Cómo las mujeres de color llegan a la alta dirección

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Las mujeres de color son una fuerza en la economía de los Estados Unidos. Se prevé que constituyan la mayoría de las mujeres en 2060, lo que significa que es probable que también se conviertan en la mayoría de la fuerza laboral estadounidense. También generan 1 billón de dólares como consumidores y 361 000 millones de dólares en ingresos como emprendedores, creación de empresas a una tasa 4 veces mayor que en todas las empresas propiedad de mujeres.

Desarrollar una cartera de liderazgo diversa puede beneficiar a las empresas de todos los sectores. Las firmas con los equipos ejecutivos con mayor diversidad étnica eran 33% más de probabilidades superar a sus homólogos en cuanto a rentabilidad, y las personas con diversidad de género a nivel ejecutivo en todo el mundo tenían un 21% de probabilidades de superar a sus competidores del sector. Un estudio reciente sobre firmas de capital riesgo descubrió que los equipos más diversos tenían rentabilidades financieras más altas que sus homólogos homogéneos.

El problema es que, hasta la fecha, las empresas no han sido muy buenas a la hora de ascender a mujeres de color a puestos de responsabilidad. Y esto no es por falta de ambición entre ellas: las mujeres negras están igualadas más probable aspirar a ocupar un puesto poderoso con un título más prestigioso que las mujeres blancas. Y, sin embargo, mujeres negras el ascenso a puestos de liderazgo se ha mantenido estancado, a pesar de que el número de ellos en puestos profesionales y directivos ha aumentado.

Para aumentar la diversidad en los niveles ejecutivos sénior, hay que saber más sobre un grupo en particular: las mujeres de color en el liderazgo de nivel medio, que se desarrollaron y progresaron con éxito más allá de las colaboradoras individuales y la dirección de primera línea. ¿Qué hizo posible su ascenso? ¿Cómo desempeñaron (o no) un papel los directivos? ¿Y qué factores ayudaron u obstaculizaron el avance de su organización?

Para analizar esta pregunta, realizó un estudio de caso como parte de mi investigación de tesis sobre 23 mujeres de color en una empresa de la lista Fortune 500. Se entrevistó a 16 mujeres y otras siete participaron en un grupo de discusión. Las participantes eran mujeres estadounidenses cuya identidad racial y étnica era afroamericana/negra, asiático-americana, latina/hispana o cualquier combinación de estas razas y etnias. Trabajaban en puestos directivos de nivel medio y medio alto en funciones de estrategia, finanzas, marketing, legal, operaciones y tecnología. Cada uno llevaba empleado al menos dos años y aspiraba a pasar a la dirección ejecutiva o a la alta dirección. Todos habían recibido al menos un ascenso o ampliación de funciones y responsabilidades en la dirección de la empresa actual y se había identificado que tenían un gran potencial de liderazgo.

Cómo sale adelante la gente

A las mujeres de mi muestra se les pidió que recordaran dos momentos decisivos de su carrera que mejor las prepararon para avanzar. ¿Cuáles fueron los acontecimientos críticos y qué lecciones aprendieron?

Mi análisis de las respuestas de las mujeres, incluidas sus decisiones profesionales y el apoyo que recibieron de sus directivos y de la organización, me llevó a identificar cuatro formas principales en las que se desarrollan y avanzan hacia sus objetivos:

Quieren poder e influencia. Puede parecer obvio, pero las mujeres de mi muestra tenían grandes ambiciones de ocupar puestos de liderazgo ejecutivo con un alto estatus, poder e influencia. Esta aspiración les sirvió de motivación a la hora de hacer concesiones para ascender a la máxima dirección, lo que podría incluir cualquier cosa, desde hacer un movimiento lateral hasta cambiar de empresa o trabajar muchas horas.

Algunas mujeres querían ascender a puestos de alta dirección para poder influir en la estrategia empresarial, liderar el cambio y promover los objetivos y valores de la empresa. Otros querían el poder para sacar lo mejor de sus equipos y fomentar una cultura inclusiva.

Aprovechan las oportunidades con confianza. La transición de líder de primera línea a líder de nivel medio requirió que las mujeres creyeran en su capacidad para desempeñarse en una variedad de situaciones, identificar y aprovechar las oportunidades y promover sus capacidades e intereses. Reconocer su deseo de progresar y verse a sí mismos como líderes les permitió salir de sus zonas de confort para levantar la mano para las tareas, adquirir habilidades y asumir funciones más allá de su área de especialización. Esto les permitió explorar funciones y unidades de negocio desconocidas para adquirir experiencias nuevas, difíciles e incómodas.

Bianca (todos los nombres están cambiados), actual vicepresidenta adjunta, describió cómo aprovechar las oportunidades en áreas ajenas a su especialidad:

Hay una cosa que he aprendido sobre cómo tomar medidas para llegar a donde quiero estar: debo correr riesgos y oportunidades aprendiendo sobre áreas que desconozco.

