Cómo Xiaomi redefinió lo que significa ser una plataforma

Desde Apple hasta Amazon, desde Google hasta WeChat, los ecosistemas basados en plataformas digitales se han hecho cada vez más dominantes en la última década. Sin embargo, si bien todas estas empresas parecen seguir modelos similares, de hecho hay diferencias importantes entre los diferentes tipos de empresas de plataformas.

Concretamente, a través de nuestro investigaciones recientes sobre el gigante de la electrónica Xiaomi, con sede en Beijing, así como una investigación secundaria sobre otras empresas líderes, identificamos tres estrategias distintas: capital riesgo corporativo (CVC), ecosistema y un nuevo enfoque combinado que combina elementos del ecosistema y de las organizaciones de CVC.

El enfoque del CVC

Quizás el enfoque más tradicional de expansión sea a través del CVC: una corporación establecida invierte fondos directamente en empresas emergentes que espera que se amortizen estratégica o financieramente. Por ejemplo, la división de riesgo de Intel, Intel Capital, invierte en empresas emergentes cuyos productos y servicios complementan el negocio principal de Intel, por lo que aumento de la demanda para sus chips de ordenador. Para este tipo de inversiones con motivaciones estratégicas, la empresa inversora es a menudo dispuesto a renunciar a las devoluciones directas en las propias empresas para obtener beneficios más sustanciales en su negocio principal.

Las empresas que siguen un modelo de CVC con motivaciones financieras, por otro lado, se preocupan menos por la alineación estratégica y se centran más en realizar inversiones que den sus frutos en términos monetarios. Investigación ha descubierto que Oracle, por ejemplo, prioriza las inversiones en las que la empresa cree que puede añadir más valor a la empresa emergente del que podría añadir un capital riesgo independiente y, por lo tanto, espera generar mayores beneficios.

El enfoque ecosistémico

Por el contrario, un estrategia ecosistémica se diferencia de CVC en que la empresa más grande no suele adquirir acciones reales en las empresas emergentes asociadas. En cambio, el líder del ecosistema aprovecha su propia tecnología y recursos para establecer una red de empresas más pequeñas y complementarias que crean y ofrecen sus ofertas de productos sobre la base de la arquitectura, plataforma o paquete de recursos fundamentales del líder del ecosistema.

Esto es mejor ilustrado en la App Store de Apple: Apple, el líder del ecosistema, ofrece herramientas para ayudar a los desarrolladores de aplicaciones a crear y vender aplicaciones en su App Store, pero esas empresas no son propiedad de Apple y mantienen su total independencia operativa. En un modelo de ecosistema, las empresas complementarias siguen siendo en gran medida autónomas y crean valor conjuntamente para ellas y para la plataforma en respuesta a los incentivos del mercado y no a las obligaciones impulsadas por la equidad.

El modelo de negocio mixto de Xiaomi

La mayoría de las empresas actuales basadas en plataformas pertenecen a uno de estos dos grupos, pero el éxito de nuevas empresas, como Xiaomi, demuestra que también es posible un enfoque combinado. Fundada hace apenas once años como fabricante de teléfonos inteligentes, la plataforma móvil de Xiaomi ahora admite más de 300 millones dispositivos de IoT conectados en todo el mundo, incluidos más de 2000 dispositivos de consumo de 400 empresas asociadas. Realizamos una serie de entrevistas con ejecutivos de Xiaomi y de muchas de sus empresas asociadas para entender mejor cómo la plataforma ha crecido tan rápido y descubrimos que el modelo de negocio de Xiaomi, de hecho, combina elementos de las estrategias de CVC y de ecosistema.

