Cómo las mujeres pueden sentirse cómodas «jugando a la política» en el trabajo

A estas alturas, es un estribillo cansado: las mujeres, especialmente las mujeres de color, son superadas significativamente en número en los niveles de liderazgo sénior de las organizaciones. La COVID-19 empeoró este hecho: en 2021, el número de años que pasarían antes de que las mujeres alcanzaran la paridad con los hombres aumentado en un tercio. Básicamente, la pandemia borró todos los avances logrados por las mujeres en la última década, y puede que tarde varias décadas para recuperar los niveles anteriores a la COVID.

Las causas de la brecha de género en el liderazgo son numerosas, al igual que las soluciones propuestas. Un área de investigación apunta a las diferencias en relación con la respuesta de las mujeres a la «política de oficina». La política, definida en términos generales como ser capaz de sortear con éxito las reglas no escritas de» cómo se hacen las cosas y a través de quién», incluye entender las motivaciones de los demás en el trabajo y usar este conocimiento para influir de manera que mejore los intereses personales y los objetivos de la organización.

En nuestra experiencia como psicólogas y entrenadoras, hemos descubierto que muchas mujeres tienen una reacción adversa, casi alérgica, a la política de la oficina. Numerosos estudios lo confirman; las mujeres tienden a lo ve como algo «sucio» o deshonesto, y como aspecto estresante del trabajo que reduce su satisfacción laboral.

Sin embargo, por naturaleza, los humanos son seres relacionales y la habilidad política importa. Es una parte necesaria de la vida organizacional. Estudios afirma que poder utilizar con éxito las habilidades políticas es fundamental para el avance profesional.

Reconocemos que participar en la política de la oficina puede resultar estresante. A menudo obliga a las personas a ir más allá de sus preferencias y patrones naturales. Nuestro objetivo es ofrecer formas de participar en la política que reduzcan las molestias y maximicen el avance profesional.

Este artículo identifica algunas creencias más comunes que subyacen a la aversión de las mujeres a la política en el trabajo. Luego, ofrece cambios de mentalidad que han ayudado a cientos de mujeres a utilizar sus habilidades políticas en su beneficio.

5 razones por las que a las mujeres no les gusta la política de oficina

1. Mi trabajo debería hablar por sí solo.

Ser político contradice la creencia de muchas personas en la meritocracia. La idea de que hay que hacer algo más que sobresalir en el trabajo en sí misma es vista como un anatema tanto para los hombres como para las mujeres. Sin embargo, para las mujeres y otros grupos marginados que tienen que esforzarse el doble para contrarrestar los prejuicios relacionados con su género y raza, esto puede considerarse un insulto y una carga aún mayores.

2. Crear conexiones es una actividad extracurricular.

Cultivar las relaciones políticas a menudo parece extraño y distrae la atención del trabajo, como un elemento más de una lista de tareas pendientes. Y para las mujeres, que gastan, de media, Un 37% más de tiempo que los hombres que realizan las tareas del hogar y las tareas además de sus trabajos a tiempo completo, la idea de que tengan que encontrar más espacio y tiempo para estas actividades adicionales no parece razonable.

3. No es auténtico.

A menudo se ve a la política como una postura, hacer alianzas con quienes tienen influencia o apoyar iniciativas que son populares simplemente por mantenerse cerca de la fuente de energía. Para muchos, esto puede parecer poco auténtico y, a veces, engañoso.

4. No me gusta jugar duro.

La política de la oficina a menudo se desarrolla como un «juego de suma cero», que incluye chismes, puñaladas por la espalda, sabotaje e incluso intimidación. Las mujeres, y un buen número de hombres, sienten aversión a estas tácticas y prefieren el poder que se basa en la influencia, las relaciones y los enfoques en los que todos ganan.

5. Los penaltis son demasiado grandes.

Se penaliza a las mujeres por demostrar sus habilidades políticas. Estudios muestran que las mujeres son juzgadas con más dureza por ser asertivas o competitivas, dos características comunes de la política de oficina. Y, en consecuencia, se les penaliza por ello.

¿Tiene alguna de estas creencias? Si es así, es comprensible. Tienen validez. Sin embargo, si no los desafía, puede que esté limitando su potencial. En nuestro trabajo, hemos descubierto que cultivar las siguientes cinco mentalidades es una forma eficaz de ayudar a contrarrestar estas creencias y de adoptar y desarrollar las habilidades políticas.

5 formas de cambiar su forma de pensar en torno a «jugar a la política»

1. Desde «Mi trabajo debería hablar por sí solo» hasta «Es mi responsabilidad mostrar a la gente cómo mi trabajo se conecta con el suyo».

