¿Qué tan bien funciona la propiedad de los empleados?

Desde 1974, cuando el Congreso promulgó la primera de una serie de medidas tributarias diseñadas para fomentar los planes de propiedad de acciones (ESOP) para los empleados, el número de empresas que son propiedad de los empleados (o de propiedad parcial) ha pasado de unos 1600 a 8.100, y el número de empleados que son propietarios de acciones ha pasado de 250 000 a más de ocho millones.1 Los empleados propietarios publican el Diario de Milwaukee, empaqueta comida en los supermercados Publix, enrolla platos de hojalata en Weirton Steel y crea productos de alta tecnología en W.L. Gore Associates. ¿Qué tan bien les va a estas empresas?

La propiedad de los trabajadores subyace a un ideal jeffersoniano y radicalmente democrático, que apoyamos firmemente. Todos los estadounidenses quieren ser dueños de alguna propiedad, tener una participación. Todos queremos saber que trabajamos «para nosotros mismos».

Aun así, la prueba definitiva de la propiedad de los empleados es qué tan bien afectan los ESOP al desempeño corporativo. Si la única manera de mantener la competitividad de una empresa es distanciar a los empleados de las prerrogativas gerenciales de propiedad, que así sea. Cuando un barco se hunde, no sirve de consuelo para las manos supervivientes que sean dueños de una parte del naufragio.

Hace poco hemos realizado un importante estudio sobre las empresas de ESOP que deberían poner fin a las conversaciones sobre los naufragios. Los trabajadores no solo han ganado dinero, sino que podemos demostrar que las empresas de ESOP han crecido mucho más rápido de lo que lo habrían hecho sin sus planes de propiedad. Además, hemos descubierto que las empresas de ESOP crecen más rápido cuando la propiedad se combina con un programa de participación de los trabajadores. Surge una sinergia entre ambas: la propiedad ofrece un fuerte incentivo para que los empleados trabajen de manera productiva y las oportunidades de participación mejoran la productividad al proporcionar canales para las ideas y los talentos de los trabajadores.

¿Cómo funcionan los ESOP?

Los incentivos fiscales han demostrado ser tan atractivos para las empresas que no es de extrañar que el número de ESOP haya aumentado. La ley de reforma tributaria de 1986 solo ha hecho que las ESOP sean más agradables. Las empresas aún pueden deducir las contribuciones a las ESOP de los impuestos sobre la renta corporativa. Si una ESOP compra acciones de una empresa que cotiza en bolsa, el propietario puede aplazar los impuestos de la venta. Otras leyes —ha habido 17 en total— permiten a una ESOP pedir dinero prestado y utilizar el préstamo para comprar acciones de la empresa; la empresa puede hacer contribuciones deducibles de impuestos a la ESOP para saldar el préstamo. La ley de 1986 permite a los bancos seguir deduciendo el 50%% de los ingresos por intereses que reciben de la deuda de la ESOP. El patrimonio de los propietarios de sociedades de capital cerrado puede excluir 50% de sus ingresos imponibles por la venta a la ESOP de la empresa, hasta un beneficio máximo de$750,000.

Tampoco es particularmente difícil para una empresa crear un ESOP. Empiece con un fondo fiduciario. A continuación, aporta nuevas acciones de la empresa al plan o contribuye en efectivo (de nuevo, esto es deducible de impuestos) para que la ESOP compre acciones existentes. Puede ayudar al ESOP a pedir préstamos para comprar cualquier tipo de acciones.

Mientras tanto, los empleados adquieren un derecho que aumenta gradualmente sobre las acciones de la empresa mediante la vesting. Por ejemplo, si un empleado reúne los requisitos para recibir 100 acciones después de siete años, recibirá, por ejemplo, 20 acciones después de tres años, 70 acciones después de cinco años, etc. Tienen derecho a recibir el valor total en efectivo de sus acciones en el momento de la separación o jubilación.

Si bien es cierto que algunos ESOP se han utilizado como último esfuerzo para salvar empresas en quiebra, impedir adquisiciones hostiles o incluso inducir a los empleados a hacer concesiones salariales, la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos informa que estos casos solo representan unos 3% de todos los planes de la empresa. Solo unos 8% canceló sus planes de pensiones para crear sus ESOP, y unos 40% de todas las compañías de ESOP tienen al menos otro tipo de plan de jubilación. De las más de 100 empresas de ESOP que hemos estudiado, solo una había exigido concesiones salariales; los directivos del resto dijeron que sus paquetes salariales y de prestaciones eran competitivos, aparte de los ESOP.

