Cuando su trabajo es su identidad, el fracaso profesional duele más

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Jake tiene tres años y está cansado. Quiere que lo cojan y lo cojan. «Está bien, cariño», canta su madre, Kate, mientras se agacha para recogerlo. A mitad del ascensor, Jake se retuerce, echa la cabeza hacia atrás y la arrodilla en el estómago. Kate sabe que no debe tomarse esta crisis como algo personal, pero a veces lo hace. Pero la mayoría de los días sabe que a «mamá» le dan patadas; es parte del trabajo.

Pero cuando Kate recibe una patada en el trabajo, cuando su informe es criticado en una reunión, se lo toma como algo personal. Le cuesta recordar la diferencia entre «Kate» y el puesto que ocupa de «analista sénior». Y cuando se toma las patadas profesionales como algo personal, compromete su propia capacidad de recuperación y ver el panorama general. No lee las patadas como un síntoma de una dinámica o desafío organizacional mayor.

Su función organizativa formal es un pilar importante: lo basa en su tarea, le ayuda a saber cómo relacionarse con los demás y con la organización. Pero cuando dedica la mayor parte de sí mismo a su puesto (su experiencia, formación, habilidades, conocimientos, esfuerzo, peculiaridades y pasiones), siente que es algo más que su papel. Esto es especialmente cierto cuando siempre está encendido y nunca sale del todo del trabajo. Puede olvidar rápidamente que está ocupando un puesto para realizar una tarea en nombre del propósito de una organización o grupo. No puede reflexionar desapasionadamente sobre los desafíos organizativos, viendo su trabajo y su función como una pieza de un rompecabezas mayor. En lugar de mantener una visión panorámica del sistema en el que se encuentra, se coloca en el centro de lo que parece «su» problema en un drama laboral. Esto debilita su juicio y hace que sea aún más probable que se tome las críticas y las decisiones como algo personal. Este patrón empeora cuando combina su puesto con la autoestima, pensando que es tan valioso y útil como el puesto que ocupa formalmente.

Es fundamental que aprendamos a distinguir y diferenciar nuestras funciones de las nuestras. Nos metemos en problemas cuando nos perdemos en nuestro papel en lugar de pensar de manera desapegada en la forma en que los demás ven el papel. Puede ser muy gratificante dedicar toda nuestra educación, formación, talento y pasión a nuestras funciones laborales, pero nos olvidamos de que otros miembros de nuestras organizaciones están reaccionando ante el papel que representamos en sus la vida laboral, no necesariamente las personas interesantes y reflexivas que creemos que somos. Aquí compartiré algunas de las ideas que he recopilado en mis cursos en la Escuela Kennedy de Harvard, donde intento ayudar a los estudiantes a desentrañarse de sus funciones para que puedan ser mejores líderes y marcar la diferencia que quieren marcar.

El puesto que ocupa pertenece a su organización, institución, grupo o familia. Otros titulares de puestos tienen expectativas puestas en usted en su puesto, y esas expectativas pueden ser razonables (que desempeñe bien sus tareas) o poco razonables (que hable en nombre de todas las mujeres, represente a su grupo minoritario o sea siempre la persona que saque las actas de las reuniones). Cumplir esas expectativas formales y gestionar las informales es esencial para conservar su puesto . Su puesto también puede conllevar expectativas contradictorias por parte de los diferentes autorizadores de un puesto en particular (su jefe, sus clientes, por ejemplo), sin importar las múltiples funciones que desempeña en un momento dado, cada uno con su propio conjunto de autorizadores. Se trata de un proceso dinámico que debe gestionarse activamente. Lo más probable es que, cuando pierde la perspectiva de sus diferentes funciones, esté malinterpretando la dinámica organizacional.

Kate (un grupo de personas a las que he asesorado) compartió dos casos en los que perdió de vista la diferencia entre su papel y su yo, lapsos que la dejaron con una sensación de moretones. El problema era que Kate se identificaba demasiado con su papel y la consecuencia era que cuando otros tenían problemas para tratar con ella en su papel formal, se tomaba sus respuestas de forma demasiado personal.

Considere: Como analista, Kate se esforzó por organizar los datos de ventas complejos de manera que sus colegas pudieran entenderlos rápidamente. Para hacer bien su trabajo, los analistas a veces deben compartir información desagradable; decepcionar a sus colegas es inevitable en el puesto. Cuando a los colegas de Kate no les gustaban sus hallazgos, a menudo la rechazaban y cuestionaban su metodología. Su resistencia a menudo hacía que Kate se sintiera enfadada e insegura.

Kate tenía que recordar que el rechazo de sus colegas tenía mucho que ver con su papel y nada que ver con ella personalmente. Cuando los equipos se enfrentan a sus malos resultados, se sienten avergonzados delante de su supervisora, se ponen a la defensiva y convierten a la analista y a su trabajo en chivos expiatorios. Sus comentarios a Kate decían más sobre ellos que sobre Kate. Pero le costaba ver eso cuando no podía distinguirse de su papel.

Cuando Kate fue ascendida a directora y sus compañeros pasaron a ser sus subordinados directos, sus interacciones sociales en el trabajo cambiaron drásticamente. La dejaron fuera de una invitación para una happy hour del equipo, y sus colegas que antes eran amistosos pasaron a ser vigilados. Estos cambios en la dinámica son un recordatorio de que las personas se relacionan con usted a través del papel que desempeña en sus vidas. Cuando el puesto de Kate cambió, el papel que desempeñaba en la vida laboral de sus colegas cambió y ellos tuvieron problemas para relacionarse con Kate, la analista sénior. La propia Kate tuvo problemas al tomarse estas relaciones cambiantes como algo personal, resentida con sus colegas por reaccionar principalmente a su papel y no mantener sus relaciones cálidas y sinceras.

Kate no sabía cómo ser jefa y amiga al mismo tiempo. Al principio, redobló su apuesta por el papel de amiga, insistiendo ante sus compañeros en que nada había cambiado. Pero a medida que desarrolló una nueva apreciación por los desafíos de la dirección, le resultó más difícil quedarse de brazos cruzados porque su equipo se quejaba de sus jefes. Por mucho que quisiera ser miembro de la banda, la relación era diferente. Su papel de directora significaba que el equipo la necesitaba para guiarlos. Una vez más, Kate sintió patadas y moretones mientras ella y sus colegas luchaban por relacionarse.

Una vez que Kate asumió las responsabilidades del papel y la inevitable dinámica de autoridad que lo acompaña, pudo (reflexionando mucho) trazar la línea entre ese papel y ella misma. Identificando menos con su papel le permitió vivir ese papel más plena y felizmente. Fue capaz de alcanzar un nivel de resiliencia que le permitió desempeñarse bien en el trabajo y, al mismo tiempo, mantener un sano sentido de sí misma.