El éxito de IKEA no puede atribuirse a un líder carismático

Durante mis conversaciones con los directores ejecutivos, siempre llega un punto en el que dicen: «Quiero dejar un legado». Cualquier CEO estaría satisfecho con el legado empresarial dejado por Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA que murió el fin de semana pasado. La tienda que fundó, con su icónico logotipo azul y amarillo y sus muebles funcionales y minimalistas, es la mayor tienda de muebles del mundo. Las últimas cifras muestran que tiene 190 000 empleados, 411 tiendas en 49 países y unos ingresos de 36 000 millones de euros. Famosa por sus muebles planos ensamblados con llave Allen, sus albóndigas suecas y las laberínticas rutas de compras que recorren sus salas de exposición, encontró una fórmula ganadora. Ofrecía una oferta diferenciada que revolucionó el sector en esa época: muebles para el hogar asequibles y que puede construir usted mismo que se vendían en grandes tiendas construidas sobre bienes inmuebles baratos y fuera de la ciudad. Pero, ¿cómo dio con esta estrategia ganadora?

No cabe duda de que la tenacidad personal, el conocimiento empresarial y las habilidades de liderazgo de Kamprad explican el éxito de IKEA. Los obituarios de todo el mundo dan crédito a esta parte del hombre (aun cuando reconocer que de adolescente se unió a un grupo pronazi, algo de lo que se arrepintió mucho). Sin embargo, hay otra cara de la historia de IKEA que recibe menos atención. Estos elementos van más allá del carisma y la complejidad del fundador. Cuando nos centramos en el rompecabezas del hombre, pasamos por alto elementos importantes y ocultos de la empresa: la paradoja de su historia, sus procesos y rutinas y su cultura de innovación compartida e arraigada. A veces, el liderazgo estratégico consiste en elaborar un gran plan y, después, ejecutarlo sin problemas. Pero a menudo, se trata de reaccionar de manera inteligente, ante un desafío imprevisto o ante un comentario fortuito. En firmas de éxito como IKEA, centrarse en gran medida en el legado de un fundador puede ocultar estas verdades y dar como resultado una historia que parece demasiado ordenada en retrospectiva.

El éxito de IKEA no se debió al tipo de desarrollo planificado de estrategias que todavía se enseña en algunas escuelas de negocios. Todo lo contrario. Ha sido una mezcla de surgimiento, azar e invención por necesidad. Por ejemplo, cuando se publicó el primer catálogo de IKEA en 1951, muchos minoristas tenían modelos de negocio similares de venta por correo. Para aplastar a la advenediza, la competencia de IKEA inició una guerra de precios, lo que casi llevó a la incipiente IKEA a la quiebra. Como última respuesta, Kamprad abrió una pequeña sala de exposiciones en la pequeña ciudad de Almhut, en Suecia, en 1953. La esperanza era que los clientes vieran, tocaran y compararan los muebles y que la empresa pudiera abrirse camino de vuelta. «Nunca había estado tan asustado en toda mi vida», recuerda en su autobiografía. El día de la inauguración, unas 1000 personas hicieron cola frente a la tienda. Literalmente de la noche a la mañana, surgió un nuevo modelo de negocio que se vendía a través de una sala de exposición y no por correo. Se convirtió en un sello distintivo del estilo IKEA.

Del mismo modo, un día el equipo estaba guardando los muebles y un comentario casual sobre el espacio que ocupaban un par de patas de mesa se le llevó a otra idea revolucionaria: ¿qué pasaría si empacáramos nuestros productos de forma plana? El resto es historia, pero era una oferta única en esa época.

