Cómo las mujeres en las juntas directivas navegan por la línea de «calidez y competencia»

El camino hacia la paridad de género en los consejos de administración de las empresas ha sido largo, pero hay señales de progreso. En 2022, por ejemplo, El 45% de los nuevos miembros de la junta directiva de Fortune 500 fueron mujeres y el porcentaje de mujeres en estas juntas directivas había aumentado hasta casi un 30%.

Sin embargo, el objetivo de ser director no es simplemente estar en la sala. Asesorar con éxito a los equipos de alta dirección sobre las decisiones y vías clave para cambio estratégico, al tiempo que garantizan una amplia supervisión institucional, las mujeres directoras de consejos deben ejercer una influencia significativa durante discusiones de junta. Dado que las barreras de género persisten, ¿cómo gestionan las directoras estos debates en la junta directiva para, en última instancia, dar forma a sus resultados?

Nuestra investigación profundiza en esta pregunta. En total, entrevistamos a 43 mujeres directoras actuales de sociedades estadounidenses que cotizan en bolsa entre 2018 y 2019. Nuestros hallazgos indican que, a menos que estas mujeres vigilaran cómo y cuándo hablaban, se percataban de la reacción de otros directores. Esta reacción violenta incluyó que los tildaran de fríos o incompetentes, lo que disminuyó su capacidad de influir en los procesos de toma de decisiones de la junta directiva. La causa principal de estas percepciones es que se espera que las mujeres demuestren rasgos masculinos estereotipados, como la franqueza y la competencia, y que también presenten cualidades femeninas, como la calidez y la empatía hacia los demás.

Caminar por una línea muy fina entre expresar su competencia y la calidez en los consejos de administración corporativos presentó desafíos únicos para las mujeres que entrevistamos. A diferencia de trabajar dentro de una empresa, los consejos de administración se reúnen con poca frecuencia, todas las decisiones están en juego y la amplitud de los conocimientos necesarios para asesorar a nivel de consejo de administración sustituye al nivel de experiencia de una persona. Este contexto exigía que nuestros participantes utilizaran tácticas de participación específicas para gestionar de manera óptima las expectativas de género.

Nuestro análisis de las transcripciones de las entrevistas identificó seis tácticas que eran particularmente importantes: preguntar, conectar, hacer valer, calificar, esperar y comprobar. Cuando nuestros participantes combinaron estas tácticas con sus objetivos específicos, percibieron una mayor eficacia y menos reacciones negativas. Aunque la implementación de estas tácticas permitió a nuestros participantes cumplir sus objetivos como directores, caminar por una línea muy fina no estuvo exento de costes.

Las seis tácticas de participación en las juntas directivas

A continuación se muestra un resumen de cada táctica, cómo y cuándo los directores dicen que la utilizan, en qué punto se sitúa en la línea de calidez y competencia y sus ventajas y desventajas.

Preguntando

Preguntar implica expresar ideas en forma de preguntas y/o utilizar un tono educado o suave para presentar ideas o expresar puntos de vista opuestos. Una participante contó por qué la táctica de preguntar le funciona: «No es [que] los desafíe. Solo les pregunto… ¿cuál sería la desventaja de eso? … ¿Hay otra posibilidad? O, ¿qué pasaría si hiciéramos esto? Siempre intento ver el lado positivo y pedir más información… Incluso si [tienen] una personalidad fuerte, normalmente están de acuerdo en darle más información. [Porque] no es que esté en desacuerdo con ellos».

Conectando

Conectarse incluye conocer a otros miembros de la junta mediante el desarrollo estratégico de vínculos y el intercambio de información sobre su vida personal o no laboral. Por ejemplo, un participante habló de cómo llegan a «saber cosas sobre las personas» a través de la interacción social, como «adónde les gusta viajar» y «si tienen hijos». Otra participante dijo que conectar la ayudó a estar en desacuerdo: «Es necesario construir esas [relaciones] para que puedan ser sinceros y honestos el uno con el otro» y tener «la capacidad de estar de acuerdo y en desacuerdo… y sentirse cómodos al llevar adelante las discusiones sinceras».

Ambas tácticas caen en el lado de la «calidez» de la línea de competencia entre calidez. Nuestros participantes las utilizaban normalmente para diversificar las conversaciones en las juntas directivas, lo que permitía a las mujeres no estar de acuerdo con la dirección actual de la conversación sin que lo perciban como desagradable. Nuestros participantes podrían recopilar más información y sentirse cómodos al tomar la mejor decisión sin infringir las expectativas de su género. Sin embargo, nuestros participantes también tuvieron que andarse por las ramas para que se escucharan sus inquietudes y entablar relaciones lleva tiempo, lo cual es un recurso escaso para los miembros de la junta.

