Cómo Volvo se reinventó mediante la contratación

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A muchas empresas tradicionales les gustaría transformarse en organizaciones ágiles que den prioridad al talento. Pero cuando algunos directores ejecutivos que ocupan este puesto observan a las personas a las que emplean, descubren un problema: una parte de su equipo actual no tiene las habilidades ni el metabolismo necesarios para que el cambio haga frente a los nuevos desafíos.

Desarrollar lo que llamamos una «estrategia de fusiones y adquisiciones para el talento» es una forma de superarlo. El cambio de Volvo en la última década es un buen ejemplo. Durante años, Volvo fue una marca atrapada entre la espada y la pared. Sus coches no coincidían bien con los de las principales marcas de lujo, como Mercedes, BMW y Audi, pero la empresa carecía de la capacidad de competir con los líderes del mercado masivo, como Toyota y GM. Con un nuevo propietario (Ford vendió Volvo a la china Geely en 2010), el fabricante de automóviles sueco decidió transformar su línea de productos para convertirse en un jugador premium. El CEO Stefan Jacoby y el Director de Recursos Humanos Björn Sällström examinaron rigurosamente la fuerza laboral actual de Volvo. El resultado estaba claro: para pasar a la categoría de marcas premium, Volvo necesitaba nuevas personas con diferentes habilidades. «Técnicamente, los coches actuales son muy diferentes a los de hace diez años», afirma Sällström, a quien entrevistamos para nuestro libro, El talento gana. «Una vez, necesitó ingenieros mecánicos. Hoy en día, hay una mayor necesidad de ingenieros de software, porque los coches son ordenadores más que cualquier otra cosa». Sallstrom tenía una segunda razón para buscar fuera de la empresa: Jacoby y él creían que solo una inyección de nuevos talentos podría transformar la cultura de Volvo en una cultura empresarial.

Volvo tomó tres medidas fundamentales para garantizar que su transformación de afuera hacia adentro funcionara. La primera fue poner a Sällström en el centro de la iniciativa. El Director de Recursos Humanos debe estar en el centro de cualquier adquisición de talento externo. Esto es cierto para las adquisiciones puras de talento, como las adquisiciones que son tan populares en Silicon Valley. Pero también es cierto en las fusiones y adquisiciones más tradicionales, en las que los CHRO quedan marginados con demasiada frecuencia, en lugar de ocupar un lugar central en la estrategia de conducción. Las empresas actuales impulsadas por el talento saben que el talento es lo que genera un valor desmesurado. Por eso despliegan capital financiero y humano en conjunto, alineándolos para lograr el máximo impacto. En estas empresas, el Director de Recursos Humanos desempeña un papel central en cualquier tipo de adquisición. Si bien Volvo no adquirió empresas buscando talentos externos, el CEO Jacoby y su sucesor, Håkan Samuelsson, confiaron en Sällström para encontrar lo que la empresa necesitaba en lugares que nunca había explorado antes.

Esto nos lleva al segundo paso: ampliar la visión periférica de la empresa. Para obtener las habilidades y los agentes de cambio que necesitaba, Volvo buscó más allá de la industria de la automoción. Sällström mapeó industrias externas en busca de personas con las habilidades pertinentes. Era creativo y, en algunos casos, contrario a la intuición. Contrató a vendedores y vendedores de Google, quienes transformaron el uso de la tecnología y las redes sociales por parte de Volvo en esas disciplinas. Contrató a ingenieros de Nokia, que estaban acostumbrados a pensar en qué formularios digitales atraen a los consumidores, para rediseñar los sistemas de radio y navegación. Samuelsson y él se dedicaron a la industria de la moda, contrataron artesanos y sacudieron las filas directivas al contratar a ejecutivos que habían concebido y ejecutado importantes cambios estratégicos en las empresas más grandes. Entre 2011 y 2015, la empresa añadió 3000 nuevas personas en ingeniería y desarrollo.

En tercer lugar, la empresa desarrolló un sistema sólido para integrar esos nuevos talentos. La comunicación era vital: Jacoby describió por primera vez el cambio de estrategia a los 300 empleados clave de Volvo, mientras que Samuelsson, siguiendo el ejemplo de su predecesor, mantiene conversaciones periódicas en directo con los empleados. La formación también era fundamental: Jacoby y Sällström pusieron en marcha una serie de iniciativas diseñadas para que el personal adoptara una mentalidad más empresarial, y cada uno de los 300 líderes clave recibió un entrenador personal. La implementación del cambio a través de las redes de la empresa también ayudó. Jacoby creó un «grupo catalizador» de treinta personas, en su mayoría de empleados más jóvenes, y lo encargó de demostrar a otros miembros de la organización que el trabajo se puede hacer de otra manera. Por ejemplo, sus miembros preguntaron por qué cada cambio de diseño en un coche requería una docena de firmas y lograron reducir esa cifra a la mitad. «Las pequeñas cosas de una transformación», dice Sällström, «pueden enviar una señal». Tras dos años de hacer que la empresa pensara de manera más empresarial, el grupo Catalyst se disolvió, una prueba más de la nueva aversión de la empresa a los gastos generales innecesarios.

Aún es demasiado pronto para decir que Volvo ha dado la vuelta definitivamente. Sällström afirma: «Incluso con todo este ADN externo, cambiar la mentalidad de una organización es un largo viaje. Aún es un trabajo en progreso». No cabe duda de que las señales financieras apuntan en la dirección correcta. Los ingresos netos alcanzaron un máximo histórico en 2017 y los beneficios aumentaron por tercer año consecutivo. La empresa vendió 571 000 coches el año pasado, frente a los 373 000 de 2010. Volvo se ha hecho un hueco en la competencia para introducir los coches autónomos. Y sus coches están recibiendo muy buenas críticas: según Edmunds, el SUV XC90 «pone a Volvo de nuevo en el juego».

Las acciones de Volvo son un ejemplo de libro de texto sobre cómo salir de la empresa para reorganizar a su fuerza laboral para una iniciativa de transformación. Los directores ejecutivos deben tener una estrategia de «fusiones y adquisiciones de talentos», es decir, una forma agresiva de dirigirse a los grupos de talentos externos para mantenerse a la vanguardia de las nuevas oportunidades estratégicas. Esto significa ampliar su horizonte de talentos, especialmente cuando las mayores amenazas y oportunidades pueden provenir de su industria tradicional. Y significa implementar la transición con cuidado para evitar el «rechazo de órganos» del talento de origen externo. Llegar al exterior para transformar su empresa a veces es necesario, pero siempre es complicado. Volvo ofrece una hoja de ruta sobre cómo lograrlo.