Humanice su estrategia de venta

Está sentado en una sala de conferencias con su director de marketing y su personal de ventas, revisando la cuenta de un cliente clave. Para empezar su análisis, la ejecutiva de cuentas abre la carpeta de archivos y lee en voz alta:

«Republicano acérrimo»

«Sistema de valores del Medio Oeste»

«Impulsor entusiasta de los Boy Scouts»

«Ávido coleccionista de sellos»

«Procrastina las principales decisiones de compra… necesita un seguimiento firme»

Por supuesto, el informe también incluye datos sobre la posición en el mercado, las nuevas líneas de productos y los planes de construcción de la fábrica de la empresa del cliente. Pero una parte importante del debate se centra en la química y las características personales del cliente… y en qué tan bien el vendedor entiende estos rasgos y los promociona de forma creativa. ¿Le parece un uso peculiar del tiempo de gestión? Para muchos vendedores, un debate así rayaría en lo poco ortodoxo, pero las empresas que ignoran una información tan vital y reveladora se encuentran en una clara desventaja en el mercado.

Muchas empresas son cada vez más expertas en el uso de estrategias de marketing segmentadas. En cuestión de segundos, los mensajes de vídeo e impresos pueden establecer una relación instantánea con el cliente objetivo. Pero mientras tanto, las empresas han perdido de vista la necesidad de humanizar sus estrategias de venta. Las órdenes de compra computarizadas, el desenfrenado análisis de costes y los sofisticados modelos financieros han abrumado la relación entre el vendedor y el cliente corporativo.

Los sobres no son un negocio glamuroso. De hecho, son un producto casi tan monótono como se puede imaginar, en lo que es casi la definición de un libro de texto de una industria madura. Eso significa que tiene que ser especialmente bueno a la hora de diferenciar a su empresa si espera ganar cuota de mercado. En la industria de los sobres, los productos de Mackay son atacados constantemente por formas de comunicación nuevas, sexys y prácticas, como los teléfonos, los ordenadores y el correo electrónico. Los márgenes de una empresa pueden ser escasos como el papel.

A pesar de estos inconvenientes, en los últimos cinco años, el volumen de ventas de Mackay Envelope ha aumentado una media del 18%.% un año para$ 35 millones y su cuota de mercado subió al 2%% a nivel nacional (bastante bien en este sector fragmentado; hay 235 empresas de sobres en el país). Mackay también se ha convertido en una de las empresas más rentables del sector. Atribuimos nuestro éxito a un factor más que a ningún otro: una habilidad de venta superior, llena de energía e inspirada en la venta.

Durante años estuvo de moda que los ejecutivos estadounidenses con un pedigrí decente se burlaban de las ventas, la tierra de Willy Loman. Pero hoy empezamos a ver una poderosa reorientación de los recursos de la empresa estadounidense. El número de empleados en la administración, la producción y la I+D está disminuyendo, pero las fuerzas de ventas van en aumento. Cuando IBM anunció que reduciría su plantilla en 12 000 para finales de 1987, reasignó simultáneamente 3000 personas a su fuerza de ventas. La transformación de Campbell Soup, de una mujer gris a una destacada innovadora empresarial se atribuye en gran medida a una nueva estrategia de marketing que se ha centrado en segmentar y vender a nichos de clientes bien definidos. El exCEO de Porsche, Peter Schutz, en una entrevista en esta publicación hace dos años, destacó el tiempo que pasaba en la sala de entregas de Porsche hablando con los clientes y aprendiendo sobre sus motivaciones e idiosincrasias.1

En Mackay Envelope utilizamos todos los medios que se nos ocurren para exaltar a las ventas y a los vendedores. La plaza de aparcamiento justo enfrente de la puerta de la oficina principal no está reservada para el CEO. Encima está este letrero:

Reservado al vendedor del mes [rellenamos el nombre].

Esta es nuestra manera de declarar a nuestros 350 empleados, visitantes y al mundo en general que las ventas son una parte fundamental de nuestro negocio.