Por lo tanto, en general, los ESOP se crean con los fines que el Congreso pretendía, como permitir que los empleados pasen a ser propietarios de empresas rentables y que cotizan en bolsa cuando el propietario principal se jubila (estos casos representan aproximadamente la mitad de todos los planes) o como una prestación adicional para los empleados. El ESOP típico tiene un 10% a 40% interés en la empresa, con 10% a 15% de los planes que poseen la mayoría. Al menos un tercio de todos los planes darán eventualmente a los trabajadores la oportunidad de adquirir una participación mayoritaria. Y las empresas, públicas y privadas, han instituido los ESOP por otras razones positivas: pedir préstamos de capital, vender filiales o simplemente para reforzar el compromiso empresarial de que los trabajadores participen en las decisiones de gestión.

¿Cómo juzgamos el desempeño?

Casi todos los estudios anteriores sobre la propiedad de los empleados han descubierto que a las empresas de ESOP les va respetablemente bien.2 Lamentablemente, todos estos estudios se centran únicamente en las empresas de ESOP después los planes están establecidos. Como resultado, ha sido imposible decir si la propiedad de los empleados es la causa de un mejor desempeño empresarial o simplemente si las empresas con más éxito fueron las que establecieron planes en primer lugar.

Estamos decididos a evitar esta ambigüedad en nuestra investigación. En 1986, estudiamos 45 empresas de ESOP y analizamos los datos de cada una durante los cinco años anteriores a la creación del plan y los cinco años posteriores. Es muy posible que nos hayamos limitado a comparar las cifras anteriores a la ESOP con las cifras posteriores a la ESOP de cada empresa. Pero esto podría resultar engañoso. ¿Y si el clima empresarial hubiera mejorado —cosa que ocurrió en muchos sectores— durante los últimos cinco años? ¿Podrían acreditarse las ganancias a los ESOP? No puede saber cómo les va a los Yankees simplemente comparando las estadísticas de este año con las del año pasado. Debe tener en cuenta la posición del equipo entre otros equipos de la Liga Americana. (Weirton Steel, quizás la empresa de ESOP más conocida —que excluimos de nuestro estudio porque no podía cumplir nuestro requisito de diez años— registró ganancias impresionantes tras la adopción de su plan en 1984. ¿Las ganancias se debieron a una recuperación en todo el sector o a cambios en la empresa?)

Decidimos comparar el desempeño de las empresas de ESOP con el desempeño de otras empresas similares. El año crucial siguió siendo aquel en el que entraron en vigor las ESOP de las empresas. Pero tuvimos cuidado de tener en cuenta el desempeño de la empresa en el contexto de las tendencias del sector. De las empresas de ESOP que estudiamos, 20 procedían de una encuesta anterior para la que teníamos datos suficientes; excluimos a las empresas que habían tenido ESOP desde el principio. Para obtener una muestra adecuada, analizamos otras 25 empresas. Luego, elegimos al menos cinco compañías de comparación para cada empresa de ESOP de Calle Dun y Bradstreet, para un total de 238. Eran comparables a las empresas de ESOP en términos de línea de negocio, tamaño y, siempre que era posible, ubicación. Excluimos de nuestra muestra de ESOP a las empresas con combinaciones de líneas de negocio para las que no había compañías de comparación.

Las empresas de ESOP crecen más rápido

Una vez que tuvimos nuestras dos muestras, recopilamos datos sobre el crecimiento de las ventas y el empleo. A continuación, comparamos las tasas de crecimiento de cada empresa del ESOP con las de sus cinco o más empresas de comparación y calculamos las diferencias de rendimiento antes y después de la creación del ESOP.

Si el crecimiento de una empresa de ESOP fue constante y significativamente superior al crecimiento de las empresas de comparación, lo atribuimos al «efecto ESOP». Una empresa de ESOP bien podría haber superado a las compañías de comparación antes de crear su ESOP. Registramos un efecto ESOP solo si el desempeño de la empresa fue aún más impresionante después de establecer su plan.

Los resultados de este análisis resultaron sorprendentes. Durante los cinco años anteriores a la creación de sus ESOP, las 45 empresas habían crecido, de media, moderadamente más rápido que las 238 empresas de comparación: el crecimiento anual del empleo fue del 1,21% más rápido y crecimiento de las ventas, 1,89% más rápido. Sin embargo, durante los cinco años transcurridos desde que estas empresas instituyeran las ESOP, su crecimiento anual del empleo superó al de las empresas de comparación en un 5,05%%, mientras que el crecimiento de las ventas fue del 5,4% más rápido. Además, 73% de las empresas de ESOP de nuestra muestra mejoraron significativamente su rendimiento tras establecer sus planes.