Nadie es una isla. Cuando las personas, hombres o mujeres, creen que su trabajo debe hablar por sí solo, no reconocen la interdependencia de la vida organizacional. Creer que su trabajo debe hablar por sí solo es una visión limitada y funcional del trabajo, que supone que los demás pueden apreciar y comprender plenamente el papel que desempeña en el rompecabezas organizativo más amplio.

Por lo general, vemos esta creencia en dos grupos. La primera es de líderes muy técnicos, aquellos con un área de especialización muy valorada y especializada. Es fácil para estas personas ver cómo la organización depende de qué ellos proporcionar, pero para ellos es menos obvio cómo su trabajo depende de los demás.

También hemos escuchado esta respuesta de quienes se sienten más cómodos con un estilo de liderazgo jerárquico y que tienen una relación más deferente con la dirección. Cuestionan la necesidad de abogar por sí mismos y consideran que es tarea de su gerente ver y evaluar su desempeño.

Cuando trabajamos con las personas para dejar esta mentalidad, nos centramos en pasar de una mentalidad funcional o experta a una empresarial, una que permita a las personas conectar su área de especialización con las necesidades empresariales más amplias. En otras palabras, pensar en términos de lo que es mejor para toda la organización, no solo para su pequeña parte.

Uno de nosotros entrenó a un alto ejecutivo que ascendió rápidamente de director a vicepresidente en un campo muy técnico y dominado por los hombres. Navegó por la política en su ascenso a la cima aprendiendo a conectar su trabajo con el trabajo de otros. Antes de cada conversación, reunión y presentación, dedicaba cinco minutos a anticipar las posibles reacciones o resistencias en las que podría enfrentarse. Hizo un inventario cuidadoso de su público, teniendo en cuenta quiénes eran, cuáles eran sus necesidades y las prioridades a las que se enfrentaban. Entonces consideraría formas de conectar sus contribuciones con sus necesidades, posicionándose como una parte necesaria e intrínseca del éxito de todos los demás. Al vincular cuidadosamente su trabajo con el de los demás y con los objetivos de la organización, vinculó su éxito con el éxito de los demás y, por lo tanto, se aseguró de que vieran el valor de lo que tenía para ofrecer.

2. Desde «Crear conexiones es una actividad extracurricular» hasta «Crear conexiones es un multiplicador de fuerzas».

El trabajo se hace con y a través de las personas. Y cuanto más arriba vaya, más cierto es esto. En el mundo laboral interdependiente, en el que necesita que otras personas lo ayuden a lograr sus objetivos, fomentar continuamente las relaciones y aprender de los demás es clave para su éxito.

Por ejemplo, asistir a una conferencia de mujeres puede duplicar las probabilidades de que una mujer reciba un ascenso en un año, triplicar la probabilidad de un aumento salarial de más del 10% en un año y aumentar su sensación de optimismo hasta un 78% de forma inmediata. Algo poderoso ocurre cuando las personas interactúan con otras. La gente se inspira más. Aprenden nuevas estrategias para avanzar en su carrera. Están expuestos a nuevas ideas. Crean confianza al pedir lo que necesitan y tal vez incluso encuentren la manera de compartir su sabiduría con los demás.

Cuando trabajamos con los líderes para dejar esta mentalidad, les ayudamos a ver las ventajas, no solo la carga, de establecer conexiones. Organizamos programas de desarrollo del liderazgo de seis meses en las organizaciones, en los que los participantes tienen la oportunidad de reunirse, repetidamente, como cohortes. Las mujeres que buscan nuevas oportunidades, están atrapadas en su trayectoria profesional o que luchan con las tensiones de liderazgo encuentran productivo escuchar a otras personas en puestos similares, aprender nuevos enfoques para promocionarse y ver alternativas para gestionar sus desafíos.

En la última sesión, los participantes hacen una presentación de cinco minutos sobre un tema que tiene importantes implicaciones profesionales tras ensayar y revisar sus presentaciones en grupos pequeños. Estos ensayos generales dan a la gente la oportunidad de perfeccionar sus historias, articular sus hechos con más claridad y reforzar su presencia en el escenario para lograr la máxima eficacia. Innumerables participantes atribuyen a los comentarios de su nueva red los que les han ayudado a ajustar y mejorar sus presentaciones hasta el punto de que, en última instancia, obtienen financiación, impulsan nuevas estrategias y atraen seguidores. En varios casos, las mujeres también se ayudaron unas a otras a encontrar nuevas funciones, a hacer la transición a diferentes departamentos y a acceder a redes nuevas e influyentes. En otras palabras, las relaciones que se crean en el programa y las perspectivas recopiladas a partir de esas relaciones ayudan a nuestros participantes a amplificar su impacto.

