Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia del Internet de las cosas

Cuando Xiaomi entró en el ferozmente competitivo mercado de los teléfonos inteligentes en 2010, lo hizo sin siquiera ofrecer un teléfono de verdad. La empresa solo ofrecía un sistema operativo (SO) gratuito basado en Android. Sin embargo, en siete años, Xiaomi se convirtió en uno de los mayores fabricantes de teléfonos inteligentes del mundo, con ingresos de 15 000 millones de dólares. Al acelerar su ritmo de crecimiento, Xiaomi se transformó en la mayor empresa de IoT (Internet de las cosas) de consumo del mundo en 2020, con ingresos que superaron los 37 000 millones de dólares y más de 210 millones de dispositivos de IoT (sin incluir teléfonos inteligentes y portátiles) vendidos en más de 90 países.

¿Cómo pudo Xiaomi crecer de manera tan explosiva y qué lecciones pueden aprender otras empresas del ascenso de Xiaomi?

Buscamos respuestas a través de un estudio exhaustivo de varios años sobre la empresa, que incluyó amplias entrevistas con 12 altos ejecutivos (incluidos los cofundadores, el presidente, el director ejecutivo, el presidente, los vicepresidentes sénior y los ejecutivos que lideran la I+D, la distribución y el marketing), así como con el fundador y director ejecutivo de Smartmi, el mayor socio del ecosistema de Xiaomi. Nuestra investigación también incluyó analizar más de 100 horas de conversaciones y revisar más de 5000 documentos de Xiaomi (de 2010 a 2020), así como 470 informes y conjuntos de datos externos.

Hemos aprendido que el secreto del crecimiento de Xiaomi está en lo que denominamos «fusión estratégica».  La palabra» unirse» proviene de las palabras latinas compañía («juntos») y alescere («crecer»). Por lo tanto, la fusión estratégica se refiere a un proceso mediante el cual una empresa conecta íntimamente con las partes interesadas del lado de la demanda y la oferta, refuerza los beneficios tangibles para todos y desencadena un crecimiento exponencial del mercado. Primero comprendamos los aspectos clave de la fusión estratégica en Xiaomi.

Coalescencia con los consumidores

Xiaomi entró en su primer mercado, China, con un sistema operativo para teléfonos inteligentes, llamado MIUI, de forma gratuita. En ese momento, había varios actores nacionales (por ejemplo, Huawei, Lenovo) e internacionales (por ejemplo, Apple, Samsung) fuertes que luchaban por todos los niveles del mercado, desde el económico hasta el premium. La mayoría de los fabricantes chinos simplemente pusieron la versión china de Android en sus teléfonos inteligentes, con poca personalización.

En lugar de competir de frente, Xiaomi cortejó a los usuarios de teléfonos inteligentes expertos en tecnología ofreciéndoles software gratuito y creando una comunidad en línea completa para interactuar con ellos y entender qué funciones deseaban y cuáles no. A este segmento de consumidores les encantó la atención sin precedentes de una empresa de tecnología y estaban muy motivados para interactuar y aportar sugerencias.

Xiaomi lanzaba una nueva versión del sistema operativo para descargar todos los viernes por la tarde, cuando sus consumidores expertos en tecnología se dirigían a casa durante el fin de semana. Sus ingenieros hacían un seguimiento de las sugerencias de los usuarios en cuanto las recibían y, a menudo, mantenían correspondencia con los usuarios para resolver los problemas juntos. Este proceso de desarrollo conjunto mejoró el conocimiento y el atractivo de la marca Xiaomi y preparó a un segmento de posibles consumidores para la entrada de los teléfonos de Xiaomi, sin gastar dinero en publicidad tradicional.

Cuando presentó su primer teléfono en agosto de 2011, Xiaomi se posicionó como que ofrecía «tecnología de calidad a un precio asequible». Se vendía directamente a los consumidores, a través de su propio sitio web, con un margen inferior al 5%, el margen más reducido del sector. Gracias a su compromiso directo con los consumidores expertos en tecnología, Xiaomi pudo eliminar todos los intermediarios: los numerosos niveles de mayoristas y minoristas nacionales, regionales y locales, cada uno de los cuales cobraba un recargo. Su enfoque de venta directa al consumidor creó una importante ventaja en cuanto a costes (la relación entre funciones y precio del teléfono era mucho más favorable que cualquier otra cosa del mercado) y aumentó la velocidad con la que Xiaomi podía llegar a sus consumidores. Los consumidores objetivo respondieron: la demanda superó tanto a la producción que la empresa solo podía abrir su sitio de comercio electrónico un día a la semana y, a veces, las acciones se agotaban en cuestión de minutos. Las ventas constantes e instantáneas provocaron tormentas en las redes sociales, difundieron la marca a un público cada vez más amplio y estimularon una mayor demanda.