Por cierto, obviamente habría sido preferible juzgar el desempeño de las empresas de ESOP por los beneficios, no por el crecimiento. Las empresas en quiebra pueden crecer, al menos durante un tiempo. Sin embargo, la mayoría de las empresas de nuestra muestra han mantenido una participación estrecha y sabíamos de antemano que no tendríamos a nuestra disposición cuentas de beneficios sin adornos. Pensamos que la siguiente mejor opción era analizar el crecimiento durante un período sostenido. Una vez más, solo analizamos empresas estables cuyo desempeño pudiéramos rastrear durante un mínimo de diez años.

Por último, nos preguntamos si la creación de un ESOP podría implicar otros factores que pudieran explicar la mejora del rendimiento: un cambio en la administración, quizás, o un uso extraordinario de las exenciones fiscales del ESOP. Hicimos pruebas para detectar estos y otros factores y no encontramos ninguna relación.

Valor añadido de la participación

Los datos muestran que los ESOP ejercen una influencia positiva en el rendimiento empresarial. Pero la pregunta sigue siendo si algún aspecto de la propiedad de los empleados puede considerarse la clave para aumentar la productividad.

Cuando analizamos únicamente las empresas del ESOP, nuestro hallazgo más interesante fue el impacto de la participación de los trabajadores. Independientemente del tamaño de la empresa, del tamaño de las contribuciones de los empleados o incluso del porcentaje de la empresa propiedad de la ESOP, la correlación más destacada se produjo entre el desempeño corporativo y la percepción de los trabajadores sobre las actitudes de sus directivos hacia la participación de los trabajadores. Las empresas de ESOP que instituyeron planes de participación crecieron a un ritmo tres o cuatro veces más rápido que las empresas de ESOP que no lo hicieron. También fue impresionante la correlación entre el rendimiento y las rutinas reales de participación (por ejemplo, el número de reuniones que se celebraban en las que los trabajadores y la dirección podían desarrollar planes corporativos y resolver las dificultades).

Una de las virtudes de estos datos es que son intuitivamente satisfactorios. La mayoría de las personas trabajan mejor cuando disfrutan de lo que hacen. Nuestros datos sugieren que los empleados disfrutan más de su trabajo cuando sienten que tienen algo que decir sobre las condiciones de su jornada laboral. En Cost Cutter Stores, una cadena de supermercados con sede en Bellingham (Washington), el mero establecimiento de un plan de propiedad aumentó las expectativas de los empleados sobre su función en la empresa, lo que obligó a la dirección a implicar más a los empleados. Tras una serie de reuniones entre la dirección y los empleados, los directivos empezaron a entrevistar a los empleados cara a cara. La productividad de Cost Cutter ha subido tanto que Associated Grocers, que mide esas cosas para sus miembros, informó que la empresa estaba «fuera de lo común». Los ejecutivos de Cost Cutter son los primeros en decir que la transición a un estilo de gestión diferente y más participativo fue difícil y no se habría realizado sin el impulso que le dio la propiedad de los empleados.

O piense, una vez más, en Weirton Steel. En 1984, los 7.000 empleados de Weirton compraron la empresa para evitar que cerrara. Como 100% propietarios de una acería (que podría valer$ Mil millones (en los buenos tiempos), los trabajadores de Weirton no carecían de espíritu empresarial. Weirton creó programas de formación intensivos de tres días para enseñar a los empleados a dirigir los equipos de participación de los empleados por sí mismos; instaló monitores de televisión en toda la planta para mantener a los empleados informados de las novedades y comparte datos financieros y de producción detallados, buenos y malos, con los propietarios de los empleados. Después de 3 años y medio, Weirton emplea ahora a 8.500 personas y ha obtenido beneficios durante 14 trimestres consecutivos, un récord sin igual entre las siderúrgicas integradas.3

Dadas estas conclusiones, es muy posible que las empresas decidan implementar programas de participación sin ceder necesariamente la propiedad a los trabajadores. Esa conclusión no estaría justificada. Los datos sobre el impacto de la participación en las empresas que no pertenecen a la ESOP son, en el mejor de los casos, variados, mientras que la propiedad por sí sola tiene un efecto modesto pero importante. La propiedad y la participación juntas tienen un impacto considerable. No se puede escapar a la conclusión de que los trabajadores estadounidenses perciben una diferencia entre trabajar para su propio beneficio y simplemente trabajar en beneficio de la empresa; una diferencia entre la participación por derecho y la participación en detrimento de los directivos.

Tener una apuesta

Está claro que sentirse participante es fundamental para que el trabajador contribuya a la empresa después de establecer un ESOP. Pero es importante no definir la participación de manera demasiado restringida. Para que un trabajador se sienta propietario participante, debe haber un beneficio financiero tangible y un proceso de consulta, no solo un prestigio abstracto.

En 1985, realizamos un estudio de 108 ESOP seleccionados al azar para analizar cuánto se habían beneficiado los trabajadores de ellos durante los cuatro años anteriores. La contribución media equivalía a 10,1% de la paga de los trabajadores, y la ganancia anual media en el capital de los accionistas fue del 11,5% (en comparación, dicho sea de paso, con unos 6% para el promedio industrial Dow Jones durante esa época).

