Cómo impulsamos a los empleados a adoptar el trabajo flexible

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A nivel mundial, muchas organizaciones líderes han introducido políticas laborales para permitir el trabajo flexible, reconociendo sus beneficios para la retención del personal, la moral, el compromiso, la diversidad, la contratación y ser el empleador preferido. Pero a pesar de la demanda de los empleados y de algunos ejemplos destacados, ha resultado más difícil conseguir una adopción más amplia de esas políticas.

Para abordar esta aparente paradoja, la Unidad de Perspectiva del Comportamiento del gobierno de Nueva Gales del Sur (NSW) utilizó la economía del comportamiento para tratar de empujar a las personas a comportarse de manera un poco diferente y a cambiar las normas y reglas no escritas de los lugares de trabajo. Lo hicimos en asociación con el programa Travel Choices de Transport for NSW, que trabaja con las empresas para identificar formas de alentar a más personas que viajan diariamente al trabajo a evitar viajar al trabajo durante las horas pico.

Analizamos las investigaciones existentes, analizamos los datos sobre el transporte y los torniquetes del lugar de trabajo y realizamos un trabajo de campo cualitativo con ocho organizaciones principales, que empleaban a más de 1000 personas que se desplazaban al trabajo al centro de Sídney. Nuestro análisis mostró que había tres barreras conductuales importantes para que los empleados adoptaran trabajos flexibles:

Normas sociales. La cultura organizacional suele resistirse a los cambios, por lo que incluso después de la introducción de una política laboral flexible, como permitir que el personal llegue y salga en un horario de «banda ancha» (es decir, de 7 a. m. a 7 p. m.), puede seguir existiendo una cultura sólida de 9 a 5. Las expresiones de esto incluyen las cejas levantadas y los comentarios medio en broma que hacen sus compañeros cuando un miembro del personal sale antes de la oficina.

Percepción del personal sobre la aceptación de los directivos. Los empleados afirman que les preocupa que sus gerentes los juzguen negativamente si les piden un horario flexible, a pesar de que la mayoría de los gerentes dicen que lo ven de manera positiva. Las opiniones de los empleados se ven reforzadas por el ejemplo dado por los directivos, muchos de los cuales no trabajan de forma flexible. Como ni el empleado ni el gerente plantean la cuestión, persisten en desconocer mutuamente las opiniones del otro.

Estilos y hábitos de vida individuales. Se sabe que ir al trabajo es uno de los hábitos «más estrictos» y resilientes que tenemos. El estilo de vida de los empleados y las obligaciones no laborales, como ir a la escuela, cuidar o ir al gimnasio, son los principales impulsores de cuando las personas llegan y salen del trabajo.

Basándonos en estas conclusiones, queríamos ver si la economía del comportamiento podía utilizarse para animar a las personas a trabajar de manera más flexible, especialmente a ir al trabajo fuera de las horas punta. Esto tendría la ventaja adicional de reducir la presión sobre el sistema de transporte.

Trabajamos con el Departamento de Primer Ministro y el Gabinete de Nueva Gales del Sur para probar tres intervenciones. Su objetivo era influir en las normas sociales, ajustar el comportamiento de los gerentes y animar a las personas a probar nuevos enfoques de transporte siempre que pudieran.

Intervención #1: Cambiar la configuración predeterminada de los calendarios de Microsoft Outlook. De forma predeterminada, Outlook resalta de 9 a. m. a 5 p. m., como hora a la que la gente está disponible para las reuniones. Para animar sutilmente a la gente a evitar las reuniones anticipadas y tardías y, de ese modo, permitir horarios de inicio y finalización flexibles, hemos reducido los horarios disponibles por defecto que se muestran en Outlook.

Intervención #2: Pedir a los directivos que discutan y modelen el trabajo flexible. En segundo lugar, utilizamos los datos de las tarjetas de entrada de los edificios para mostrar a los entrenadores que sus equipos imitaban su comportamiento de salida y salida. Los animamos a modelar un trabajo flexible y a mantener una conversación abierta con sus equipos sobre cómo podría funcionar para ellos.

Intervención #3: Utilizar la competencia para generar disrupción en los hábitos. Muchos lugares de trabajo tienen un grado saludable de rivalidad entre equipos, por lo que organizamos una competición por equipos. Los equipos podrían ganar puntos por llegar o salir de las horas punta, así como por formas de trabajo flexible, a menudo devaluadas, como el trabajo a tiempo parcial o el trabajo desde casa. Las tablas de clasificación habituales y un premio para el equipo más flexible fomentaban la participación.

Probamos estas intervenciones como parte de un ensayo cuasiexperimental para comprobar si las intervenciones realmente tenían un efecto. Tras el cambio de calendario y las indicaciones del gerente (intervenciones 1 y 2), se produjo un aumento de 3,3 puntos porcentuales en el número de llegadas y salidas fuera de las horas pico.

Después de esto, organizamos el concurso (intervención 3) durante nueve semanas, tiempo suficiente, esperábamos, para que la gente pudiera generar disrupción en los viejos hábitos y adoptar otros nuevos. Esto tuvo un efecto aún mayor que las primeras intervenciones: incluso dos meses después de la finalización de la competición, se siguió produciendo un aumento de 7,1 puntos porcentuales en el número de llegadas y salidas fuera de las horas pico, lo que demuestra que no solo el comportamiento cambió durante la competición, sino que esos nuevos comportamientos se mantuvieron. Este resultado refuerza el papel de que la promoción de políticas laborales flexibles puede ayudar a gestionar la demanda de transporte.

Las organizaciones que deseen introducir cambios encontrarán muchos consejos (a veces caros) sobre cómo hacerlo. Sin embargo, hemos demostrado que incluso las intervenciones conductuales de bajo costo pueden provocar cambios reales en las normas y la cultura del lugar de trabajo. Con información sobre el comportamiento y metodologías tomadas de las ciencias del comportamiento, usted y su organización pueden poner a prueba herramientas conductuales sencillas para encontrar lo que funcione para usted.