Unir las operaciones en torno a la propuesta de valor fundamental

Tras hacerse un hueco en el segmento de los expertos en tecnología y con una buena relación calidad-precio en las principales ciudades, Xiaomi comenzó a expandirse a otros segmentos: los consumidores que tenían menos conocimientos de tecnología y los que residían en ciudades más pequeñas. Muchos de estos consumidores preferían una experiencia de compra fuera de línea y querían hablar de sus necesidades con un miembro del personal o hacer una demostración.

Para atender a estos nuevos clientes, Xiaomi creó una infraestructura minorista fuera de línea, con cientos de tiendas en las principales áreas metropolitanas y ciudades pequeñas. A diferencia de otros fabricantes de teléfonos inteligentes, que compartían sus tiendas en la «calle de las telecomunicaciones» (una zona dedicada a las tiendas de telecomunicaciones), Xiaomi estableció sus tiendas en lugares con mucho tráfico peatonal, como centros comerciales, donde sus nuevos consumidores objetivo tenían probabilidades de comprar. Es importante destacar que Xiaomi eligió centros comerciales donde las tiendas principales existentes de «alta relación calidad-precio a un precio razonable» pudieran ayudar a reforzar su propio posicionamiento. También empezó a ofrecer diferentes submarcas (Redmi como línea de productos económica y Mi MIX para los que buscan tecnología más avanzada), siempre garantizando que la relación entre funciones y precio de cada teléfono nuevo fuera más atractiva que la de los productos de la competencia.

En resumen, durante su fase inicial, Xiaomi se centró en crear rápidamente una gran base de consumidores de teléfonos inteligentes en los segmentos de consumidores que buscaban valor, junto con una infraestructura de distribución dentro y fuera de línea adecuada, manteniendo siempre el bajo margen de hardware prometido. Esto le permitió alcanzar volúmenes enormes. Xiaomi amplió la cuota de cartera de esta enorme y creciente base de clientes, con servicios poscompra con márgenes más altos (comisiones por la compra de música, vídeos o juegos), para ayudar a alcanzar la rentabilidad. Estos sentaron las bases para las posteriores iniciativas de Xiaomi en IoT.

Aprovechar las sinergias coalescentes

La expansión de Xiaomi en el ámbito de la IoT se vio impulsada aún más por cuatro sinergias que se unieron.

Sinergia de IoT doméstica

Xiaomi utilizó sus teléfonos inteligentes como un «mando a distancia omnidireccional» y comenzó a lanzar productos que podían conectarse y controlarse desde sus teléfonos (como televisores, aires acondicionados, purificadores de aire, lámparas inteligentes). Además de desarrollar sus propios productos, Xiaomi buscó socios que pudieran ayudar a la empresa a ampliar rápidamente la gama de su oferta de IoT. Los productos de los socios se integraron fácilmente en el sistema doméstico de Xiaomi, ya que se basaron en su protocolo de IoT. Esto significaba que, una vez que los consumidores adquirieran su primer producto de IoT de Xiaomi, era más probable que buscaran otros productos de Xiaomi. En otras palabras, cada vez era más difícil para la competencia atraer a los clientes en una categoría de IoT.

Sinergia entre diseño y estética

Para reforzar aún más el vínculo entre Xiaomi y sus clientes, la empresa se aseguró de que todos los productos de IoT de la marca Xiaomi, incluidos los fabricados por los socios del ecosistema, siguieran una estética de diseño similar. Por lo tanto, si un consumidor comprara otro producto Xiaomi, ese artículo sería más congruente estéticamente con los productos Xiaomi que ya tenía, lo que crearía sinergia a través de la congruencia del diseño y la gestalt visual.

Sinergia de la cartera de productos

Un desafío clave asociado a la distribución fuera de línea es el elevado y creciente coste de los pies cuadrados, especialmente en las principales ubicaciones. Los productos que no sean teléfonos inteligentes (incluidos los de firmas asociadas) podrían generar márgenes mucho más altos que los teléfonos inteligentes, lo que haría que la apertura y el funcionamiento de tiendas fuera de línea fueran más viables desde el punto de vista financiero. Además, la venta de una variedad de productos en las tiendas atrajo a consumidores que no buscaban específicamente teléfonos inteligentes, lo que creó oportunidades para promocionar los teléfonos inteligentes Xiaomi y, de manera más general, para realizar ventas cruzadas de toda su cartera. Además, una cartera de productos más amplia, que incluía artículos con ciclos de sustitución más cortos (como bandas de fitness y bombillas inteligentes), generó un mayor tráfico de personas, lo que generó más compras no planificadas y oportunidades de venta cruzada en las tiendas.

Sinergia multicanal

Para maximizar la rentabilidad de sus tiendas físicas, Xiaomi aprovechó los datos de ventas en línea y utilizó la analítica para determinar qué productos vender fuera de línea y cómo optimizar la gama de productos a nivel de tienda. Las tiendas offline se aprovecharon para ofrecer a los posibles consumidores demostraciones de productos más experienciales (como aspiradoras, robots o altavoces con IA), lo que hizo que esos clientes potenciales avanzaran en el proceso de decisión, mediante el cual la demostración podía sellar una compra inmediata o empujar al consumidor a comprar en línea más adelante. Esto último proporcionaba una sinergia multicanal adicional, desde fuera de línea hasta en línea.

