Sobreviví a un crimen de odio. Así es como me apoyó mi empresa.

Era un martes de mayo normal. Decidí dar un paseo a mediodía por mi barrio suburbano de Nueva York, en una comunidad en la que mi familia ha residido durante casi dos décadas. De repente, mis risas de un podcast de comedia se interrumpieron. En un lapso de 30 segundos, un vehículo que no reconocí se detuvo en una señal de alto cercana.

Inmediatamente, mi formación como persona de color comenzó: Baje el volumen. No haga contacto visual. Mire al frente. Por primera vez en mi vida, este enfoque lo hizo no trabajar. El conductor procedió a gritarme atroces insultos raciales. En el calor del momento, reaccioné verbalmente, y un completo desconocido cruzó la acera y me apuntó con su coche a toda velocidad. Si no hubiera saltado en la dirección opuesta ese mismo segundo, me habrían atropellado.

Los acontecimientos posteriores son turbios, llenos de miedo y confusión. Un vecino cercano acudió en mi ayuda. La policía vino a hacer preguntas. En la misma acera donde habría estado mi cuerpo, me senté allí, mirando fijamente la hierba dañada mientras las lágrimas me llenaban los ojos. No podría comprender cómo alguien puede albergar tanto odio. Como hijo de primera generación de inmigrantes del sur de Asia, mi vida giraba en torno a la asimilación. Hice lo que tenía que hacer y, sin embargo, no pude evitar este violento suceso. Solo podía sentir una emoción: impotencia.

Los lugares de trabajo no pueden ignorar el impacto de los delitos de odio

Las horas y los días siguientes me llevaron a una espiral descendente. Tuve que tomar la difícil decisión de retirar mi denuncia a las fuerzas del orden para poder proteger la información privada de mi familia, como nuestra dirección particular. Aun así, estaba petrificado por salir de mi casa. Me quedé despierto por la noche, inquieto. Investigué durante horas, intentando desesperadamente encontrar otra ruta que proporcionara justicia. Sin embargo, a pesar de toda la desesperación, reconocí mi privilegio único de trabajar en Mind Share Partners, una organización sin fines de lucro que se especializa en cambiar la cultura de la salud mental en el lugar de trabajo. Me sentí psicológicamente segura al compartir mi historia y cuando mi equipo directivo respondió con gracia, empatía y flexibilidad.

Lamentablemente, esta decencia no se da a todos los supervivientes de experiencias violentas, debido a los bajos niveles de divulgación y a la falta de comprensión sobre cómo ayudar.

Hoy en día, los delitos de odio se producen a un ritmo alarmante y elevado, en nivel más alto en los últimos 12 años en los EE. UU. Trauma racial, en particular, puede tener un impacto duradero en una persona, ya que provoca síntomas de TEPT, temores constantes por la seguridad y un aumento de la sensación de soledad. Sin embargo, a pesar de estas amenazas creíbles, el estigma cultural dificulta la búsqueda de apoyo en el trabajo. Por ejemplo, la comunidad de la AAPI tiene conflictos de identidad de navegación que compiten entre sí y que hacen que difícil de autopromocionarse nuestros logros, ya que nuestra cultura nos enseña a permanecer humildes, pasar desapercibidos y trabajar con diligencia.

Como resultado directo, los supervivientes seguirán trabajando, sin decir ni una palabra. A primera vista, pueden verse bien, y cada sonrisa encubre la profunda tensión del estrés y el dolor. Pero, en última instancia, la lealtad de una persona a la organización puede cambiar si no se siente apoyada. Como era de esperar, Mind Share Partners2021 Informe sobre la salud mental en el trabajo en asociación con Qualtrics y ServiceNow, descubrió que el 50% de los trabajadores declararon haber dejado sus puestos anteriores en una empresa por motivos de salud mental, al menos en parte. Esta cifra crece hasta el 81% de la generación Z y el 68% de los millennials.