Durante las ponencias en seminarios de gestión, desde Atenas hasta Nueva Delhi, hablé con operadores de muchos otros negocios, desde trufas y textiles hasta camiones y alta tecnología. Los problemas y desafíos que he oído describir son extraordinariamente similares y la mayoría de ellos se deben a la falta de gestión de los fundamentos de la venta. El uso de unas cuantas tácticas y disciplinas sencillas puede aliviar muchos problemas.

Conozca a su cliente… en abundancia

En una hora de comida, podrá aprender de todo, desde un hándicap de golf hasta opiniones sobre el déficit federal, desde el tamaño de la casa hasta su lugar de vacaciones favorito. «¿Y qué?» He oído a la gente decir. «Ya es bastante difícil recordar mi rotación de ventas e inventario del mes pasado. ¿Por qué tendría que abarrotar mi cerebro y mis archivos con esta nueva versión de Trivial Pursuit?» Porque lo convierte en un oyente eficaz, por eso. Los oyentes eficaces recuerdan las fechas de los pedidos y las especificaciones de calidad. Es más fácil hablar con ellos cuando hay un problema con un envío. En resumen, los oyentes efectivos venden más clientes… y los mantienen durante más tiempo.

Durante 27 años en Mackay, hemos utilizado un dispositivo para que la gente grabe y revise este tipo de datos. Es un formulario de cuestionario. La gente de nuestra empresa ha empezado a llamarlo el «Mackay 66» (porque tiene 66 preguntas). Completamos al menos uno por cada cliente. Enumera todas las estadísticas importantes que recopilamos, como la formación académica, el historial profesional, la familia, los intereses especiales y el estilo de vida de nuestro contacto. Se actualiza continuamente y se estudia minuciosamente en nuestra empresa. Nuestro objetivo principal es saber más sobre nuestros clientes de lo que ellos saben sobre sí mismos.

La gente me pregunta: «¿No se siente como el FBI o la KGB, publicando expedientes sobre sus clientes?» No. El cuestionario es simplemente un sistema para organizar lo que los mejores ejecutivos y vendedores han hecho durante mucho tiempo: demostrar una comprensión excepcional de sus clientes como personas.

El punto es que a la gente no le importa realmente cuánto, ya sabe, hasta que sepan cuánto le importa. Uno de los propósitos del Mackay 66 es dar al vendedor perspicaz y empático información que, si se canaliza correctamente, produzca una respuesta que diga: «Me importa».

Por ejemplo, la pregunta número 48 se refiere a los hábitos de vacaciones del cliente. Dicen mucho de la gente. ¿Es del tipo que está al aire libre al que le encanta hacer balsa en aguas bravas en Colorado o acampar en Yosemite? ¿Le gusta hacer giras por Europa y Japón en autobús? ¿Es una entusiasta del tenis que planea sus vacaciones en torno a los principales torneos profesionales?

¿Cómo reaccionaría ese amante del aire libre ante un libro de fotografías de Yosemite de Ansel Adams? ¿Qué diría un turista al recibir una variedad de folletos difíciles de conseguir sobre visitas inusuales y exóticas? Imagínese la reacción de esa aficionada al tenis cuando lee los avances de Wimbledon y el Abierto de los Estados Unidos que le enviamos unas semanas antes de esos eventos.

Cada uno de estos casos ocurrió. El donante no era un esposo, esposa, amigo o vecino sino un ejecutivo de cuentas de Mackay. ¿Estos gestos se percibieron como poco sinceros? Podrían haberlo sido, pero no lo fueron. Representaban medidas adoptadas después de que el vendedor y el comprador hubieran alcanzado cierto nivel de comunicación y relación. Los mejores vendedores son «conscientes de los demás». Son personas sensibles que están genuinamente interesadas en los demás. No le hacen cosas a la gente; hacen cosas para personas, después de que hayan aprendido algo sobre esas personas.

¿Cuáles fueron las fuentes de información sobre los hábitos de vacaciones? Podrían haber sido secretarias, recepcionistas u otros proveedores. A menudo lo son. Sin embargo, en estas situaciones, eran los propios clientes potenciales. La información sobre las vacaciones tenía referencias cruzadas con la pregunta número 51, «Intereses conversacionales». En cada caso, esta información la obtuvo el cliente durante el desayuno o la comida (naturalmente, después de que la secretaria le dijera el nombre del restaurante favorito del cliente).