Por un lado, Xiaomi actúa y posiciona claramente como una empresa ecosistémica. La empresa se asocia con cientos de empresas de hardware y software que se conectan a la plataforma de Xiaomi y refuerzan su negocio principal de teléfonos inteligentes con productos y servicios complementarios. Al mismo tiempo, no se puede negar que Xiaomi también es una empresa de CVC: invierte en estas empresas asociadas, lo que les da acceso a amplios recursos, como capital, diseñadores, vendedores, relaciones con la cadena de suministro y más, a cambio de una participación minoritaria y el derecho a desarrollar, marcar y vender sus productos conjuntamente.

No es un ecosistema típico…

Este enfoque combinado significa que, si bien Xiaomi toma préstamos de las empresas tradicionales de CVC y de los ecosistemas, su estrategia se diferencia de la de estos modelos en varios aspectos notables. En primer lugar, a diferencia de los modelos de ecosistemas típicos, Xiaomi adopta un enfoque proactivo y práctico para apoyar a sus empresas asociadas. Mientras empresas como Apple o Google ponen a disposición sus sistemas operativos y comparten un conjunto de herramientas relativamente genéricas para ayudar a los desarrolladores de aplicaciones a crear y lanzar productos por su cuenta, Xiaomi aplica activamente normas de marca y calidad coherentes en toda su cartera de productos. Como explicó un ejecutivo de Xiaomi,

Los productos que ofrecen las empresas emergentes de nuestro ecosistema, ya sea que se ofrezcan en tiendas en línea o en puntos de venta fuera de línea, tienen todos un estilo de diseño coherente. En Xiaomi, hemos reunido un equipo de diseñadores industriales de talla mundial dedicados a trabajar con las empresas emergentes en las que hemos invertido para ayudarlas a crear productos coherentes con la imagen de Xiaomi y que estén a la altura de los estándares de Xiaomi.

Este enfoque maximiza la complementariedad entre los productos y beneficia a todo el ecosistema, pero también conlleva un mayor riesgo para la marca principal de Xiaomi. Como las empresas complementarias están tan profunda y públicamente entrelazadas con Xiaomi, cualquier problema que surja con estos socios (como la mala calidad de los productos, los escándalos públicos, etc.) puede perjudicar tanto a Xiaomi como a todo el ecosistema. Como resultado, mientras ecosistemas típicos permitir que muchos socios se unan, Xiaomi debe adoptar un enfoque mucho más deliberado para investigar las empresas emergentes para su inclusión en su plataforma y garantizar que los incentivos de esas empresas emergentes estén alineados con los suyos propios, y ahí es donde entra en juego el enfoque de inversión en CVC.

… Ni un CVC tradicional

Al igual que un inversor en CVC, Xiaomi ocupa una posición minoritaria en las empresas, lo que demuestra su compromiso de apoyar a las nuevas empresas y, al mismo tiempo, las incentiva a innovar y crear valor tanto para ellas como para el ecosistema en general. Sin embargo, si bien las empresas tradicionales de CVC generalmente se centran en objetivos estratégicos o retornos financieros, el modelo mixto de Xiaomi le permite hacer hincapié realmente en ambos objetivos. Esto es posible porque, como negocio ecosistémico, el modelo de Xiaomi ofrece ofertas reales complementariedad bidireccional: Sus asociaciones benefician tanto al inversor como al destinatario de la inversión, lo que significa que Xiaomi no tiene que elegir entre invertir en empresas que fortalecerán su negocio principal y en aquellas que tendrán éxito financiero por derecho propio.

Hay varias maneras en las que vemos que estas diferencias se manifiestan en la práctica: por un lado, si bien los fondos de CVC con orientación financiera suelen tener una participación limitada en las empresas que invierten más allá de la aportación de capital, Xiaomi sigue dedicándose activamente a todo, desde el desarrollo de la tecnología, el diseño de productos, la cadena de suministro, la fabricación hasta el marketing y las ventas de todas sus empresas complementarias.