Utilizando estas cifras y aplicando suposiciones conservadoras sobre la rapidez con la que se adquieren las acciones de los trabajadores, calculamos que un empleado que ganaba el salario medio de 1983 de$ Se acumularían 18 000$ 31 000 en los próximos 10 años y$ 120 000 en 20 años.

Puede que no suene a mucho dinero. Sin embargo, en 1983, los activos financieros netos medios de una familia al jubilarse, aparte del valor acumulado en la vivienda, ascendían a solo$ 11.000. Está claro que los estadounidenses no tienen el hábito de ahorrar. Por supuesto, dejando de lado 10% a 15% de su paga anual en otros planes de jubilación o de ahorro forzoso, los trabajadores podrían acumular una suma igual al valor de las acciones de ESOP. Pero lo haría ¿eligen dejar todo esto a un lado?

Y si los ESOP son una forma de protegerse contra la sensación de problemas durante la jubilación, son igual de importantes para los trabajadores por la forma en que pueden mejorar la vida antes de la jubilación. Encuestamos a 2.800 empleados de 37 empresas representativas de ESOP de todo el país. Si bien nuestros datos muestran claramente que los empleados reaccionan ante la propiedad principalmente en términos financieros (cuanto mayor es la contribución anual de la empresa a sus cuentas, más motivados afirman estar), los trabajadores afirman que aprecian el compromiso demostrado de la dirección con la propiedad y la participación de los trabajadores.

De hecho, aspectos básicos como el tamaño de la empresa, las líneas de negocio y las características de la fuerza laboral no afectan demasiado a las actitudes de los empleados. Ni siquiera el derecho de voto de los empleados se correlacionó con una moral más alta, aunque en unos 15% de las empresas privadas de ESOP, los empleados pueden votar sobre sus acciones en todas las emisiones. (Por ley, los empleados de las empresas privadas de ESOP deben poder votar en cuestiones relacionadas con la venta, la liquidación, la reubicación o la fusión. En las empresas públicas, los trabajadores tienen derecho a votar en todos los temas.)

Una vez más, a los empleados les entusiasman las empresas que utilizan sus ideas y talentos, ya sea en una reunión informal a puertas abiertas con el presidente o en una reunión aleatoria con un supervisor. Dicen que las mejores empresas organizan sesiones con regularidad en las que los directivos y los trabajadores pueden discutir los problemas. Sin embargo, los empleados concedían poca importancia a las trampas formales del control corporativo, como tener representación en el consejo de administración.

Es muy posible que los trabajadores aprecien el dinero que reciben al ser propietarios de acciones de la empresa. Pero su entusiasmo no servirá de mucho para el desempeño corporativo a menos que pueda canalizarse hacia la empresa creativa. Los empleados deberían sentir que pueden compartir nuevas ideas, idear nuevas formas de trabajar juntos de manera más eficiente y asumir la responsabilidad de la satisfacción del cliente.

Las lecciones para la dirección son claras. Ofrezca a los empleados la oportunidad de adquirir una participación significativa en la empresa y desarrolle oportunidades para que participen como propietarios. Este curso es extraordinariamente eficaz, extraordinariamente emocionante y notablemente diferente al que recorren la gran mayoría de las empresas estadounidenses.

Referencias

1. En su artículo «El ataque a la paga», HBR de marzo a abril de 1987, Rosabeth Moss Kanter cita correctamente nuestro libro (con Joseph Blasi), Haciendo balance: La propiedad de los empleados en el trabajo en el sentido de que 11 millones de trabajadores han participado en los planes de propiedad de acciones. Esa cifra incluye a los 3 millones de trabajadores que habían participado en los planes de nómina y propiedad de acciones (o PaySOP), que no tenían por objeto fomentar la propiedad y, en cualquier caso, fueron eliminados por la ley de reforma tributaria de 1986.

2. Véase, por ejemplo, Michael Conte y Arnold Tannenbaum, Propiedad de los empleados (Ann Arbor: Centro de Investigación Topográfica de la Universidad de Michigan, 1980); Thomas Marsh y Dale McAlister, «Las mesas de ESOP», Revista de Derecho Societario, Primavera de 1981, págs. 612; Matthew Trachman y Corey Rosen, «Informe a la Asociación Nacional de Capital Riesgo sobre la relación entre la propiedad de los empleados y el crecimiento corporativo en las firmas de alta tecnología», artículo inédito, 1985.

3. Para ver un vistazo anterior a Weirton Steel, consulte William E. Fruhan, Jr., «Management, Labor and the Golden Goose», HBR, septiembre-octubre de 1985, pág. 131.