Creía saber lo que es una buena gestión

En agosto de 1980, me nombraron director general de la recién creada División de Combustibles Sintéticos (SFD) de Westinghouse. El núcleo de la división era un departamento dedicado a la investigación y el desarrollo de la gasificación del carbón y con el apoyo, en parte, del Departamento de Energía de los Estados Unidos. La tecnología era muy apreciada y las perspectivas de los combustibles sintéticos eran prometedoras. Los precios del petróleo seguían subiendo; se pronosticaba escasez de petróleo en todo el mundo, al igual que los precios del petróleo crudo de$ 100 por barril; y la administración Carter acababa de crear la Corporación de Combustibles Sintéticos para estimular la producción de combustibles sintéticos a partir de recursos nacionales y reducir la dependencia de los Estados Unidos del petróleo importado.

Antes de mi puesto en SFD, había sido director general de una división que comercializaba generadores de turbinas y servicios relacionados en todo el mundo. Pasé 16 años en Westinghouse vendiendo sistemas complejos y de alta tecnología a clientes sofisticados. La declaración que me dio el presidente de la empresa de sistemas eléctricos de Westinghouse (entonces el jefe de mi jefe) fue sencilla: «Creemos que tenemos una tecnología de gasificación de carbón muy prometedora, quizás una de las mejores del mundo. Vea lo que puede hacer para convertirse en un buen negocio. Puede concluir que no podemos, y esa es una buena respuesta. Vea lo que puede hacer. Siempre estoy disponible para consultar y ayudar. Manténgame informado».

Cuando llegué por primera vez a SFD, tenía sentimientos encontrados. El sitio de Waltz Mill, ubicado a 35 millas al sureste de Pittsburgh y ubicado entre colinas ondulantes salpicadas de pequeñas granjas y casas, era (y es) hermoso. En ese momento, unas 100 personas trabajaban en la planta, que incluía la planta piloto de gasificación de carbón, sus edificios de apoyo y oficinas. Se estaban construyendo otro edificio de oficinas y un centro de pruebas. Al echar un vistazo al sitio, sentí tanto el desafío de una gran oportunidad como la amenaza de una situación que, en muchos aspectos, especialmente en la tecnología y el mercado, me resultaba ajena. (De hecho, pasé casi cuatro años antes de que pudiera sentirme cómodo hablando de la tecnología con un cliente experto).

Mis primeras impresiones sobre la gente de SFD también fueron variadas. Algunos empleados me hicieron sentir bienvenida; con otros, sentí escepticismo, quizás incluso resentimiento por mi intrusión. Y en cierto modo, me sentía como un asesino a sueldo, un forastero traído para ganar un puesto para un grupo que apenas conocía. Además, aunque los técnicos eran muy competentes, pensaba que las funciones de marketing, finanzas y personal estaban poco desarrolladas. Al principio de la tarea, contraté un nuevo controlador y nuevos directores de marketing y recursos humanos. Ellos, a su vez, reforzaron su personal para desarrollar la capacidad comercial de la organización.

Además del personal, lo que más me preocupaba era la necesidad de un plan estratégico para transformar nuestra prometedora e incipiente tecnología en un negocio competitivo y rentable. En consecuencia, dediqué gran parte de mi primer año a aprender el negocio y a empezar a formular un plan de transición con mi personal. (En la exposición aparece una cronología de los principales acontecimientos de SFD.) Llegamos a la conclusión de que un proyecto de demostración a gran escala que demostrara la viabilidad técnica y económica del gasificador de lecho fluido era un trampolín esencial. A finales de 1981, habíamos encontrado un socio que tenía la fuerza técnica y financiera necesaria para complementar los puntos fuertes de Westinghouse y hacer que la demostración fuera un éxito.