Cuando llegó el regalito, llegó el día del cumpleaños del posible cliente (la fecha aparece en la pregunta número 5), mucho después de la comida o el desayuno de presentación. ¿Sabía el cliente que el donante tenía un motivo oculto? Sí, en parte. Pero lo que también se hizo evidente fue la consideración y el deseo sincero del vendedor de establecer una relación sólida y duradera. El toque personal es un bien tan raro hoy en día que se convierte en algo destacado. ¿Siempre se traduce en nuevos negocios? No siempre, pero sí a menudo; y no siempre de forma inmediata, sino eventualmente.

Aprendí el impacto del uso de la inteligencia en los clientes cuando, de joven elector, entré por primera vez en la oficina del senador Hubert Humphrey en Washington y me sorprendió al demostrar que conocía mis objetivos y aficiones. Aunque solo tuvimos una breve conversación, su simpatía genuina y su información superior me convirtieron en un amigo, un seguidor y un colaborador leal. La intención no es meter algo contra alguien. El objetivo es prestar atención a la persona al otro lado de la mesa. Los vendedores venden a personas, no a terminales de ordenadores. He descubierto que los vendedores que no pueden entender ni empatizar con los objetivos de las personas a las que venden son incapaces de entender ni empatizar con los objetivos de la organización en general a la que más tarde tendrán que servir para tramitar el pedido.

En cualquier función social importante, ve a altos ejecutivos eficaces que crean perfiles mentales de las personas que conocen. Los líderes aprenden a prestar atención a lo que es importante en la vida de las demás personas. Eso significa mantener las antenas levantadas y prestar atención a los detalles. No se trata de manipulación sino de desarme. Todos somos hostiles por naturaleza a la persuasión y a la habilidad de vender. Bueno, más vale que todos los que se ganen la vida de hacer una venta aprendan a neutralizar esa hostilidad para poder dedicarse al negocio de vender el producto honestamente. Nuestro formato simplifica el método y lo pone en manos del pequeño. Con práctica y un mínimo de disciplina, cualquiera puede dominar la habilidad de captar la atención de los clientes.

Una vez al año, nuestro personal de marketing y nuestros principales agentes se sientan y revisan el material sobre nuestros principales clientes, haciendo especial hincapié en la última página, la página en la que se muestra la visión del cliente sobre los objetivos y los problemas a los que se enfrenta la dirección de la empresa, según dijeron nuestros vendedores. Este análisis de los problemas más comunes de los clientes es la plataforma de lanzamiento de nuestra planificación.

Cuando un vendedor deja de fumar o se jubila, es muy difícil mantener relaciones personales valiosas en las ventas de empresa a empresa. Sin embargo, estos archivos que se actualizan continuamente nos han permitido localizar a un nuevo contacto con un cliente mucho más rápido que la mayoría de las empresas. El mayor peligro cuando pierde a un vendedor veterano es, por supuesto, que el cliente también se vaya. La documentación que el vendedor ha creado (a menudo a lo largo de los años) nos da una gran ventaja a la hora de establecer una relación duradera entre el nuevo representante de cuentas de Mackay y el cliente.

Pregunte a los vendedores de cualquier empresa: «¿Trabaja con el mismo agente de compras en Jones & Smith hoy que hace cinco años?» La respuesta probablemente sea no. Especialmente en los negocios internacionales, los compradores son transferidos con frecuencia. Por lo tanto, asegúrese de conocer todo el departamento, especialmente a los más emergentes, y conozca las prácticas de la empresa en materia de traslado de personas. En resumen, excave su pozo antes de que tenga sed.

Como gerente, juzgo la intensidad y la disciplina de nuestros más de 20 vendedores viendo qué tan actualizados están sus perfiles de clientes. Escanear el perfil es la primera fase de cualquier revisión de la cuenta. A veces, un perfil completado de manera superficial o uno lleno de setos incómodos es una bendición de advertencia temprana. Puede indicar que un vendedor no coincide con una cuenta. Y eso significa un cambio en las asignaciones de cuentas antes de que el cliente decida hacer un viaje.