Por otro lado, si bien un fondo estratégico de CVC normalmente centrar sus inversiones en solo unas cuantas empresas que están estrechamente relacionadas con la actividad principal de la empresa y que pueden aumentar la demanda de sus productos principales, Xiaomi invierte y trabaja con varios cientos de empresas asociadas en docenas de categorías de productos diferentes, muchas de ellas solo relacionadas tangencialmente con el negocio principal original de teléfonos inteligentes de Xiaomi.

Qué se necesita para implementar un modelo de negocio mixto

Entonces, ¿qué se necesita para implementar este enfoque combinado? Si bien cada empresa se enfrentará a sus propios desafíos únicos (y, desde luego, el modelo de Xiaomi no funcionará para todo el mundo), nuestras investigaciones sugieren que tres componentes clave han hecho posible el novedoso modelo de negocio de Xiaomi:

1. Estructura: configure las inversiones para incentivar la innovación y generar confianza.

Para evitar aplastar la innovación, las empresas del ecosistema como Apple o Google suelen abstenerse de tomar posiciones en acciones en los socios de sus plataformas. Dado el nivel mucho mayor de participación de Xiaomi en sus empresas asociadas, es necesaria una participación accionaria para garantizar la alineación, pero la empresa ha tomado prestados varios estándares Mejores prácticas de CVC para mantener la confianza de sus socios, sus incentivos para innovar y su alineación con la actividad principal de Xiaomi.

En primer lugar, al igual que un CVC típico, Xiaomi normalmente solo tiene una participación del 20 al 30%, lo suficiente como para garantizar que los socios estén alineados con Xiaomi sin eliminar sus incentivos para triunfar. La empresa también suele ocupar un puesto en el consejo de administración para apoyar el intercambio de recursos y la comunicación, pero del mismo modo evita una estructura en la que el control total pase a manos de Xiaomi.

Además, para generar confianza y demostrar su apoyo a sus socios, Xiaomi apoya intencionalmente una empresa a la vez en cada categoría de productos. Una vez elegidas, las empresas respaldadas tienen acceso exclusivo a toda la gama de apoyo de Xiaomi, incluidos los conocimientos patentados, los recursos de red y las capacidades tecnológicas y organizativas, y no tienen que preocuparse de que Xiaomi pueda enfrentarlos a un competidor, como podría ser el caso en un modelo de ecosistema típico. Los ejecutivos de Xiaomi también se esfuerzan por desarrollar conexiones personales con los equipos de dirección de las empresas, reduciendo posibles preocupaciones que Xiaomi podría expropiar sus innovaciones (como lo ha hecho ha sido alegado en el caso de otros inversores afiliados a la plataforma, como el Alexa Fund de Amazon).

2. Proceso: fomentar una mentalidad ecosistémica en toda la organización.

Si bien un ecosistema tradicional o una empresa de CVC pueden tener un departamento aislado centrado en apoyar a sus socios o inversiones, la mentalidad ecosistémica de Xiaomi está profundamente arraigada tanto en la actividad principal como en todas las empresas. El director de ecosistemas de la empresa, Liu De, es cofundador que trabaja en estrecha colaboración con el CEO y su equipo es responsable de las decisiones críticas, que van desde las categorías de productos participar hasta las empresas en las que invertir y el tipo de apoyo individualizado ofrecer a las empresas. Este equipo interdisciplinario de más de 200 expertos, con experiencia en todo, desde el desarrollo de productos y el diseño de interfaces de usuario hasta la gestión de la cadena de suministro, la fabricación, el control de calidad, el marketing, las ventas y más, tiene la tarea de identificar las tendencias y las empresas alineadas estratégicamente con Xiaomi y, luego, de apoyar a esas empresas una vez que se unan a Xiaomi. Como recordó un ejecutivo,

Al crear el ecosistema, hemos creado un equipo de directores de productos con experiencia, la mayoría de los cuales son ingenieros, para tomar decisiones de inversión. A la hora de evaluar el potencial de la empresa, se centran en los productos y las tendencias tecnológicas, más que en las cifras financieras.