Exponga la cronología de los eventos en la División de Combustibles Sintéticos

Tras un largo examen de conciencia sobre lo que querían los clientes, lo que Westinghouse podía aceptar y lo que tenía probabilidades razonables de generar una buena rentabilidad financiera, elegimos un concepto de suministro sistémico para acercarnos al mercado. Venderíamos sistemas de gasificación de carbón prácticamente de la misma manera que Westinghouse vende sistemas de suministro de vapor nuclear: los diseñaríamos para satisfacer los recursos y las aplicaciones de carbón del cliente; Westinghouse construiría los componentes patentados y compraríamos el resto del hardware exterior. Nosotros proporcionaríamos algunos servicios de construcción, puesta en marcha y formación, pero otros se encargarían de muchas de las horas de trabajo de campo y de los materiales a granel.

Por lo tanto, mi tarea, tal como la vi en 1980, consistía en abordar una serie de cuestiones empresariales: desarrollar un plan estratégico que posicionara la empresa técnica y comercialmente y fuera rentable en un entorno nuevo y desconocido. No se me ocurrió que podría haber problemas con la gente que fueran aún más desafiantes. Después de todo, si hubiera problemas de este tipo, alguien me los habría contado.

Se están gestando problemas

Una encuesta sobre la actitud de los empleados realizada varios meses antes de mi llegada a Waltz Mill pareció confirmar este razonamiento. En comparación con otras encuestas de actitud que había visto, no tenía un aspecto particularmente desfavorable. La mayoría de los problemas, como la necesidad de una mejor comunicación y de una cafetería local, parecían solucionables, y mi personal y yo elaboramos planes para abordarlos. Luego preparamos una presentación para todos los empleados para dar a conocer los resultados de la encuesta y nuestros planes. En varias de estas sesiones, que se celebraron en grupos pequeños para fomentar el debate, me impresionaron las actitudes de los empleados: parecían desconfiar de la dirección, quizás incluso hostiles.

Esta hostilidad me pareció difícil de entender. Me pareció inapropiado, desagradecido. «¿No se dan cuenta los empleados», pensé, «de que Westinghouse está intentando hacer algo con este negocio, para que sea bueno para todos, incluidos ellos? ¿No ven el bosque desde los árboles? ¿Por qué todas esas quejas mezquinas?» Aun así, el problema no parecía apremiante y tenía demasiadas otras cosas en mente como para meterme en problemas.

Sin embargo, para el otoño de 1982, ya empezaba a preguntarme. Habíamos firmado un contrato en agosto para construir un proyecto de demostración a escala comercial, y la ejecución exitosa de ese proyecto podría ser nuestra puerta de entrada a los futuros mercados comerciales. Pero para superar esta puerta, necesitábamos pensar de forma más competitiva, acercarnos a nuestros clientes, desarrollar nuevas habilidades empresariales y asumir nuevos riesgos. En otras palabras, los empleados tuvieron que cambiar su forma de pensar sobre sí mismos y sus trabajos. Desde mi perspectiva, eso parecía cada vez más difícil.

Por un lado, no todos los empleados apoyaron el cambio de una empresa de I+D a una empresa comercial. Probablemente la empresa comercial parecía más arriesgada, ya que la organización ahora tenía que ser competitiva y cada tarea tenía que hacerse bien la primera vez. Por otro lado, estaban surgiendo divisiones en la organización: entre los desarrolladores de tecnología «de la vieja guardia» y el personal financiero, de marketing y de recursos humanos de la «nueva guardia»; y entre los profesionales de oficina «de arriba» y los técnicos de «los sitios más bajos» de la planta piloto de gasificación de carbón.

Al parecer, estas divisiones se basaron en la suposición de cada grupo de que sus oponentes tenían una agenda secreta. Por ejemplo, la vieja guardia sospechaba que la nueva guardia regalaría la tecnología para que la división tuviera una base comercial, mientras que a la nueva guardia le preocupaba que la vieja guardia se aferrara a la misma I+D de siempre y se resistiera a los cambios necesarios para llevar a la organización al futuro.