Por importante que sea el cuestionario, es vital no confundir el formulario con la mentalidad y la disciplina que representa. El formulario es solo una herramienta para reajustar la visión de las personas. Usted y yo nos hemos sentado al otro lado de la mesa ante demasiados vendedores cuyos ojos se pusieron vidriosos de indiferencia, cuyos suspiros de aburrimiento delataron su idea, que era: «Simplemente firme el pedido, me está haciendo perder el tiempo», como si usted, el cliente, estuviera obligado a ayudar a aumentar los beneficios de la persona que llama. El método basado en el cuestionario proporciona al vendedor información e inteligencia superiores e inspira una actitud positiva a la hora de realizar la venta.

Un vendedor nunca tiene que hacer una llamada en frío. Nunca. Por supuesto, no es probable que aprenda mucho sobre los antecedentes familiares y profesionales hasta que no tenga su primera reunión, pero no hay razón por la que no pueda convertirse en experto instantáneo en una posible empresa por adelantado. Si se trata de una empresa que cotiza en bolsa, su agente puede resumir un informe anual y puede ofrecer también información valiosa. Soy propietario de al menos una acción de cada empresa que cotiza en bolsa y que sea cliente. La biblioteca pública es un poderoso arsenal de información, con innumerables publicaciones periódicas de negocios y guías de lectura para encontrar los artículos. Los informes de D&B están disponibles fácilmente y son muy informativos, pero creo que su existencia debe ser «uno de los secretos mejor guardados» de los negocios estadounidenses. Los propios clientes del cliente potencial, sus otros proveedores e incluso los exempleados pueden ser fuentes fértiles.

Pregúntele a su amable banquero. «¿No es una violación de la confianza?» usted pregunta. No si resulta que su banquero no es también el banquero de su cliente. Luego está la guía del comprador de la Cámara de Comercio. (Cada cámara tiene una.) Incluso puede suscribirse a un servicio de recortes para ver la prensa local y comercial. La lista de fuentes de referencia fácilmente disponibles es casi infinita.

Esta investigación requiere las mismas habilidades que se necesitan para escribir un buen trabajo final. Pero muy pocas personas piensan en aplicar estas disciplinas en una situación de venta. Muchas personas cierran la puerta a su educación y formación y ni siquiera piensan en usar en la vida real lo que han dedicado docenas de años a aprender. Los mejores reclutas de negocios reconocen que su verdadera educación no comienza hasta que ingresan al lugar de trabajo, porque entonces la educación se convierte en solicitud. Recuerdo constantemente a mi gente que el conocimiento no se convierte en poder hasta que se utiliza. Por eso utilizamos el «Mackay 66». Por eso lo escribimos todo.

En 33 años vendiendo, nunca he llamado a un comprador que no haya vendido. En eso no soy excepcional. Sin embargo, la diligencia y la perseverancia de la estrategia de ventas de nuestra empresa son inusuales. Casi nadie hace una venta en la primera llamada. Eso es tan cierto para nosotros como para cualquier otra persona. No todas las pistas califican como prospectos legítimos. Pero cuando decidimos que queremos el negocio de sobres de una empresa, en última instancia, hemos hecho la venta prácticamente en todos los casos.

Hace años, cuando el negocio crecía, yo (como CEO) hice la primera llamada con la mayoría de los principales clientes potenciales, y esa llamada fue siempre breve. Pedí 300 segundos del tiempo de mi homólogo y, por lo general, la reunión no duraba más de 180 segundos. «Tenemos muchas ganas de ser su proveedor», diría yo. «Significa mucho para nosotros. Esto es lo que podemos hacer…» Mis comentarios se limitaron a factores diferenciadores como el precio, la calidad, el servicio o el tiempo de entrega, sea lo que sea que nos diferencie del proveedor de la competencia.