Cómo pueden los líderes apoyar a los supervivientes y su salud mental

Si bien los recursos de salud mental son cada vez más frecuentes en las organizaciones, todavía hay un vacío en la forma en que creamos una cultura en la que los supervivientes de la violencia racial se sientan seguros al volver a la oficina. Además de los desafíos muchos empleadores están intentando que los empleados regresen a la oficina casi tres años después de la COVID-19. Hay un elemento adicional de complejidad que las organizaciones deben tener en cuenta a la hora de desarrollar enfoques para los supervivientes. ¿Qué hace si un empleado se siente completamente inseguro al salir de su casa? ¿Qué adaptaciones puede ofrecer si un empleado está petrificado por tomar la misma ruta pública en la que lo atacaron? ¿Cómo puede ofrecer a los empleados la sensación de que su salud física y mental es una prioridad en su organización?

Estas son cuatro formas de empezar a responder a estas preguntas, basadas tanto en la estrategia como en la empatía.

Comience con una base de seguridad psicológica.

Para que un empleado revele una experiencia violenta o algo tan vulnerable, debe tener la seguridad de que su trabajo o su reputación no corren peligro. Las organizaciones deben hacer un esfuerzo consciente para crear seguridad psicológica — la creencia de que uno puede hablar libremente con sus ideas e inquietudes sin castigo, en torno a temas de salud mental y DEI.

La seguridad psicológica tiene tres dimensiones principales: desarrollar la confianza, ofrecer transparencia y una toma de decisiones inclusiva. Para crear confianza en sus empleados, los líderes pueden modelar la vulnerabilidad de forma coherente. Comparta sus propios desafíos para que sus empleados se sientan seguros de hacer lo mismo. No tiene que revelar sus datos más personales, sino compartirlos en la medida en que pueda conectarse con sus empleados a nivel humano.

Para garantizar la transparencia, ayude a los empleados a entender el «por qué» de sus responsabilidades. Tenga también en claro los plazos, las limitaciones de capacidad y otros datos críticos. Por último, asegúrese de que su proceso de toma de decisiones incluya perspectivas diversas y debates sanos. Los empleados se sienten validados cuando se les invita a compartir sus opiniones. Debido a racismo estructural, estereotipos preconcebidos y estigma cultural, es una oportunidad para amplificar las voces que han sido suprimidas históricamente.

Además de estas estrategias más amplias, puede establecer un enfoque centrado mediante la aplicación de las normas del equipo en las reuniones grupales o individuales. Reserve el espacio para comprobar cómo están sus empleados antes de empezar a hablar de temas relacionados con el trabajo. A medida que seguimos navegando por crisis constantes en el ciclo de noticias, reconozca cómo pueden afectar estos eventos a su equipo. Y seguir ofreciendo foros en los que los empleados puedan compartir libremente sin juicios, repercusiones ni sanciones.

Responda con empatía si un empleado revela que es un superviviente.

Incluso con una base sólida de seguridad psicológica, los empleados pueden seguir dudando a la hora de compartir cualquier dato personal en el lugar de trabajo, especialmente los de naturaleza tan violenta. Ser vulnerable en el lugar de trabajo es difícil, ya que el empleado corre un riesgo al compartir información no relacionada con el trabajo y tiene una falta de control personal sobre el resultado.

Si un empleado decide ser vulnerable con usted, es importante que extienda su empatía. Tómese su tiempo para darles las gracias por ser lo suficientemente valientes como para compartir su historia. Apóyese en las posibles molestias. Evite crear soluciones para ellos, su función es escuchar y validar su historia.

A continuación, comprenda cómo quiere proceder el empleado. Pregúnteles directamente con qué frecuencia quieren registrarse para ver cómo les afecta su experiencia en el trabajo, acordando una cadencia que se adapte sus necesidades. Durante estos registros, puede describir los recursos de los que disponen. En lugar de simplemente darles un número EAP, analice cómo acceder a los recursos y prepárese para responder a cualquier pregunta que puedan tener. Si ha utilizado alguno de los recursos anteriormente, mencione cómo le ayudó a eliminar el estigma en el acceso a las prestaciones.