Otra parte de la inesperada historia de la empresa se produjo en la década de 1960, con la apertura de una nueva tienda de 31 000 pies cuadrados que se lanzó con bombo y platillo. 18 000 personas esperaban ansiosamente a que abriera la tienda. Pero la popularidad era tan grande que se convirtió en un desastre: había muy pocas cajas, las colas de salida se hacían más largas y la gente se frustraba y empezaba a marcharse (algunos se quedaban con la mercancía sin pagarla). Fue esta experiencia la que dio origen al modelo de autoservicio de IKEA: cuando los compradores salen de la sala de exposición, recogen sus productos empaquetados en planos del almacén, ponen las cajas en los carritos y las llevan ellos mismos a la caja.

A pesar de la aparición fortuita de estos elementos clave del modelo de negocio de IKEA, Kamprad instituyó una fuerte disciplina en lo que respecta a los asuntos financieros, y esta combinación de improvisación y rigor es una parte clave del éxito de la empresa. Por ejemplo, la compleja y opaca estructura empresarial de fideicomisos y entidades sin fines de lucro ha sido motivo de críticas, y las acusaciones de evasión fiscal y las operaciones financieras de la empresa seguían siendo un misterio, hasta hace poco. Sin embargo, este complejo conjunto de acuerdos empresariales protegería a IKEA de los asaltantes corporativos y de la influencia externa indebida, y proporcionaría protección y continuidad a largo plazo.

La empresa también tiene una estrategia de fabricación y un modelo de negocio únicos. Si bien los productos de IKEA se diseñan en Suecia, se fabrican principalmente en países en desarrollo para mantener bajos los costes. En la mayoría de sus productos, el ensamblaje final lo realiza el consumidor, lo que ahorra espacio y simplifica el proceso de fabricación, además de reducir los costes. A lo largo de su historia, IKEA ha evitado rigurosamente desviarse demasiado de este modelo.

Kamprad también merece reconocimiento por mantener a la empresa centrada en un propósito común: «Crear un día a día mejor para muchas personas». Creó un equipo de embajadores de confianza para mantener y desarrollar la cultura especial de la empresa expuesta en la Biblia de IKEA: El testamento de un vendedor de muebles, publicado en 1976. Y continúa: «Ofreceremos una gama más amplia de productos de decoración del hogar funcionales y bien diseñados a precios tan bajos que el mayor número posible de personas puedan permitírselo». Los valores de la empresa se plasmaron en su ahorro, atención al detalle, calidad y conciencia de los costes.

Pero quizás lo que menos aprecie sea la fuerza de la cultura organizacional de IKEA, que ha sustentado a la organización líder mundial durante los últimos 70 años. Se ha dicho a menudo que «la cultura se come la estrategia en el desayuno», y el equipo directivo de IKEA se ha centrado en crear una cultura organizacional que haya inspirado a decenas de miles de mujeres y hombres de todo el mundo, independientemente de las diversas culturas nacionales: una cultura igualitaria en la que todos los empleados se llamen colegas; en la que se anime a todos a pensar todos los días en cómo pueden mejorar la empresa e innovar continuamente en el servicio de atención al cliente y los productos.

Los líderes, por supuesto, son necesarios. Pero el éxito de cualquier empresa no depende únicamente de ellos, sino que se requiere una cultura vibrante y empoderadora que pueda durar más que ellos. De lo contrario, las empresas quebrarían una vez desaparecidas. En el caso de IKEA, ha habido una serie de factores complejos, impredecibles y contradictorios que han llevado a su éxito. Algunas estaban planificadas, pero otras no estaban planificadas. Las conclusiones sobre la clara relación entre los directores ejecutivos y los resultados de la organización no están claras o son contradictorias ( Cannella, Park y Lee, 2008; Hambrick, Humphrey y Gupta, 2015; Pitcher y Smith, 2001). Mucho puede explicarse por los factores ambientales, el papel del equipo que lo rodea o la estructura y la cultura organizacional.

Aunque la idealización de los líderes empresariales a menudo puede resultar engañosa, sigue siendo muy popular. Pero aprenderemos las lecciones equivocadas si nos limitamos a seguir a la multitud. Y esto es algo que IKEA rara vez hace.