Noviazgo y matrimonio

Muchos directores ejecutivos fueron excelentes vendedores en las primeras etapas de sus carreras. Pero con demasiada frecuencia, después de instalarlos en las oficinas alfombradas de las esquinas de la sede, han permitido que crezca la distancia entre ellos y el ámbito de ventas. Entonces, la única participación del CEO en ventas es a puerta cerrada, presentando al consejo de administración un plan estratégico o al comité ejecutivo un escenario de sucesión en la dirección.

Es un gran error. Los vendedores necesitan ver a los mejores que hay, mezclándolo, dando el ejemplo. Esa es una de las principales razones por las que algunos de los directores ejecutivos más visibles de los Estados Unidos, los Frank Perdues, Victor Kiams y Lee Iacoccas, son tan eficaces cuando salen en público para presentar sus productos en la televisión nacional. No solo venden productos. También están motivando a su gente a vender los productos. Vender pollos puede no ser el trabajo más agradable del mundo, pero si el jefe cree que es lo suficientemente importante como para hacerlo él mismo, entonces quizás también lo sea para el vendedor de pollos.

La mayoría de los contactos iniciales son presentaciones extensas con afirmaciones entusiastas inventadas para un público que a menudo es demasiado grande y ocupa un lugar demasiado alto. Abusan del tiempo del cliente. No necesita una epopeya wagneriana para comunicar un mensaje persuasivo. Al fin y al cabo, el discurso de Gettysburg solo tiene 270 palabras y el Padre Nuestro, solo 54.

El seguimiento se realiza a nivel técnico. Lo que el CEO como vendedor debería vender no es un producto. Es una idea estratégica… y es confianza.

La relación es como un matrimonio: pequeñas muestras de sensibilidad y conciencia le dan la sal. Tenemos un cliente cuya versión del paraíso es la pesca del salmón en Escocia. Puede apostar que al menos una vez al año aparece en su escritorio un artículo sobre la pesca del salmón de una buena revista deportiva británica, junto con una nota manuscrita. Un posible cliente, al que perseguimos durante un año y medio, hace una peregrinación a Nueva York dos veces al año para darse un festín de óperas y conciertos. Cada septiembre, este cliente recibe, en un sobre de Mackay, los programas de temporada del Carnegie Hall y el Lincoln Center. El toque personal está cambiando notablemente su actitud hacia nosotros.

Tenemos un cliente que es exalumno de la Universidad de Michigan y un apasionado aficionado al fútbol de los Wolverine. En 1986, Michigan ganó el título de fútbol de los Big Ten. Mi secretaria descubrió dónde se imprimían los programas de la Rose Bowl, pidió una copia y se la envió. No pudo asistir al partido el día de Año Nuevo, pero seguro que se sentó frente al televisor del salón con el programa en las manos.

Lleva tiempo. La venta estratégica y humanizada siempre lo hace. También se basa en preceptos muy evidentes por sí mismos… asombrosamente simples. Como escribió el estratega prusiano Karl von Clausewitz en Sobre la guerra: «Todo en la estrategia es muy simple, pero eso no significa que todo sea muy fácil».

Cuidado y alimentación de los vendedores

El estereotipo del vendedor ambulante que engatusa su huella para que renuncie, ese retrato es digno de admirar en los libros de historia empresarial. El vendedor de hoy debe entender los estilos y conceptos de comunicación modernos. Eso empieza con saber cuándo cerrar la boca y abrir los oídos, pero implica mucho más.

Antes de contratar a un vendedor, siempre socializo con el candidato y su cónyuge. Hay demasiados acuerdos importantes en un entorno social, como el estadio o el ballet, como para gestionar fácilmente los contactos como para ignorarlos. También es importante ver al candidato en su entorno de origen. ¿Lo que encuentre se parece en algo a lo que le dijeron que sería? Es decir, ¿es esta persona un tirador hetero o es propensa a exagerar? No querrá enterarse más tarde de que un cliente de una década ha sido víctima de promesas excesivas. Me aseguro de mantener una conversación telefónica larga con el candidato y salpicarla de pausas incómodas solo para ver cómo las gestiona. Dada la cantidad de negocios que se hacen por teléfono hoy en día, más le vale que averigüe si va a fichar a Ted Koppel o Archie Bunker.