Afirmando

Hacer valer se refiere a expresar opiniones y pensamientos de forma directa o fuerte y con confianza. Una participante habló sobre cómo compartía la información en una de sus áreas de especialización (la marca): «No me contendría ni compartiría lo que pienso». Otro participante sostuvo: «[Las mujeres] deberían… dar a conocer [su experiencia]… Deberían tener mucha confianza para decir lo que piensan».

Clasificación

Cualificar es reconocer públicamente su experiencia y/o adquirir las habilidades, conocimientos y credenciales suficientes para desempeñar su función de director. Por ejemplo, las mujeres se referían a sus funciones ejecutivas cuando presentaban argumentos como: «Yo era directora de riesgos… No me preocupa este [tema]».

La afirmación y la calificación están en el lado de la «competencia» de la línea de calidez y competencia y sirvieron para amplificar la experiencia de las mujeres en temas específicos_._ «Acabo de utilizar mis conocimientos… para añadir un poco más de sabor a mi historia», nos contó una participante, refiriéndose a la perspectiva que compartía con la junta. «Es difícil discutir con el sentido común si pudiera presentar el sentido común de una manera convincente». También compartió que esto es especialmente necesario cuando se trata de sus compañeros varones. «Creo que esto es cierto en general al tratar con hombres… lo último que les va a atraer es una [discusión] emocional y moral, simplemente se cierran cuando usted va por ese camino… Creo que tiene que ser mucho más objetivo y mucho más racional».

La ventaja de este enfoque incluye que las mujeres directoras aumenten su experiencia y ejerzan influencia. La desventaja es que se limitan a utilizar estas tácticas en sus áreas de especialización. Cuando utilizaban estas tácticas en otras áreas o temas, tenían más probabilidades de recibir una reacción violenta. Además, hacer afirmaciones puede parecer grosero y desconsiderado, y clasificarse podría indicar falta de confianza.

Esperando

Esperar es retrasar la expresión de puntos de vista al escuchar y observar el entorno antes de hablar. Un participante dijo: «Me gusta esperar para escuchar y escuchar las opiniones de los demás y sacar las opiniones de los demás. Sé que puedo ser una persona crítica, así que intento evitar emitir juicios demasiado pronto y escucho a los demás miembros de la junta».

Comprobando

Comprobar implica consultar con otros directores fuera de una reunión de la junta, durante los descansos y las reuniones informales, y a través de la comunicación fuera de línea, las barras laterales y los canales secundarios. «En las cenas los veía y les decía: Ey, usted mencionó [algo] en la reunión de la junta», comentó un participante. «¿Podría ayudarme a entender su punto de vista?»

Estas dos últimas tácticas caen en medio de la línea de calidez y competencia; una especie de híbridos para sortear simultáneamente las expectativas opuestas de género. También son indirectas y sutiles, ya que las mujeres miembros de la junta abordan de forma discreta y privada los temas que preocupan o tienen preguntas. Por ejemplo, en lugar de interrumpir la reunión para aclarar las siglas, una mujer dijo que «garabateaba una nota para su compañero de junta directiva y le decía: ‘¿Qué diablos significa ABC?’ O, una pequeña barra lateral y decir: «¿Quién es este tío? Creo que lo conozco, pero no recuerdo su nombre’… es útil tener a alguien a su lado que no juzgue y que esté dispuesto a hacer cosas así».

La ventaja de estas tácticas es que las mujeres directoras pueden conocer las normas de toma de decisiones de un consejo de administración cuando su cultura no es muy inclusiva o cuando los nuevos miembros del consejo no recibieron orientación. Sin embargo, la desventaja es que estas tácticas llevan tiempo y pueden impedir que las directoras expresen sus puntos de vista en este momento. Además, el uso de estas tácticas puede estar asociado con la percepción de una menor confianza o competencia para esperar, o como hacer política para comprobar.

Implicaciones para la diversificación de las juntas directivas

Si bien muchas de las mujeres que entrevistamos tuvieron éxito en su puesto como directoras de la junta, un resultado preocupante de nuestro trabajo es que aún deben adaptarse a las expectativas de género. Esta realidad tiene varias implicaciones. Podría alimentar la resistencia de las mujeres a ocupar puestos de asesoramiento y ayudar a explicar lo desproporcionado niveles de agotamiento que experimentan las mujeres líderes por tener que monitorear constantemente su comportamiento. También podría contribuir a una mayor rotación entre las mujeres en puestos de asesoramiento, lo que podría indicar que las mujeres «optan por no participar» en las oportunidades de liderazgo y, a su vez, perpetuar los estereotipos de género, reproducir la desigualdad de género en los consejos de administración y generar posibles puntos ciegos en la gobernanza y la supervisión institucionales.