Había algunos granos de verdad en estos temores, por supuesto. Pero se vieron agravados por la mala comunicación y un entorno incierto y que cambiaba rápidamente: los combustibles sintéticos eran cada vez menos atractivos desde el punto de vista económico y proliferaban las dudas sobre la voluntad de Westinghouse de darnos el compromiso de la dirección y los recursos financieros que necesitábamos. Sin embargo, en ese momento supuse que habíamos resuelto las brechas en mis reuniones de personal. Solo en retrospectiva me di cuenta de la frecuencia con la que hacíamos boxeo de sombras. Y dado que las agendas ocultas no se cuestionaban, había amplias oportunidades de que surgieran sospechas y desconfianza, especialmente en los niveles más bajos de la jerarquía.

Para facilitar la transición del laboratorio a la empresa, había instituido reuniones quincenales con grupos pequeños de empleados. Al principio, se trataba de grupos homogéneos de técnicos, ingenieros o directores; más tarde, fueron secciones representativas de los empleados seleccionados por Recursos Humanos. No teníamos agenda; más bien, discutimos cualquier tema que los asistentes quisieran plantear. Llamé a estas reuniones «reuniones de empleados»; los empleados las llamaron «conversaciones de paz». Sea cual sea el nombre, las reuniones fueron reveladoras. A medida que los problemas que pensaba que se habían resuelto se repetían, empecé a darme cuenta de que mis directivos no utilizaban la misma agenda que yo. Los empleados se quejaban a menudo, por ejemplo, de que la dirección vetaba sus ideas innovadoras por ser demasiado arriesgadas, caras o poco prácticas.

La falta de seguimiento de la dirección me molestó. Sabía que las metas y los objetivos del plan de empresa estaban bien articulados y pensaba que los directivos simplemente estaban luchando contra el sistema. Mantuve reuniones trimestrales con todos ellos para revisar el progreso de los planes clave, analizar cuestiones del estilo de gestión y responder a las preguntas. Evidentemente, no estaba entendiendo con ellos.

Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que las conversaciones de paz en sí mismas crearon problemas, ya que solo unos pocos empleados recibieron la noticia en una reunión y algunos directivos se sintieron ignorados (a pesar de que uno de sus compañeros solía asistir). Por eso, hoy entregamos a cada empleado una copia de las preguntas y respuestas de cada sesión. Esta práctica no alivia la ansiedad de los directivos por la pérdida de control, pero sí garantiza que todos reciban la misma versión de lo que se ha dicho.

Surgen problemas

La guerra no declarada dentro de la división podría haberse prolongado indefinidamente si un acto de vandalismo no hubiera llevado la situación a un punto crítico. En noviembre de 1982, varias personas no identificadas (según se informa, empleados de una planta inferior) rajaron los neumáticos de los coches de dos directivos cuando estaban estacionados fuera de las instalaciones. La única explicación que nos dieron fue que algunos empleados estaban resentidos por la estricta disciplina y el estilo férreo de los directivos. Está claro que las cosas se estaban yendo de las manos.

Durante la semana siguiente, me reuní con muchísimas personas, incluidos todos los gerentes y empleados de las instalaciones inferiores. El panorama que surgió de estas reuniones me sorprendió aún más que el incidente de vandalismo.

El sitio inferior

La moral en el sitio inferior era pésima. Se habían formado camarillas de técnicos, algunos de los cuales, al estilo de la mafia, tomaban las verdaderas decisiones sobre lo que se haría. Las bromas y las novatadas eran comunes y, hasta cierto punto, los directivos se sentían cautivos: si imponían medidas disciplinarias, la «mafia» tomaba represalias o, lo que es peor, la alta dirección podría no apoyar sus medidas disciplinarias. Los supervisores de primer nivel normalmente sabían quién era el responsable de los problemas, pero les resultaba difícil atrapar a los culpables en el acto. (En un caso poco frecuente, cuando sorprendieron a dos empleados robando, el gerente les dijo que devolvieran la mercancía y no tomó medidas disciplinarias).

Estaba furiosa. No entendía cómo las cosas podrían haberse ido tan fuera de lugar. Sin embargo, por mucho que no me gustara lo que oía, sabía que era cierto. Me di cuenta de que no tenía más control que la administración de los sitios inferiores. ¡Pero iba a ponerle fin a eso!