Enviamos a nuestros vendedores a una formación de Dale Carnegie o Toastmasters porque estos cursos hacen hincapié en la importancia de escuchar para hablar de manera eficaz. Cualquier orador público destacado le dirá que un discurso no es ni más ni menos que la venta de una idea. Los mejores ponentes basan sus habilidades monitoreando los comentarios de la audiencia, desde el lenguaje corporal hasta el recuento de tos.

Nuestra exposición constante a los medios electrónicos ha cambiado la forma en que esperamos que nos persuadan. Los persuasores deben ir al grano más rápido, hablar de una manera vívida y atractiva y mezclar sus tonos de manera tan inteligente con información personalizada que nunca suene a simple golpeteo.

Todo un sector, el de los seguros, se ha basado en la ley de los grandes números. Hay 264 millones de estadounidenses vivos. La gente del seguro puede hacer predicciones dentro de un cuarto de 1% cuántos de nosotros moriremos en los próximos 12 meses. Pueden decirnos dónde y cómo, en qué grupo de edad y de qué sexo, raza y profesión. Lo único que no pueden predecir es quién. La fuerza de ventas debe aplicar este mismo principio a sus listas de clientes potenciales. Si las listas son lo suficientemente largas, habrá vendedores de los proveedores número uno que se jubilen o mueran o pierdan sus territorios por cien razones más.

Lo que no puede predecir es cuáles de sus competidores sucumbirán a la ley de los grandes números. Pero, afortunadamente, como en el negocio de los seguros, cuál no importa. Lo único que importa es que sus vendedores tengan la perseverancia y la paciencia necesarias para posicionar a su empresa como la número dos para suficientes clientes potenciales. Si quedan segundos en la fila en suficientes filas, tarde o temprano pasarán al número uno.

En nuestra empresa, reconocemos que el tipo de persistencia y paciencia tenaces que se necesitan para convertir un puesto número dos en uno es muy difícil de dominar para un vendedor normal. Por naturaleza, los vendedores suelen parecerse más a los caballos de carreras que a los arados. El síndrome de gratificación instantánea que hace que un vendedor llegue primero a la línea de meta es una parte arraigada del maquillaje del vendedor. Por eso insistimos en los perfiles de los clientes, los seguimientos, la revisión disciplinada de las cuentas y, sobre todo, el énfasis en la sensibilidad humana. Sin duda, no es el sistema de gestión de marketing más elegante, pero es extraordinariamente eficaz para gestionar a los vendedores.

Permítame ilustrarlo con una conversación que tuve con un joven vendedor llamado Phil (lo llamaré yo). Fueron como muchas conversaciones que he mantenido con mis vendedores a lo largo de los años. Phil entró en mi oficina con un aspecto agitado.

Phil. Sr. Mackay, necesito su ayuda. Llevo más de un año luchando por conseguir la cuenta en International Transom, y no sirve de nada. Creo que será mejor que me dé por vencido.

Mackay_(lo hace girar hacia una silla)_. Compran en Enveloping Envelope, ¿no?

Phil_(se sienta)_. Sí, durante siete años y no tienen el más mínimo interés en cambiar de proveedor. Creo que es hora de descartar este prospecto en particular y dedicar mi tiempo a los negocios con más promesas.

Mackay. International Transom es una cuenta muy atractiva, Phil. Me pregunto si no está persiguiendo el objetivo equivocado. Acepte por ahora que están contentos con EE. Su objetivo no es convertirse en su proveedor de la noche a la mañana, sino convertirse en el poseedor indiscutible del segundo puesto.(Phil se muestra escéptico, por lo que Mackay procede a explicar la ley de los grandes números.)

Phil_(sombríamente)_. Según lo que he visto al llamar a Bystrom, el agente de compras de International Transom, va a ser una espera larga.