El hecho de que las mujeres siguieran preocupándose por caminar por la delgada línea de la competencia cálida incluso después de superar el techo de cristal sugiere que la naturaleza de los consejos de administración corporativos hace que sea especialmente difícil sortear el doble aprieto y minimizar la reacción violenta. El tiempo limitado de las reuniones de la junta y el requisito de tener una base de conocimientos amplia parecen aumentar los desafíos a los que se enfrentan las mujeres como minoría numérica en los consejos de administración.

Sin embargo, dadas las ventajas de la diversidad de perspectivas y experiencias, la participación de las mujeres en los consejos de administración debería seguir siendo una prioridad para las empresas. Para lograrlo, recomendamos las siguientes estrategias para las empresas.

Adopte un enfoque holístico en los nombramientos de la junta.

Los criterios de selección de los directores del consejo de administración suelen excluir a las mujeres cualificadas. Los directores suelen ser directores ejecutivos actuales o anteriores, o personas con años de experiencia a nivel ejecutivo, lo que puede excluir a las mujeres dadas las brechas de liderazgo que persistir dentro de las empresas. Además, las investigaciones sugieren que la presencia de las mujeres en los consejos de administración depende de la empresa visibilidad en lugar de las habilidades y la experiencia reales de las mujeres.

En lugar de centrarse en estos dos factores, los comités de gobierno deberían adoptar un enfoque holístico y pensar en las habilidades que desean formar parte de su consejo de administración, además de las funciones que puedan desempeñar los posibles directores. Como hay escasez de mujeres con experiencia en directoras ejecutivas, las empresas harían bien en ampliar sus criterios para tener en cuenta las habilidades y los conocimientos que quedan fuera del título de CEO.

Amplíe el rango aceptable de participación de las personas en las juntas directivas.

Nuestros hallazgos sugieren que las organizaciones pueden garantizar la plena participación de todos sus directores teniendo en cuenta la cultura y la participación de las salas de juntas. ¿Se anima a los nuevos miembros a hablar en su primera reunión de la junta? ¿El voto de todos tiene el mismo peso? ¿Qué tan abierto está el presidente de la junta a dar a conocer opiniones disidentes? ¿Las decisiones se toman en la sala de juntas o en el campo de golf? Sin hacer estas preguntas, las empresas que aumenten el número de mujeres directoras, pero no cambien sus suposiciones compartidas sobre la forma de participar, acabarán con mujeres experimentadas que no participan plenamente en la sala de juntas. Una mayor aceptación de las diferentes formas en que las personas se expresan puede ayudar a las organizaciones aprovechar los puntos de vista minoritarios y fomentar los beneficios positivos de la diversidad en la toma de decisiones y la gobernanza.

Desarrolle procesos de incorporación claros.

Dado que los consejos de administración se reúnen con poca frecuencia para debatir decisiones empresariales muy delicadas y de alto riesgo, un proceso de incorporación estructurado ayudará a preparar a los nuevos directores para que asuman sus funciones. Nuestra investigación sugiere que los procesos de incorporación actuales, cuando los había formales, se centraban únicamente en los servicios y productos que ofrecía la empresa. La incorporación que explique la cultura y las expectativas del consejo de administración también podría ayudar a los directores a saber cómo y cuándo contribuir, lo que establece el valor que aportan al consejo desde el principio. Comprender las normas de participación será especialmente útil para directores tradicionalmente subrepresentados para ganar credibilidad y nominaciones para formar parte de más juntas directivas. Los miembros de la junta que forman parte de más de una junta tienen vías adicionales de conocimiento e información que pueden convertirse en recursos para ayudar a mejorar la organización central rendimiento.

Facilite el apoyo y las conexiones.

Las mujeres directoras no tienen que gestionar solas la dinámica de las salas de juntas. Los aliados pueden amplificar la voz de las directoras o solicitar activamente su opinión sobre los asuntos. Los presidentes de la junta también están bien posicionados para dar su opinión e impartir lecciones sobre cómo influir en miembros específicos de la junta. Estas cátedras también podrían considerar la posibilidad de integrar mejor a las mujeres directoras en sus propias redes sociales, animarlas a asistir a conferencias de todo el sector para aumentar su visibilidad o a unirse a asociaciones que faciliten las conexiones con otros posibles aliados.

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Las barreras de género siguen en juego en la sala de juntas, lo que crea trabajo adicional para las directoras que deben recorrer la delgada línea entre mostrar calidez y competencia. Nuestra investigación muestra que es responsabilidad de cada empresa y de sus miembros del consejo de administración aliviar la carga que supone la participación de las mujeres directoras e influyen en las decisiones del consejo de administración. De esa manera, podemos acercarnos un paso más a la paridad de género en el gobierno corporativo.