Por supuesto, esto no significa ignorar la rentabilidad de las inversiones. Pero en lugar de analizar el potencial del mercado en el vacío, el equipo del ecosistema está diseñado para identificar empresas que se alineen con el enfoque de Xiaomi en cuanto a la selección y penetración en el mercado: productos que complementen el ecosistema existente, se dirijan al mercado masivo y puedan escalar hasta alcanzar una posición de liderazgo en el mercado en un plazo de dos o tres años.

3. Alcance: Elabore un plan para ampliar deliberadamente el alcance del ecosistema.

Todas las empresas de plataformas esperan expandirse para incluir a más y más socios, pero el éxito de Xiaomi depende de su capacidad de tomar decisiones prudentes sobre cuándo y cómo ampliar el alcance de su ecosistema. Ninguna empresa tiene recursos infinitos y el enfoque combinado entre el ecosistema y el CVC requiere un importante apoyo práctico de la dirección para ser eficaz. Por eso, ha sido fundamental que Xiaomi adopte un enfoque mesurado y gradual para ampliar su cartera de categorías de productos. Un alto ejecutivo explicó:

Hemos sido muy disciplinados a la hora de gestionar el alcance de nuestro ecosistema y trazar nuestra trayectoria de expansión. Para crecer, necesitamos entrar en nuevas categorías de productos e invertir en ellas; sin embargo, invertir en demasiadas categorías agotará nuestros recursos. A menudo, esto significa decir no a muchas oportunidades aparentemente atractivas que no se ajustan a nuestro modelo de negocio.

Xiaomi entró por primera vez en los mercados inmediatamente adyacentes a su negocio principal de teléfonos inteligentes, como baterías externas, auriculares, relojes inteligentes, rastreadores de actividad física, etc. Una vez establecido ese primer nivel de productos complementarios, la empresa comenzó a integrar otros aparatos electrónicos de consumo y electrodomésticos conectados a la IoT, como patinetes, arroceras, purificadores de aire y aspiradoras robóticas. Solo en los últimos años Xiaomi ha empezado a expandirse aún más con una gama de productos de estilo de vida que solo están relacionados tangencialmente con su oferta inicial, como mochilas, artículos para el hogar y calzado. Si bien estos productos pueden parecer distantes del núcleo de Xiaomi, de hecho son coherentes con su estrategia de crear una complementariedad bidireccional entre las empresas principales y las asociadas, atraer tráfico a sus canales de venta online y presencial y aumentar la demanda de productos en todo el ecosistema.

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Por supuesto, Xiaomi está lejos de ser la única plataforma que experimenta con este tipo de modelo de negocio mixto. Amazon sigue una estrategia similar a través de su Fondo Alexa, que invierte en empresas innovadoras de voz e IA creadas en torno a la plataforma Alexa. Otras empresas chinas como Huawei, Oppo y Vivo también son perseguir estrategias siguiendo el enfoque mixto de Xiaomi y, en respuesta a un panorama competitivo en continua evolución, la propia Xiaomi también tendrá que seguir evolucionando inevitablemente.

Como explicó el director de ecosistemas, Liu, «descubrimos que el mundo cambia constantemente en el proceso de construcción de nuestro ecosistema. Las oportunidades que antes eran muy prometedoras pueden desaparecer rápidamente a medida que evolucionan los gustos de los consumidores. En estos tiempos de cambios rápidos, debemos adaptar nuestra estrategia». Y, de hecho, Xiaomi ya ha empezado ajustar su estrategia, experimentar con centrarse en ciertos nichos de mercado más limitados y con asociarse con empresas más grandes, y esto puede significar replantearse elementos de su filosofía de inversión al estilo de los CVC, así como de su amplia mentalidad ecosistémica. Si bien el modelo mixto entre ecosistema y CVC ha funcionado bien para Xiaomi hasta ahora, solo el tiempo dirá cómo esta y otras empresas líderes de plataformas seguirán adaptándose ante un futuro incierto.