Todos los directivos estuvieron de acuerdo en que las novatadas y las bromas tenían que terminar. Me reuní con todos los empleados y les dije sin rodeos que dañar la propiedad personal o corporativa sería motivo de despido inmediato. Mi posición estaba clara y obtuvo resultados. Las bromas cesaron de inmediato, aunque las hostilidades se prolongaron durante un tiempo.

La segunda imagen era más difícil de tratar: tenía que ver conmigo y con mi estilo de gestión.

El jefe

En lo que respecta a los técnicos de las instalaciones inferiores, no me importaban ellos ni SFD. Pensaron que había perdido el interés en todo menos en el proyecto de demostración, y me acusaron de olvidar que ellos fueron las personas que habían hecho de la tecnología lo que era. También consideraron que utilizaba mi puesto como trampolín hacia la sede corporativa de Gateway. «Después de todo», fue el razonamiento, «es el chico rubio del vicepresidente ejecutivo y vive en ese barrio elegante».

Estas impresiones me dolían, pero podía ver de dónde venían. Tomemos como ejemplo mi supuesta falta de interés por el sitio inferior: hoy en día, paso al menos una hora en el sitio inferior casi todas las semanas, paseando, escuchando, observando, haciendo preguntas. Pero no lo hice entonces. Había olvidado una lección que había aprendido años antes, cuando, como ingeniero jefe de un destructor de la Marina de los Estados Unidos, me encontraban a menudo en la sala de bomberos o en la sala de máquinas, vestido con un mono, hablando con los soldados y viendo su trabajo. En todas las categorías, ese destructor obtuvo las puntuaciones más altas de preparación para ingeniería de todos los barcos del escuadrón; lo ganamos todo.

El compromiso, que era fundamental para el tema del trampolín, es difícil de medir desde la distancia, pero seguro que no estaba tan comprometido con la SFD en 1980 como lo estaba en 1982 o 1984. Mi compromiso crecía cuanto más creía en nuestro plan de negocios, más apegado sentía a las personas, más éxitos lográbamos ante la adversidad y más veía el negocio como mi hijo. En cualquier caso, los empleados se sorprendieron cuando les dije en noviembre de 1982 que había rechazado un puesto de vicepresidente para ser su director general. Quería que entendieran que SFD no era solo un trampolín para mí y que apreciaba mucho la oportunidad de convertir una tecnología en un negocio. Pero nunca lo había dicho antes de una manera inequívoca.

Problemas organizativos

Mientras tenía problemas con estas imágenes, un consultor de la Universidad de Pittsburgh añadió otra pieza al rompecabezas. Solicité su ayuda poco después de que se iniciaran las conversaciones de paz porque vi que mis esfuerzos por mejorar la moral no estaban funcionando y porque pensaba que mi personal era parte del problema. Su asistente y él habían entrevistado a unos 40 empleados (una muestra representativa de la división) y, a principios de diciembre, justo después del incidente de vandalismo, nos presentó las conclusiones a mí y a mis empleados.

Dijo que nuestra gente quería trabajar y contribuir y que se dedicaban a la tecnología y creían que era la mejor disponible. Pero también se sentían frustrados por «el sistema» y por lo que consideraban falta de compromiso de la dirección.

La gravedad y el alcance de los problemas que describió nos sorprendieron a todos. La acusación de que la alta dirección no siguiera adelante me molestó durante días, y no dejaba de pensar en los ejemplos que habían dado los empleados y en su aspecto desde mi punto de vista:

Objetivos inconsistentes.

Bueno, tuvimos que reordenar nuestras prioridades a medida que los proyectos estaban activos o desactivados, o a medida que cambiaban las prioridades de los clientes (o de Westinghouse).

No hay resultados de las conversaciones de paz.

Veía estas reuniones más como una oportunidad para intercambiar puntos de vista que como un medio para corregir problemas. Los empleados simplemente las consideraban ineficaces.

Se ignoran las recomendaciones del círculo de calidad.