Lisa, otra vicepresidenta ejecutiva, hizo saber a los líderes de su organización que estaba interesada en trabajar en Latinoamérica. Como resultado, le ofrecieron un puesto de liderazgo:

Siempre me ha interesado trabajar a nivel internacional, así que lo publiqué. Ahora soy vicepresidente adjunto en Latinoamérica, estoy aprendiendo español y tengo responsabilidades para un equipo de 12 a 14 personas y para toda una línea de negocio. Hay oportunidades que tengo ahora en este puesto que puede que ni siquiera hubiera tenido la oportunidad de aprovechar si me hubiera quedado en los Estados Unidos.

Otras mujeres describieron su trabajo en nuevas áreas además de su experiencia actual, lo que les permitió aprender áreas de producto o habilidades completamente nuevas como parte de su crecimiento como liderazgo.

Persiguen desafíos de gestión. Las experiencias de desarrollo que mejor prepararon a las mujeres que estudié (y probablemente esto también sea cierto para otras aspirantes a líderes) fueron las experiencias de gestión desafiantes que ofrecían una mayor responsabilidad de liderazgo y un mayor alcance empresarial. Para pasar de la dirección de primer nivel a la alta dirección, las mujeres de mi muestra necesitaban tener acceso a la dirección del personal, a las negociaciones críticas, a los nuevos negocios y a las relaciones con los clientes externos. Estas situaciones implicaban tareas complejas centradas en la estrategia, el desarrollo de productos, las operaciones empresariales y la gestión financiera. Estas mujeres empezaron de a poco, pero empezaron en algún lugar y, con el tiempo, aumentaron la complejidad.

Estas experiencias fueron especialmente importantes en los lugares de trabajo que estaban experimentando cambios organizativos rápidos y sirvieron como herramientas importantes para que las mujeres de color mejoraran sus habilidades.

Astrid, vicepresidenta de ventas, describió una experiencia de personal desde el principio de su carrera que le enseñó la importancia de entender la cultura de un equipo antes de realizar cambios que afectaran a sus empleados:

Era director de un centro de llamadas y heredé todo mi equipo. Tenía un equipo muy diverso con una cultura muy diferente y fuerte. Llegué como emprendedor y líder directivo, pensando que iba a implementar algún cambio significativo. Era extremadamente ambiciosa y extremadamente independiente. Era una comunidad muy orientada a la familia que veía su trabajo como una forma de pagarse la vida con su familia. Fue una gran lección para mí, ya que, como líder, [tuve que] aprender la cultura.

Adriane, una vicepresidenta, reflexionó sobre tener que tomar una decisión impopular. En su organización, se debatió si sus asociados deberían cambiar de director. Tras escuchar comentarios de todo el mundo, decidió que los empleados cambiaran de director, a pesar de que era impopular entre algunos. Ella informa que «fue una decisión difícil de tomar, pero me pareció que era la mejor decisión para la organización».

Otro vicepresidente compartió una experiencia nueva y desconocida al dirigir todo un equipo financiero, contratar nuevos líderes y esbozar un plan para hacer crecer la organización.

Cultivan mentores influyentes. El hecho de que líderes sénior influyentes, incluidos hombres y mujeres de color, sirvieran como mentores, asesores y modelos a seguir proporcionó a las mujeres directivas emergentes los conocimientos tácitos necesarios para gestionar la estructura de liderazgo de su empresa. Los mentores también le asesoraron sobre algunas de las necesidades de las que menos se habla para seguir la trayectoria profesional deseada: aumentar la resiliencia, hacer frente a las emociones difíciles y gestionar la hipervisibilidad (la experiencia de sentirse observada constantemente por la diferencia o de sentirse «visible» como una de las pocas mujeres de color de su empresa).

En su mayor parte, las mujeres que estudié tuvieron que tomar la iniciativa de crear un sólido capital relacional entre las identidades y hacia arriba, hacia abajo y en toda la organización. Las mujeres que tenían conocimientos en esta área describieron haber recibido asesoramiento profesional, apoyo psicosocial y oportunidades de crecimiento a través de las relaciones de desarrollo que fomentaron con altos directivos, exdirectivos y mentores influyentes de su red.

Dicho esto, algunos dijeron que los líderes de su organización se habían acercado a ellos. Laura, vicepresidenta, señaló que un miembro del equipo directivo se sentó con ella para hablar durante más de media hora durante los primeros seis meses de trabajo. «Desde entonces, informa: «He interactuado constantemente con los miembros de nuestro equipo directivo y, finalmente, acabé trabajando para el mismo líder sénior, que ahora depende directamente del CEO, que llegó a mi oficina años antes».

Blythe, una vicepresidenta ejecutiva, compartió que sus directivos son mujeres y les gusta mucho empoderar a sus asociados. «Tener la oportunidad de hacer una presentación ante los principales líderes no habría sido posible si no me hubieran permitido sentarme a la mesa durante las discusiones», señala.