3. Desde «No es auténtico» hasta «Me pagan por tener un punto de vista y compartirlo».

El investigación sobre la autenticidad demuestra que se necesitan dos cosas: conciencia (saber quién es, sus motivos y lo que aporta a la situación actual) y expresión (alinear conscientemente su comportamiento con su conciencia). Significa actuar de acuerdo con sus verdaderos sentimientos, pensamientos e intenciones más elevadas de una manera que se adapte al contexto. La autenticidad requiere discernimiento, coraje y autodeterminación. No es una reacción a lo que sucede a su alrededor; se relaciona con los jugadores y la situación desde un sentido arraigado de quién es usted.

La política de la oficina le afecta más negativamente si no sabe lo que defiende o no tiene el coraje de defenderlo. Para ser político (y auténtico), debe saber cuáles son sus valores e intenciones para poder hacer avanzar los proyectos y los equipos de una manera que se alinee con sus objetivos y con los de la organización. En cierto modo, es más fácil para la gente estar en contra de la política que tener claro lo que defienden y lo defienden.

Cuando trabajamos con las personas para alejarse de esta mentalidad, las ayudamos a discernir su propósito y sus valores para que puedan tomar decisiones en consonancia con ellos.

Uno de nosotros entrenó a una mujer que se sentía desalentada por el comportamiento de liderazgo de los altos directivos de su unidad de negocio. Como resultado, en lugar de buscar un ascenso al siguiente nivel, estaba pensando en dejar de fumar. A través del entrenamiento, se dio cuenta de que su decisión era una reacción al comportamiento de sus colegas; sin embargo, no había definido el comportamiento de liderazgo que valoraba. Al ayudarla a aclarar su propio punto de vista sobre el liderazgo, se sintió inspirada para modelar nuevos comportamientos y abrir conversaciones dentro de su unidad de negocio sobre el papel que desempeñan los líderes en la creación de la cultura. Esto cambió su actitud con respecto a su trabajo actual y se sintió más inspirada y motivada para permanecer en el puesto e incluso solicitar un ascenso. En lugar de reaccionar ante lo que no le gustaba, tomó la decisión consciente de ser un modelo a seguir para el comportamiento de liderazgo que quería que estuviera presente en su organización.

4. Desde «No soy de los que juegan duro» hasta «Mi táctica de liderazgo tiene que adaptarse a la situación».

El comportamiento político puede desviar, especialmente cuando se trata de tácticas de poder duro: coerción, intimidación y sabotaje. Para muchas personas, hombres y mujeres por igual, esto es lo que significa «ser político», en lugar de utilizar tácticas de persuasión de poder más suave, crear alianzas y ofrecer ayuda.

Sin embargo, la potencia, dura o blanda, no es ni buena ni mala. Lo que hace que el uso de la energía sea bueno o malo es la motivación detrás de su uso y el impacto que tiene en los demás. Si bien es fácil ver las aplicaciones negativas del poder duro, el poder blando también se puede utilizar indebidamente o con fines malvados. Piense en cómo Bernie Madoff, Jeffrey Skilling y Jim Jones emplearon la persuasión, el carisma y la construcción de relaciones.

Cuando trabajamos con los líderes para alejarse de esta mentalidad, les ayudamos a entender que su aplicación de las tácticas de poder duro o blando debe ser situacional, no una cuestión de preferencias o estilo. Algunas situaciones requieren poder duro y otras poder blando. En concreto, las tácticas de poder duro pueden ser necesarias para hacer que las personas rindan cuentas, tomar decisiones duras e impopulares, establecer límites o promulgar consecuencias por un comportamiento inapropiado en el lugar de trabajo.

Uno de nosotros entrenó a un líder que tenía una preferencia decidida por las tácticas de poder blando. Trabajó en una industria creativa en la que su estilo colaborativo funcionó bien al principio. Pero a los pocos meses de dirigir un nuevo equipo, los miembros del equipo empezaron a quejarse de agotamiento. Poco después, algunos miembros sénior del equipo renunciaron debido a un conflicto. Esto la llevó a analizar la dinámica del equipo y cómo su liderazgo era un factor.

A través de las conversaciones con cada miembro del equipo, se dio cuenta de que su enfoque colaborativo había hecho que las reuniones del equipo estuvieran dominadas y descarriladas por unos pocos miembros vocales. Las agendas solían estar secuestradas por debates tangenciales y las reuniones solían terminar sin claridad ni dirección, lo que obligaba a la gente a dedicar horas a debatir para resumir y repetir los resultados.

