Si sus empleados no alzan la voz, culpe a la cultura empresarial

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Las empresas se benefician cuando los empleados alzan la voz. Cuando los empleados se sienten cómodos expresando con franqueza sus opiniones, sugerencias o inquietudes, las organizaciones mejoran en gestionar tanto las amenazas como las oportunidades.

Pero los empleados se quedan a menudo silencioso con sus opiniones, inquietudes o ideas. Por lo general, hay dos puntos de vista sobre por qué: uno es el perspectiva de la personalidad, lo que sugiere que estos empleados, de forma inherente falta de disposición para ponerse de pie y hablar sobre temas críticos, que pueden ser demasiado introvertidos o tímidos para expresar sus puntos de vista al equipo de manera eficaz. Esta perspectiva da lugar a soluciones, como la contratación de empleados que tengan un carácter proactivo y estén más inclinados a decir la verdad ante el poder.

Por el contrario, el perspectiva situacional sostiene que los empleados no alzan la voz porque sienten su trabajo el entorno no es propicio para ello. Podrían temer sufrir importantes costes sociales al desafiar a sus jefes. Esta perspectiva conduce a soluciones centradas en cómo los gerentes pueden crear las normas sociales adecuadas que animen a los empleados a expresar sus preocupaciones sin miedo a las sanciones.

Estas dos perspectivas no se excluyen mutuamente, pero queríamos comprobar cuál es la más importante: si la personalidad es el principal factor de predicción de la voz, los factores situacionales no deberían importar tanto. Esto significa que los empleados que están dispuestos intrínsecamente a alzar la voz serán los que lo hagan con más frecuencia. Por el contrario, si la situación o el entorno son los principales impulsores de la voz, la personalidad de los empleados debería ser menos importante: los empleados alzan la voz, independientemente de su disposición subyacente, cuando el entorno laboral les anima a alzar la voz y se quedan en silencio cuando el entorno no lo hace.

En nuestra investigación recopilamos los datos de una encuesta en una planta de fabricación de Malasia en 2014. Encuestamos a 291 empleados y sus supervisores (de 35 equipos en total). Preguntamos a los empleados qué probabilidades tenían de por sí dispuestos a buscar oportunidades en su entorno (también conocido en psicología como su orientación de enfoque); así fue como evaluamos si los empleados tenían una personalidad inclinada a alzar la voz. También les preguntamos si se espera que alcen la voz como parte de su trabajo diario y si se fomenta, recompensa o castiga; así fue como evaluamos las normas situacionales asociadas a su entorno laboral. Cada empleado calificó su orientación de enfoque, así como las expectativas de su trabajo, utilizando medidas validadas. Para cada empleado del equipo, pedimos a su supervisor que calificara la frecuencia con la que alzaba la voz.

La empresa era responsable de la fabricación y venta de jabones, detergentes y otros productos de limpieza para el hogar, y los empleados a menudo se encontraban en situaciones en las que había una necesidad imperiosa de hablar sobre cuestiones relacionadas con las operaciones laborales actuales. Por ejemplo, los empleados podrían sugerir enfoques novedosos para apilar las materias primas, mejorar la disposición de los equipos o mejorar la coordinación durante los cambios de turno. También podrían denunciar problemas como un equipo de seguridad defectuoso o infracciones de los procedimientos operativos estándar en el taller.

Cuando analizamos los datos, descubrimos que tanto la personalidad como el entorno tenían un efecto significativo en la tendencia de los empleados a expresar ideas o inquietudes. Los empleados con una orientación de enfoque alta, que tienden a buscar oportunidades y a correr más riesgos, defendieron más a menudo las ideas que los que tenían una orientación de enfoque inferior. Y los empleados que creían que se esperaba que sugirieran ideas hablaron más que los que no sentían que formaran parte de su trabajo.

Pero descubrimos que unas normas ambientales sólidas podían anular la influencia de la personalidad en la voluntad de los empleados de alzar la voz en el trabajo. Incluso si alguien tuviera una orientación de enfoque baja, alzó la voz cuando pensaba que se esperaba mucho de él en el trabajo. Y si alguien tuviera una orientación de enfoque elevado, sería menos probable que expresara su preocupación cuando pensara que se desalienta o se castiga. Nuestros datos respaldan mejor la perspectiva situacional que la perspectiva de la personalidad.

Esta conclusión sugiere que si quiere que los empleados alcen la voz, el entorno laboral y las normas sociales del equipo son importantes. Incluso las personas que están más inclinadas a plantear ideas y sugerencias pueden no hacerlo si temen que las menosprecien o penalicen. Por otro lado, fomentar y recompensar la voz puede ayudar a más personas a hacerlo, incluso si su personalidad hace que sean más reacias al riesgo.

También descubrimos que el medio ambiente podría influir cómo los empleados alzaron la voz. Los empleados expresaron sus opiniones de dos maneras diferentes: identificando las áreas de mejora en el trabajo y diagnosticando las posibles amenazas a la organización y denunciando las conductas no deseadas que podrían comprometer la seguridad o las operaciones. Descubrimos que cuando las normas laborales fomentaban la detección de posibles amenazas o problemas, los empleados se pronunciaban más sobre temas como las infracciones de seguridad o las infracciones de las prácticas laborales establecidas. Pero cuando esas normas fomentaban las mejoras y la innovación, los empleados solían presentar ideas novedosas para rediseñar los procesos de trabajo que promovieran la innovación en el taller.

Esto sugiere que las normas laborales no solo pueden alentar a todos los empleados a alzar la voz, sino también centrar su voz en los problemas específicos a los que se enfrenta la organización. Los directivos que trabajan en contextos en los que la innovación es importante harían bien en crear un entorno que aliente específicamente a los empleados a idear ideas que puedan ofrecer nuevas oportunidades de éxito. Por otro lado, los directivos que trabajan en contextos en los que la fiabilidad es fundamental harían bien en crear un entorno específico en el que los empleados se centren en pronosticar y denunciar las posibles amenazas que pueden dificultar o generar disrupción en las operaciones laborales.

Aunque encontramos pruebas convincentes a favor de la perspectiva situacional de por qué los empleados alzan o no la voz, nuestro estudio tiene sus limitaciones. Por ejemplo, se llevó a cabo en el este de Asia, donde la gente atribuye el valor cultural del colectivismo y las normas sociales podrían desempeñar un papel más importante que en un Occidente, más individualista. A pesar de esta salvedad, nuestras investigaciones sugieren que si quiere que sus empleados hablen más y aporten ideas y opiniones, debe fomentar activamente este comportamiento y recompensar a quienes lo hacen.