Por último, recuerde siempre proteger la confidencialidad y no compartir ningún detalle con el equipo o la organización en general si el empleado decide no compartirlo él mismo.

Ofrecer acuerdos de trabajo flexibles.

Gestionar este tipo de trauma está relacionado con una variedad de problemas de salud mental. Si un empleado tiene dificultades para dormir o tiene miedo de salir de casa, por ejemplo, ofrecerle flexibilidad adicional en cuanto al trabajo remoto, los horarios de trabajo y la capacidad de respuesta a las comunicaciones del equipo puede ser de enorme valor. Ajustar las horas de inicio y finalización en la oficina puede aliviar el miedo a viajar en las horas punta de viaje. Si un empleado trabaja de forma remota, puede ofrecerle períodos de descanso adicionales. Puede asociarse con Recursos Humanos para ofrecer una PTO adicional además de su asignación normal para que se recuperen, asistan a terapia o hablen con los miembros de su comunidad que pueden haber sufrido algo similar.

En cuanto a su carga de trabajo y su capacidad general, amplíe los plazos para los proyectos no críticos. Comunique cualquier retraso en el trabajo a las partes interesadas internas y externas pertinentes y, al mismo tiempo, proteja la confidencialidad de su empleado. Dicho esto, tener cuidado al asumir menos trabajo o responsabilidades es siempre el curso de acción correcto. Pregúntele directamente al empleado sobre sus preferencias, ya que la rutina diaria y centrarse en los proyectos pueden ser una fuente de significado, relación con el apoyo social con los compañeros o simplemente una distracción bienvenida de su realidad.

Siga registrándose con el tiempo y ajuste estos alojamientos y arreglos según sea necesario. Por supuesto, espero que este tipo de normas laborales flexibles se hayan ofrecido y discutido de forma proactiva con todo su equipo. Se planifica una cultura laboral verdaderamente sostenible, no para que se construya de forma reactiva en conjunto.

Invierta en recursos de salud mental personalizados.

Si su organización aún no cuenta con recursos de salud mental especializados para las comunidades históricamente marginadas, considere convertirse en una defensora de su adopción. Por ejemplo, su empresa podría considerar la posibilidad de diversificar su red de proveedores de salud mental que respondan culturalmente a los diferentes grupos raciales y étnicos. También puede invitar a ponentes sobre salud mental para una comunidad específica, invirtiendo en la formación de DEI a cargo de expertos como Colectivo o La práctica de equidad, o ser coanfitrión de un evento entre un ERG de salud mental y otro ERG (por ejemplo, LGBTQ+ o POC) para promover la inclusión.

Los enfoques personalizados de los recursos de salud mental maximizan tanto el impacto como la participación. Se especializan en las experiencias únicas de las comunidades interseccionales, como la lucha contra la discriminación y las desigualdades sociales, estructurales y sistémicas. Estos recursos se hacen más atractivos y accesibles, sobre todo cuando muchas comunidades se enfrentan a obstáculos únicos, como un segundo idioma, un historial de desconfianza en la atención médica y un disparidad general cuando se trata de acceder al tratamiento de salud mental. También ofrecen oportunidades para que las personas compartan experiencias similares en las que los recursos son útiles, cómo navegar por ellos y cómo integrarlos en sus propias vidas de una manera eficaz y sostenible.

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Su organización no puede impedir que se cometan delitos violentos. Y no puede proteger a sus empleados a todas horas. Sin embargo, la forma en que su empresa responda a un empleado tras un suceso traumático dejará una huella duradera y positiva. A medida que crezca y aprenda con cada uno de estos enfoques, estará un paso más cerca de crear y fomentar un entorno que incluya todas las experiencias, incluso las difíciles.