El papel de la organización

Está claro que elevar a las mujeres de color no es solo el trabajo de las propias mujeres, como destacan estas experiencias. Sí, tanto las mujeres como los hombres deben ser motivados intrínsecamente aspirar a puestos de liderazgo y aprovechar las oportunidades. Pero las empresas también tienen un papel clave que desempeñar a la hora de fomentar la diversidad en su cartera de liderazgo. Estas son algunas de las medidas que pueden tomar:

Informe a los directivos sobre la realidad laboral a la que se enfrentan las mujeres de color. Mujeres de color se enfrentan a barreras que muchos otros empleados no tienen. A menudo se cuestiona su credibilidad; se les estereotipa y se les ve como empleados simbólicos; no se les permite el acceso a experiencias de liderazgo críticas y, a menudo, se les excluye de las redes influyentes. Los gerentes tienen que entender cómo y por qué estas mujeres se enfrentan a estos desafíos, incluido el impuesto emocional al que se enfrentan por ser diferentes y encontrar soluciones para combatir estos problemas. Para empezar, los líderes pueden hacer que la inclusión sea visible y forme parte de los valores fundamentales de la empresa. En segundo lugar, pueden incorporar comportamientos y prácticas inclusivos en el desarrollo de los empleados y los gerentes, como este curso en línea que enseña cómo generar confianza y crear un entorno de equipo inclusivo.

Dicho esto, la formación por sí sola no cambiará nada si los directivos no rinden cuentas por la cultura y el talento. Los líderes empresariales supervisan los objetivos de ventas y son responsables de ellos, ¿por qué no lo mismo con la diversidad y la inclusión? Por eso las empresas deben monitorear las métricas de cultura y talento de las mujeres de color (contrataciones, ascensos, rotación), además de encuestarlas sobre cómo están experimentando su desarrollo y progreso (o falta de ellos). Las empresas también deberían reconocer y celebrar abiertamente a los directivos inclusivos en las comunicaciones públicas en los lugares de trabajo. Además, para ayudar a los gerentes, pueden crear foros en los que los gerentes puedan ser vulnerables, hablar de los errores y hacer preguntas.

Integre las conversaciones sobre los sesgos laborales en los programas de patrocinio. El patrocinio se ha identificado como herramienta importante pero infrautilizada por afirmar las aspiraciones, liberar el potencial e impulsar la participación de talentos diversos. Cuando el patrocinio funciona, puede proporcionar el apoyo y la promoción necesarios para avanzar. Sin embargo, para desarrollar conexiones confiables, los patrocinadores y las protegidas deben poder hablar abiertamente sobre los estereotipos negativos, las microagresiones y los desafíos o barreras a los que se enfrentan las mujeres de color en el lugar de trabajo. Esto, por supuesto, puede resultar difícil o incómodo. Así que antes de unir a los patrocinadores con sus protegidos, es vital que tanto los patrocinadores como las personas con alto potencial estén preparados para ser defensores y aliados.

Los patrocinadores deberían recibir formación formal sobre temas como minimizar los prejuicios inconscientes, desarrollar comportamientos inclusivos, valorar las diferencias y entender el poder y los privilegios en las empresas. Y los protegidos deberían recibir formación sobre cómo estar preparados para los patrocinadores dándoles información básica sobre las reglas no escritas de la alta dirección, la gestión estratégica de las partes interesadas y la presencia auténtica de los líderes.

Garantice el acceso de las mujeres de color a las experiencias empresariales esenciales. Las prácticas culturales excluyentes suelen estar profundamente arraigadas en la cultura empresarial, las estructuras organizativas y las prácticas de talento. Por ejemplo, un estudio reciente reveló que hay disparidades de género y raza en las asignaciones de trabajo. Este tipo de disparidades a menudo excluyen a las mujeres de color de las experiencias empresariales críticas que necesitan para avanzar en el liderazgo. En las jerarquías tradicionales dominadas por los hombres, el conocimiento tácito sobre el funcionamiento de la organización, la disponibilidad de oportunidades de ascenso y la forma de acceder a los mentores y patrocinadores se comparte a menudo a través de redes sociales cerradas y homogéneas que las mujeres de color no conocen. ¿Cómo pueden las mujeres levantar la mano en busca de oportunidades si ni siquiera saben que estas oportunidades existen en primer lugar?

Para mejorar esta situación, las empresas deben hacer que el acceso de las mujeres de color a tareas empresariales críticas y muy visibles sea una prioridad estratégica. Un enfoque consiste en invitarlos a actuar en la sombra de los ejecutivos, lo que puede ayudar a desmitificar el liderazgo y a comprender los desafíos empresariales a los que se enfrentan los líderes. Entonces, las mujeres deberían tener acceso a los patrocinadores (si aún no lo han hecho) para garantizar que este seguimiento no sea un evento único, sino que forme parte de un compromiso a largo plazo con su aprendizaje y progreso.

Las mujeres de color aspiran a ocupar altos puestos de liderazgo que les permitan liderar con influencia y propósito. Con demasiada frecuencia, sus ambiciones se ven frustradas. Pero al aprender de las mujeres de color que han avanzado y al aprender formas eficaces de desarrollarlas y patrocinarlas, estas mujeres y las empresas para las que trabajan pueden convertir las aspiraciones en algo más concreto: experiencias de liderazgo significativas y duraderas.

Nota del editor: una versión anterior de este artículo hacía referencia incorrectamente a «desarrollar barreras inclusivas». Esa línea se ha corregido para que diga «desarrollar comportamientos inclusivos».