Es cierto que no teníamos un mecanismo fiable para reaccionar ante las recomendaciones del círculo de calidad. De hecho, a veces, mis empleados y yo respondíamos de formas que reforzaban la desconfianza de los empleados hacia nosotros. Por ejemplo, nos habíamos quedado boquiabiertos meses antes cuando el círculo de calidad de los ingenieros hizo recomendaciones de diseño para un edificio de oficinas que estaba casi terminado. En lugar de decirle al grupo, que incluía un contingente de profesionales brillantes, vocales y agresivos, que era demasiado tarde para aceptar cualquier cambio (o prepararnos para un caro rediseño de última hora), dejamos que expusieran sus ideas y luego las rechazamos. La oficina se completó a tiempo y dentro del presupuesto, pero el círculo de calidad se rompió y los empleados seguían teniendo motivos para no gustarles sus nuevas oficinas y desconfiar de la dirección.

Mirando hacia atrás, entiendo mucho más sobre cómo surgieron estas impresiones. Aun así, sospecho que uno de los factores más importantes detrás de la actitud de los empleados hacia mí fue algo que no mencionaron en las entrevistas: su creencia de que SFD era un trampolín para mí. Pero en cualquier caso, estaba claro que necesitábamos mejorar la forma en que nos comunicábamos, de forma individual y como organización.

Cuando los consultores presentaron sus conclusiones a todos los empleados en enero de 1983, la mayoría de los superiores pensaron que los problemas estaban exagerados, mientras que los subordinados consideraron que la presentación daba en el blanco. Mi opinión era que la presentación reflejaba con precisión las percepciones de los empleados; todavía estaba intentando entender cómo las percepciones de la dirección y las percepciones de los empleados se habían distanciado tanto.

Cambiando nuestras costumbres

Durante los primeros meses de 1983, hicimos un esfuerzo a gran escala para cambiar la forma en que se hacían las cosas en SFD. Por ejemplo, pedimos a casi todos los miembros de la división que describieran el comportamiento de las personas con las que trabajaban y la forma en que les gustaría que se comportaran. Luego se reunieron en sus grupos de trabajo para analizar las discrepancias y preparar planes de acción para corregirlas.

El consultor también trabajó con todos los directivos para revisar algunos principios básicos de la psicología, la comunicación, la toma de decisiones y la gestión de problemas. Este proceso de aprendizaje grupal reflejó nuestro compromiso de aplicar estos principios, que muchos de nuestros directivos habían olvidado hacía tiempo o que, si no, nunca habían aprendido, y dio sus frutos. Por ejemplo, un gerente me dijo que completar un ejercicio con el indicador de tipos Myers-Briggs le había enseñado lo diferentes que son las personas. (Este instrumento identifica 16 estilos de personalidad distintos según categorías, como la preferencia de cada uno por pensar o sentir y el uso de la intuición.) «Antes de examinar mi propio estilo», explicó, «nunca pude entender por qué era tan difícil tratar con nuestro director de programas. Sabía que era brillante, pero no podía ver las cosas como yo. Ahora me doy cuenta de que quiere datos y de que la intuición que me funciona es prácticamente irrelevante para él».

Por último, el consultor nos dio a mí y a mis empleados los comentarios de los empleados. También habló con los directivos que claramente tenían problemas de estilo y con los que simplemente sentían curiosidad.

En algunos casos, esta sesión individual con el consultor fue el primer paso de una experiencia dolorosa, ya que es difícil ser objetivo cuando se interpreta su comportamiento. Un gerente se reunió repetidamente con su gente, por ejemplo, para tratar de conciliar su creencia de que les permitió participar en las decisiones clave con sus creencia de que era autocrático. No es sorprendente que admitiera en ese momento que no durmió bien durante varias semanas.

Al principio, muchos empleados vieron estos esfuerzos con recelo: «¿Lo necesitamos?» «¿Dónde está la agenda oculta?» «¿No debería cambiar primero la dirección?» «¿Peace está realmente comprometida con esto?» «¿Y si no quiero cambiarme?» Pero a medida que los problemas se hicieron más claros, también lo hicieron los beneficios del cambio. Como dijo un gerente: «El proceso expuso una gran visión de túnel».