Nuestro cliente aprendió a incorporar tácticas de poder duro para adaptarlas a la dinámica del equipo. Empezó a intervenir, a establecer límites, a crear reglas para la conversación y a hacer que las personas rindieran cuentas si no seguían las directrices de la reunión. Para ella fue una revelación darse cuenta de que el liderazgo colaborativo tenía sus límites y que las tácticas de poder más duro también pueden tener cabida.

5. Desde «Los penaltis son demasiado grandes» hasta «Priorizo mi crecimiento».

Se penaliza a las mujeres por ser ambiciosas y demostrar habilidad política. El investigación está claro: los estereotipos negativos tienen consecuencias negativas para la carrera. Es cierto que las mujeres y las minorías pagan un precio elevado por mostrar ambición.

Sin embargo, para muchos, la alternativa puede ser peor. Si bien el golpe de mostrar ambición es duro, también lo es el costo personal y psicológico de no esforzarse por desarrollar su potencial y no esforzarse por alcanzar sus objetivos. Para muchas mujeres y minorías, esperar a que el mundo cambie antes de poder imponerse es un precio más elevado que la reacción de ser ambiciosas.

La mentalidad aquí es la de priorizar el crecimiento. Pero esto no debe hacerse ingenuamente. Es importante estar preparado y tener en cuenta las consecuencias a las que se puede enfrentar. Puede que necesite reunir recursos y aliados y asegurarse de contar con el apoyo en su vida personal y profesional antes de emprender cualquier acción. Y, sobre todo, es importante contar con un plan B, o incluso un plan C. Considere, siendo realistas, los penaltis a los que se puede enfrentar. ¿Tiene alternativas en mente si las cosas no salen según lo previsto? ¿Está preparado para cambiar de unidad de negocio o incluso de empresa si es necesario?

UN mentalidad de crecimiento (la creencia de que los talentos se pueden desarrollar a través del trabajo duro, las buenas estrategias y las aportaciones de los demás) protege contra los estereotipos negativos. Por ejemplo, un estudio encontró que cuando a los estudiantes universitarios negros se les enseñaba a tener una mentalidad de crecimiento, tenían menos probabilidades de internalizar el estereotipo negativo que se les dirigía y, por lo tanto, obtenían mejores resultados en sus estudios. Por otro lado, los estudiantes con una mentalidad fija, que se veían a sí mismos incapaces de cambiar, eran más propensos a sufrir los efectos de los estereotipos negativos.

Uno de nosotros entrenó a una mujer que describió a su gerente como alguien que sofocaba su ambición, le negaba el acceso a los altos líderes y, de forma rutinaria, se atribuía el mérito de su trabajo. Se sintió expulsada por su gerente sin más opción que dejar la empresa. A través del entrenamiento, se dio cuenta de que, de hecho, había dominado su papel. No había espacio para aprender nuevas habilidades, crear más impacto o conocer nuevas partes interesadas. Su falta de oportunidades tuvo tanto que ver con el alcance limitado de su puesto como con su despectivo gerente.

Al reconocer su necesidad de crecimiento, decidió buscar intencionadamente un nuevo puesto con más alcance e impacto fuera de su empresa. En lugar de sentirse «expulsada», se dio cuenta de que su antigua posición era más limitante que la de su líder. Este cambio de mentalidad la convirtió en la heroína de la historia en lugar de en la víctima.

La dura realidad es que las mujeres y las minorías racializadas se enfrentan a la discriminación, los estereotipos negativos y la hostilidad. Pero hay que tomar decisiones, decisiones que proporcionan más flexibilidad y resiliencia, o menos. Prepararse, reunir aliados y recursos, tener un plan B y desarrollar una mentalidad de crecimiento que enmarque el desafío como una oportunidad para aprender y crecer puede ser una poderosa protección contra la reacción a la que se pueda enfrentar.

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La política de la oficina afecta a su experiencia laboral y a sus proyectos, participe en ellos o no. Abogamos por que es mejor ser un jugador que un peón. Las mujeres a las que entrenamos quieren liderar en los niveles más altos y, sin embargo, muchas no han examinado sus creencias limitantes sobre el uso de las habilidades políticas para avanzar en sus carreras. La mentalidad que aporte a cualquier situación, especialmente a una que pueda considerarse negativa y aversiva, es fundamental para su éxito.

Como lector, ¿se dio cuenta de que estaba de acuerdo con alguna de las creencias descritas anteriormente? Si es así, ¿puede encontrar una manera de cambiar su forma de pensar que le dé más poder sobre su experiencia y sus posibilidades en su carrera?

La política de la oficina es importante porque, como seres relacionales, salir adelante tiene que ver tanto con las personas y las relaciones como con las habilidades y la experiencia. Su capacidad para participar en la política y emplear sus habilidades políticas no solo es fundamental para el avance profesional, sino que también es igual de importante para su bienestar en el trabajo.