Estas cuatro sinergias se unieron y amplificaron el efecto de la otra. En consecuencia, Xiaomi pudo atraer a un número creciente de clientes potenciales a visitar sus tiendas (a diferencia de las tiendas de la competencia de teléfonos inteligentes) y aumentar las probabilidades de que realizaran compras en el ecosistema de Xiaomi. Esto impulsó la rápida adopción de los productos de IoT de Xiaomi, ya que los clientes visitaban con frecuencia las tiendas Xiaomi y compraban varios artículos.

Fusión con socios

Para ampliarse de manera efectiva a categorías ajenas a la experiencia de Xiaomi y reforzar las cuatro sinergias, Xiaomi implementó un proceso único para identificar y desarrollar asociaciones. Esto ofrecía algunas ventajas:

1. Los cofundadores y altos ejecutivos de Xiaomi seleccionaron cuidadosamente a los socios a través de sus redes personales. Debido a las estrechas conexiones personales, los ejecutivos de Xiaomi conocían a fondo a cada socio. Comprendieron las capacidades y los valores del equipo directivo, lo que permitió a Xiaomi evaluar mejor las probabilidades de éxito de la colaboración.
2. Aprovechar las redes personales permitió que los ejecutivos de Xiaomi también estuvieran bien conectados con la red social de cada socio. Si algunos socios tuvieran un mal desempeño o infringieran el acuerdo de asociación, se les cobraría un coste de reputación inmediato y directo, lo que les dificultaría aprovechar sus redes sociales para seguir haciendo negocios, un factor crucial para el éxito, especialmente en el contexto empresarial chino. Este coste social complementó el incentivo económico para asociarse y aumentó las probabilidades de una colaboración exitosa. No cabe duda de que este enfoque selectivo también tenía inconvenientes: limitaba el número de posibles socios entre los que Xiaomi podía elegir. Sin embargo, en el caso de la transformación de Xiaomi en el IoT, sus ejecutivos creían que las ventajas superaban a las desventajas.
3. Xiaomi invirtió en las firmas asociadas, pero no adquirió acciones mayoritarias. Si bien la inversión implicaba un riesgo, generaba importantes beneficios. La relación de «copropietario» facilitó la comunicación y aumentó la confianza. Xiaomi pudo acceder a la información sobre la estructura de costes y las operaciones de cada socio, así como participar en sus decisiones empresariales. Como los socios conservaban la mayoría de las acciones, se sentían motivados a desarrollar y vender productos de éxito. Como accionista, Xiaomi se benefició del crecimiento de sus firmas asociadas y de los beneficios que obtuvieron. En pocas palabras, esta forma de copropiedad creó un resultado en el que todos salían ganando tanto para Xiaomi como para sus socios.
4. Xiaomi seleccionó a propósito firmas que eran pequeñas o empresas emergentes, de modo que asociarse con Xiaomi les ofreciera un valor significativo. Estas firmas normalmente se centraban en una sola categoría de productos y esta especialización significaba una mayor probabilidad de producir excelentes productos. Una ventaja importante que Xiaomi ofrecía a sus socios era la «incubación»: les ayudaba con la I+D mediante el envío de equipos compuestos por sus propios ingenieros y ayudaba a sus socios a identificar a los principales proveedores y a negociar los contratos. La participación operativa y de inversión de Xiaomi aumentó el conocimiento y el prestigio de la marca, lo que hizo que los proveedores estuvieran más dispuestos a ofrecer condiciones favorables a las empresas asociadas (en comparación con una empresa emergente «nadie»). Es importante destacar que, al garantizar que las empresas asociadas tuvieran acceso a diseños sólidos y utilizaran insumos de calidad a un precio razonable, Xiaomi protegió el atractivo de sus productos finales en calidad y precio.

Estos enfoques permitieron a Xiaomi gestionar de forma eficaz la red de socios y ofrecer una cartera de productos cada vez mayor coherente con la marca Xiaomi en cuanto a diseño, estética, calidad y relación entre tecnología y precio. La fusión de Xiaomi con sus socios sentó otra base para que la empresa se convirtiera en un gigante mundial de la IoT. 

La trayectoria de crecimiento de Xiaomi difiere de la del pensamiento estratégico convencional. Si bien nos enseñan a menudo que la estrategia de una empresa debe basarse en el liderazgo de costes o diferenciación y debe satisfacer algunas necesidades de un segmento amplio o amplias necesidades de un segmento reducido, Xiaomi es claramente un caso atípico. Se diferenció en múltiples fronteras y, al mismo tiempo, alcanzó el liderazgo en costes. Los logró mediante la fusión estratégica, mediante la unión con los consumidores y los socios, lo que erigió y reforzó continuamente barreras de entrada tanto por el lado de la demanda como de la oferta. Esta ventaja competitiva sostenible resultante catapultó a Xiaomi hacia adelante a una velocidad vertiginosa.