La gente reconoció que se necesitaban acciones drásticas para derribar los viejos muros de la desconfianza. Este reconocimiento creó mucha ansiedad, pero también llevó a momentos más ligeros: un gerente llegó a trabajar sin su peluquín como forma de decir: «Voy a ser diferente».

Para mí, estos meses fueron un soplo de aire fresco. Pude ver y sentir los cambios de un día a otro. «Por fin, nos estamos poniendo manos a la obra», pensé. «Esto es lo que quería desde el principio». Sin embargo, tenía sentimientos encontrados acerca del dolor que veía en la organización. Ojalá se pudiera evitar, pero también lo vi como una confirmación de que las personas están aprendiendo y cambiando. Por mi parte, seguí intentando conciliar la forma en que me veía a mí mismo con la forma en que me veía mi gente. También traté de entender lo que podría haber hecho de otra manera para evitar que la desconfianza y la hostilidad aumentaran.

Durante este período de introspección, descubrí que los comentarios de uno de mis directivos me daban mucho en qué pensar. Mientras hablaba del incidente de vandalismo, ella señaló que no se me daba muy bien dar reconocimientos. «Espero que no le importe que diga esto», dijo, «pero realmente debería hacer un esfuerzo especial para celebrar los logros de las personas. Ya no hay suficiente alboroto».

Estoy de acuerdo. Admití que no me sentía a gusto en situaciones que hacían alboroto y le dije que había pedido ayuda a mis empleados. «El problema», dijo, «es que a todos les educaron para dar por sentado el cumplimiento de los objetivos; solo hay que anotar los logros sobresalientes».

Tenía razón, pero había más que eso. En nuestra cultura, los hombres, especialmente los hombres ambiciosos y exitosos, se vuelven expertos en mantenerse fuera de contacto con sus sentimientos. Creemos que podemos soportar una presión y una ambigüedad enormes, que podemos tomar decisiones únicamente con la lógica y que somos inmunes a las emociones. El problema, por supuesto, es que los seres humanos son criaturas emocionales (nos guste o no a los ejecutivos). Mantener un control estricto de nuestras emociones (o perder el contacto con ellas) no es una habilidad, es una debilidad.

Hoy en día, en SFD se nos da mejor celebrar los logros, no porque tengamos un programa de reconocimiento formal, sino porque todo el mundo está mucho más orientado a las personas. Nuestros empleados tienden a reconocer los esfuerzos especiales de los demás de forma espontánea, aunque ahora me gusta más las celebraciones y me siento más relajado a la hora de expresar mis emociones.

Además, me he dado cuenta de que durante mis dos primeros años en SFD me centré demasiado en mí y en mis objetivos. Como resultado, mi orgullo me exigía defender mi imagen de mí mismo como competente, inteligente y exitoso. Sin embargo, a medida que escuchaba con más atención a los demás y me preocupaba por sus objetivos, descubrí que tenía menos necesidad de ponerme a la defensiva. En efecto, me he convertido en un líder que sirve a los demás haciendo ellos exitoso.

Desinversión

En abril de 1983, Westinghouse decidió vender la División de Combustibles Sintéticos. A mí, la decisión me pareció caprichosa. Pensaba que había hecho un progreso considerable en el cumplimiento de mi tarea de hacer un negocio con la tecnología. Por desgracia, el presidente de la empresa de sistemas de energía, que me había encargado ese cargo, acababa de decidir jubilarse anticipadamente. La sede parecía preocuparse poco por los problemas de nuestra gente o por nuestros problemas para encontrar un comprador. Esa es una percepción, por supuesto, nuestro percepción; las percepciones en la sede eran sin duda diferentes. Pero se hizo poco esfuerzo para resolver estas diferencias: la confianza fue suplantada por la ira.

