras y como mujeres conformándonos a una estructura construida por hombres blancos a costa de los negros y otras minorías, una estructura de la que no podemos formar parte del todo». Es una acusación sincera, especialmente de una mujer que estuvo a la altura de usted. ¿Cómo diablos podemos progresar con un problema tan profundo?

Números, números, números. Una de las cosas que descubre cuando va a un lugar razonablemente integrado es que la dinámica es diferente. El idioma es diferente. Todo es diferente. La manera de hacer que la diversidad sea normal es simplemente haciéndolo. Tenemos que ser afirmativos en nuestras acciones (esto es diferente de la acción afirmativa) para asegurarnos de que aumentamos la diversidad, que realmente tenemos equidad, que somos inclusivos. ¿Cómo? Empiece cerca de casa. Arregla su tienda.

Los números sí que ayudan. Si es uno o dos de 40 o 50 años, es un espectáculo de fenómenos. Por cierto, eso puede ser ventajoso. Durante 10 años en Xerox, fui la única mujer negra de la sala. Así que si levantaba la mano, siempre me llamaban, porque, quiero decir, no podía echarme de menos. Pero tenemos que llegar al punto en que no sea una anomalía.

También ha hablado abiertamente sobre las cuestiones de género. ¿Definiría el «liderazgo femenino» como algo diferente al enfoque tradicionalmente masculino?

Muchos rasgos «femeninos» naturales hacen que las mujeres sean más apropiadas como líderes para este momento: somos más inclusivas, menos brutales, tenemos más matices en la toma de decisiones. Las mujeres tienen una sensación de duda sana y natural. Me reúno con otras mujeres exitosas y hablamos de si podríamos hacer las cosas mejor, de si estamos haciendo lo suficiente. Por la noche me acuesto en la cama y hago una lista de las cosas que hice ese día y que estuvieron mal. Ni siquiera puedo recordar las cosas que hice bien. Y las mujeres siguen siendo en gran medida responsables de la crianza de sus familias. Es parte de nuestra estructura genética. Eso significa que asumimos la responsabilidad de hacer que las personas se sientan incluidas, valoradas.

¿Ve avances en el lugar de trabajo para otras mujeres negras?

Es un buen momento para las mujeres afroamericanas, porque tenemos una cosa llamada arena. Las mujeres blancas lo descartan. Los negros lo descartan. Los hombres blancos ni siquiera saben que está ahí. Así que tiene que tener determinación para seguir esforzándose, seguir esforzándose.

En su libro hay un relato revelador de una conversación que mantuvo con la hermana Rosemary, la consejera de orientación del instituto en el colegio católico al que asistió en Manhattan. Dijo que tenía tres opciones para su vida: podía ser profesora, enfermera o monja. ¿Cómo no incluyó al CEO de Xerox?

Eso fue en 1972, y si fuera mujer, tenía un conjunto de opciones muy limitado y bien definido. Recuerdo que cuando tenía siete u ocho años, le hice una pregunta a un profesor de geografía visitante. Después me dijo que era inteligente, que había hecho una buena pregunta. Pero él dijo que tenía tres cosas en mi contra: era negra, pobre y una niña. Quería felicitarme, pero decía que las puertas estaban cerradas: «Es inteligente, pero no puede hacer nada con ello». Eso se me quedó grabado durante mucho tiempo. Con el tiempo me di cuenta de que esas cosas me gustaban mucho. Bueno, no ser pobre. Pero me gustó mucho ser negro. Y me gustó mucho ser una niña.

Tras leer su autobiografía, sospecho que capta su verdadero yo. Hay bombas F. Hay críticas sinceras a la presidencia de Trump. Está la autoflagelación. ¿Cuál era su objetivo al escribir el libro?

Quería presentar a Ursula Burns en términos humanos comunes y corrientes. A menudo me describen de una manera demasiado dura o demasiado idealizada. Cuando haga una reseña de mi vida, podría decir que parece bien planificada. Pero iba de un día para otro, teniendo en cuenta algunas creencias e ideales básicos. La gente dice: «Dios, tuvo una vida espectacular», y yo digo: «Sí, fue bastante buena». Pero era solo una vida. No fue ninguna locura.

Mientras leía el libro, aunque sabía que acabaría como CEO de Xerox, no dejaba de pensar: Lo va a estropear. A lo largo del camino, describe situaciones en las que fue demasiado directo o demasiado impaciente o que hizo algo arriesgado. ¿Cómo diablos se las arregló para lograrlo?

La vida es a menudo contundente y arriesgada, y eso es lo que quería demostrar. Todos somos humanos. Todos cometemos errores. Hablamos mal. Actuamos con impaciencia. En mi viaje he tomado más decisiones buenas que malas. Pero no tomé ninguna mala decisión. Seguí esforzándome.

Escribe que es optimista con respecto a los Estados Unidos y al mundo. ¿Cuáles son los motivos del optimismo?

En primer lugar, sobrevivimos a los años de Trump sin una revolución total. Ha sido reconfortante ver a los estadounidenses mostrar decoro y respeto unos por otros y no hacer disturbios en las calles. En segundo lugar, participamos en un discurso nacional sobre la equidad racial, la justicia social y la igualdad económica. La gente al menos se da cuenta de que hay problemas. Y en tercer lugar, creo que las personas son fundamentalmente buenas. Solo tenemos que cuidarnos mejor los unos a los otros.