Mackay. Veo que ahí tiene el perfil de cliente. Déjeme echar un vistazo.(Phil le entrega la carpeta. Mackay lo lee.) Ajá. Justo como pensaba. Este cuestionario se lee como un perfil seco y bastante irregular de alguien que le parece intimidante, si no un poco hostil. No hay vitalidad, no hay una comprensión real del cliente ni de su motivación. No tiene vida.

Phil_(agitado de nuevo)_. Pero este tío es un almeja, nada extrovertido.

Mackay_(con severidad)_. ¿Leyó su escritorio? ¿Había algún recuerdo ahí que le dijera algo sobre él? ¿Qué hay de las placas en la pared? ¿Cuál es su alma máter? Si hace negocios con usted, ¿cuáles son sus aspiraciones? ¿Cómo se identifica con los objetivos de la empresa? No tiene aquí un artículo reciente o un informe de analista actual sobre esta empresa. (Se levanta de su escritorio y gesticula mientras camina de un lado a otro.) ¿Qué tan bien le ha demostrado que conoce y admira su empresa? ¿Que sabe cómo encaja en su industria? ¿Conoce los puntos fuertes y débiles de Enveloping Envelope en términos de travesaño internacional? ¿Le ha hecho hincapié a Bystrom en los puntos fuertes que Mackay tiene casi exclusivamente, como la impresión centralizada?

Phil. Bueno, yo…

Mackay. En resumen, ¿ha hecho que Bystrom se sienta absolutamente mal por no haberle comprado ahora mismo? Terrible porque está muy bien informado, consciente, interesado en él como persona y ¿representa a una empresa que se diferencia claramente de EE en formas importantes y positivas?

Phil_(se ve más emocionada que molesta)_. Entiendo lo que quiere decir, Sr. Mackay. Me pide que aspire al puesto número dos si no podemos ser los primeros. En lugar de decirme que gane, me dice que me prepare para ganar.

Mackay_(dándole unas palmaditas en la espalda a Phil cuando se acercan a la puerta de la oficina)_. Exacto, Phil. (Le sonríe a Phil.) Tiene la idea correcta.

No pasó mucho tiempo antes de que la carpeta de Phil sobre su prospecto se afilara y engordara considerablemente. En esto contó con mucha ayuda, por cierto, de otros miembros de Mackay Envelope que conocían International Transom, Bystrom y Enveloping Enveloping. Tenemos un sistema de recompensas que reconoce a los actores individuales más destacados y refuerza el comportamiento colaborativo. No nos centramos solo en el mejor vendedor. Cada mes también premiamos a los mejores contactos que conlleven a una venta. Reconocemos a un vendedor cuya persistencia ha dado sus frutos con nuevos negocios importantes. Destacamos a un vendedor cuya visión de los clientes o la competencia ha supuesto un cambio significativo en nuestra forma de hacer negocios.

Su estrategia de venta

Mi definición de un gran vendedor no es alguien que pueda conseguir el pedido. Cualquier persona puede recibir el pedido si está dispuesto a hacer suficientes promesas en cuanto al precio, el tiempo de entrega o el servicio. Un gran vendedor es alguien que puede conseguir el pedido (y el repedido) de un cliente potencial que ya está haciendo negocios con otra persona. Ningún vendedor puede aspirar a ese tipo de ventas a menos que esté preparado para pensar de forma estratégica y humanista en sus clientes. Sin embargo, lo mejor de todo es que con paciencia y algunas herramientas sencillas, no tiene que ser un genio de la estrategia o un psicólogo de gestión para sobresalir.

Sin embargo, si es un CEO o un gerente que determina el clima y las actitudes de su empresa, le aconsejo encarecidamente que se asegure de que los vendedores y vendedores de su organización reciben el liderazgo adecuado y el reconocimiento que se merecen. No importa los avances que dé en la calidad del producto, la gestión de activos o las nuevas funciones de diseño, no hay herramienta con más probabilidades de perjudicar o aumentar su cuota de mercado que su estrategia de venta. Esta es una lección que las empresas pueden aprender por iniciativa propia… o, no me cabe duda de que, aprenderán de la mano de sus competidores.

1. David E. Gumpert, «Porsche on Nichemanship», HBR marzo-abril de 1986, pág. 98.