El proceso de desinversión fue poco menos que traumático para mí, y muchos miembros de mi personal sintieron la misma frustración, enfado y amargura que yo. Además, mi enfado por el abandono después de haber hecho lo que se me pidió no hizo más que reforzar mi firme compromiso para entonces con SFD. Era una parte viva de mí y yo formaba parte de ella. Convencido de que SFD debía venderse y no cerrarse (una posibilidad probable, ya que los posibles compradores no se presentaban), dediqué todo lo que tenía a encontrar y cortejar a posibles compradores, mientras trataba de evitar que los nerviosos (y valiosos) recursos humanos abandonaran lo que parecía ser un barco que se hundía.

Los rumores de que me habían despedido (o me iban a despedir) por esforzarme demasiado por salvar a SFD circularon repetidamente. Los rumores eran falsos, pero transmiten la visión de los empleados sobre la situación. Incluso en los sitios más bajos, la gente pensaba que «puede que la gerencia no pueda vender esta casa, y puede que yo acabe en la calle si no lo hacen, pero sé que están dando todo lo que tienen». Para entonces, estaba bien (prácticamente) volver a hablar con la dirección.

A principios de 1984, estaba agotada física y emocionalmente. Estaban en marcha los preparativos para cerrar la división de combustibles sintéticos cuando Westinghouse aceptó una oferta de Kellogg Rust Inc., una de las compañías de señales, para comprar 80% de SFD (ahora conocida como KRW Energy Systems Inc.).

En la reunión para anunciar la venta, recibí dos placas de los empleados en agradecimiento por «salvar nuestros puestos de trabajo». Uno es un collage de fotografías de todos los miembros de SFD; el otro, de los técnicos de la planta inferior, es un mensaje religioso grabado en latón. Esas placas significan mucho para mí porque reflejan los cambios en toda nuestra empresa. No todo el mundo ha cambiado sus creencias, por supuesto, pero el consenso sobre cómo debemos comportarnos ha cambiado drásticamente. En todos los niveles, nuestros empleados se apoyan mucho más, son más comunicativos, más pacientes y confían más. Como dijo más tarde un directivo: «Si no hubiera sido por estos esfuerzos, SFD nunca habría sobrevivido: no habría quedado nada que vender».

Mirando hacia atrás

Ahora veo varios motivos de nuestros problemas en SFD. En primer lugar, las personas tienden a desarrollar formas de resistirse al cambio y la incertidumbre. Sin embargo, la incertidumbre era casi lo único que teníamos y tuvimos que someternos a una redirección estratégica a gran escala.

En segundo lugar, algunos de nuestros directivos no estaban bien formados. Adoptaron atajos, como las evaluaciones superficiales del desempeño, que facilitaban la tarea de gestionar a corto plazo, pero eran contraproducentes a largo plazo. Suponiendo que el conocimiento es poder, comunicaron poco a sus empleados. (Hoy, por el contrario, tenemos un enfoque de la información sin secretos, que tratamos de compartir ampliamente entre quienes pueden utilizarla). Y solían tratar a los empleados como niños, y transmitían una actitud de «sabemos lo que es bueno para usted» que los empleados estaban resentidos y de los que desconfiaban. El hecho de que a menudo no estuvieran seguros de si los directivos actuaban en beneficio de la empresa o en los suyos propios no hizo más que aumentar esta desconfianza.

Finalmente, cuando la gente empezó a defenderse de sus jefes, el cambio o «el sistema», la confianza se derrumbó. Tanto los empleados como los directivos asumieron lo peor el uno del otro y actuaron en consecuencia. Y a medida que las sospechas se acumulaban, los objetivos de la organización pasaron a un segundo plano ante el territorio y la supervivencia. La calidad, la productividad y la satisfacción del cliente significaban muy poco.

Clases personales

Para mí, la cuestión central era el compromiso: mi compromiso y la forma en que lo percibían. Un gerente clave me dijo más tarde: «La verdad es que no cambió, nuestra percepción de usted sí». Pero eso no es cierto; no cabe duda de que las percepciones cambiaron, pero si yo tampoco hubiera cambiado, habríamos fracasado.

En el verano de 1980, era una especie de asesino a sueldo comprometido con el desafío que me había propuesto mi jefe de hacer un negocio con la tecnología. En otoño de 1982, era director general asediado. Estábamos a punto de construir nuestro primer proyecto comercial, pero había perdido a la gente. Mi compromiso entonces era con la tecnología y con convertirla en un éxito comercial.

En la primavera de 1983, estaba en una lucha a vida o muerte. Me picó la acusación de no estar comprometido y me enfadó el cambio en el compromiso de Westinghouse. Para entonces, estaba comprometido con las personas, la tecnología y su éxito mutuo.

Sin embargo, cambió más de lo que mi compromiso. Dos años de estrés incesante me cambiaron como persona. Puede parecer paradójico, pero estoy más a gusto conmigo mismo que nunca. Ver mis propias necesidades y motivaciones con más claridad me da una perspectiva más amplia y, en un sentido fundamental, tengo más control de mi vida. En 1980, pensaba que tenía el control y que solo había tomado decisiones lógicas. Ahora puedo ver las fuerzas emocionales que nos llevan a todos a tomar decisiones que luego justificamos de forma lógica. Me parece que me río más fácilmente y disfruto de la gente (sus virtudes e incluso sus defectos) como nunca antes. Seguro que a mí también me ayuda sentir que si pudiera sobrevivir eso Puedo sobrevivir a cualquier cosa.

Otras lecciones que aprendí de estas experiencias tienen que ver con las percepciones, la comunicación y la confianza. Las percepciones se forman en torno a pequeños fragmentos de datos y se hacen más fuertes a medida que se acumulan las pruebas que las respaldan; nunca son del todo precisas ni están completamente equivocadas. Sin embargo, mantenerse en contacto con las percepciones de los demás es difícil, en parte porque puede que no sean del todo conscientes y en parte porque cualquier empleado solo conocerá la punta de lo que puede ser un iceberg grande y amenazante. Por lo tanto, los directivos deben armar el panorama general por sí mismos escuchando con atención el tono, el contexto o las sombras que no se ajusten del todo a sus propias percepciones. Además, los directivos (especialmente los de alto nivel) deben considerar detenidamente cómo se percibirán sus decisiones. Si una decisión es correcta en algún sentido empresarial, pero errónea (por la razón que sea) desde la perspectiva de los empleados, su implementación será errática en el mejor de los casos.

La cadena de mando es un sistema de comunicación ineficiente. Aunque mi personal y yo teníamos los objetivos, tareas y prioridades bien definidos, gran parte de la organización no sabía lo que estaba pasando. La comunicación frecuente, exhaustiva y abierta con cada empleado es esencial para hacer correr la voz y evitar que se construyan muros dentro de la empresa. Y si bien la comunicación cara a cara es más eficaz que los mensajes impersonales, es una buena idea variar el medio y el formato para que nadie (ni siquiera la alta dirección) dependa demasiado de los canales de comunicación «tradicionales».

La confianza en las organizaciones es como el amor en un matrimonio: mantiene unidas a las personas y las hace eficaces. Según mi experiencia, tenemos dos formas de generar confianza en nosotros como personas. En primer lugar, podemos hacernos vulnerables dejando de lado las máscaras que solemos llevar y revelando nuestro verdadero yo. (El hecho es que nuestros empleados saben que somos humanos, independientemente de las capas ejecutivas que llevemos puestas, y solo se olvidan brevemente de que somos «el jefe»). Y segundo, podemos correr riesgos reales en nombre de nuestros empleados.

Como ejemplo, permítame contarle una última historia. Hace unos dos años, la alta dirección ordenó anular todos los aumentos por méritos programados para el cuarto trimestre como medida económica. Me pareció que el edicto era injusto para los empleados que tuvieron la mala suerte de que sus aumentos cayeran en ese trimestre. Además, ya les habíamos dicho qué aumento de méritos cabe esperar durante el año como parte de sus evaluaciones de desempeño. No pusimos en práctica el edicto ni dimos a conocer nuestra insubordinación. Pero los empleados se enteraron de ambas cosas. Ese riesgo, si bien me habría costado el trabajo, contribuyó en gran medida a generar la confianza que necesitábamos.