Cómo los capitalistas de riesgo pueden convertirse en miembros eficaces de la junta

Ser un capitalista de riesgo exitoso no se trata solo de hacer inversiones. También se trata de formar parte de los consejos de administración de las empresas en las que invierte. Sin embargo, la mayoría de la educación de riesgo se centra en la primera parte de este proceso: búsqueda de ofertas, diligencia debida, selección y obtención de la inversión. Una vez realizada la inversión, esa transición se cataliza rápidamente para formar parte de la junta. Sin embargo, muchos nuevos inversores se ven envueltos en lo más profundo sin aprender primero a nadar. Rara vez hay un proceso formal de incorporación para enseñar las mejores prácticas y cómo evitar los errores más comunes.

La sala de juntas puede ser un lugar abrumador. Hacerse efectivo en este entorno es sin duda una de las partes más complejas del trabajo de un inversor. También es la parte del puesto con una ventaja significativa: si puede dominar la sala de juntas, puede ayudar a impulsar el rendimiento de la empresa. También puede crear su marca como inversor, ayudar a garantizar el flujo de operaciones en el futuro, contratar talento y conseguir acuerdos competitivos. Y a nivel personal, convertirse en director efectivo puede crear interacciones positivas y significativas que aporten valor y propósito a su práctica de inversión.

Como inversor y miembro activo del consejo de administración, he seguido el modelo de aprendizaje y he aprendido a hacerlo yo mismo. En este artículo, mi objetivo es equipar a los nuevos inversores con las herramientas y estrategias para empezar a desarrollar su práctica de consejo de administración desde el principio.

Basándome en mi propia experiencia y en las observaciones de otros, sugiero a los nuevos capitalistas de riesgo que sigan estos siete consejos:

Asume una posición poderosa.

Durante mis primeras reuniones de la junta, me escabullía a la esquina de la mesa principal, intentando pasar desapercibido. Me sentía como un impostor, y adoptar este puesto me impidió hacer las preguntas que tenía en mente. Luego, cuando otro miembro de la junta hizo esa pregunta exacta, recibió el cabezazo colectivo de otros que reconocieron su relevancia. Para mí, el cambio mental más allá de este papel silencioso y pasivo se produjo en una reunión, cuando el asiento de la cabecera de la mesa de la sala de juntas quedó vacante. Sin dudarlo, acepté la invitación y me senté en ella. Es extraño cómo asumir un puesto más poderoso en la sala afectó a mi actitud y confianza. Hablé más a menudo en esa reunión, hice contacto visual con otros miembros y me di cuenta de los guiños de cabeza a las preguntas que hice. Los pequeños movimientos y gestos pueden tener sentido para prepararse para el éxito y participar al principio de la reunión.

Priorice a las personas.

Una idea errónea muy común es que la interacción más importante es la propia reunión de la junta. Como autoproclamado introvertido, al principio cometí el error de basarme en charlas triviales antes y después de las reuniones de la junta para interactuar con el grupo en general. Yo lo mantendría ligero, centrándome en las áreas científicas que me interesaban o en el clima.

Este enfoque tiene sus limitaciones. Lo aprendí cuando fui abierto en una cena de junta sobre una actividad externa: que, aunque no corría fondo, me entrenaba para correr la maratón de Boston. Sin darme cuenta mencioné correr 16 millas con un frío abrasador como parte de mi plan de entrenamiento. Creó una oportunidad para que el debate colectivo pasara del trabajo al ejercicio. Otros directores que eran ávidos corredores empezaron a dar útiles consejos para maratones. Los que no corrían compartían otros entrenamientos de los que disfrutaban. Un miembro de la junta habló de la importancia de la actividad física para combatir los problemas personales de salud mental que había sufrido después de la COVID.

Más allá de las votaciones y la documentación formales con las que deben comprometerse los directores, es importante darse cuenta de que los consejos de administración son empresas humanas y las relaciones son la moneda de cambio de la forma de hacer negocios. Ya sea para tomar algo antes o para dar un paseo individual, encontrar canales únicos para construir relaciones fuera de la sala de juntas es valioso. Del mismo modo, aprender sobre la vida personal de su equipo directivo (por ejemplo, las familias, las aficiones, las obras de caridad) ayuda a entender los desafíos de la vida real a los que se enfrentan y sus fuentes de motivación.

Reconozca que la propiedad es poder.

UN junta de empresas emergentes es diferente al de una empresa que cotiza en bolsa. La mayoría de los directores serán otros capitalistas de riesgo que también tengan participaciones en la empresa. Conocer y anticipar las posiciones y prioridades de los principales accionistas le servirá de mucho, especialmente en torno a las votaciones decisivas en momentos críticos (por ejemplo, refinanciaciones, cambios de control, transacciones). No se deje engañar por quién ocupa más aire en la habitación. A algunos inversores les gusta oírse hablar y están acostumbrados al poder de sus opiniones a la hora de decidir el destino de la financiación de las numerosas empresas que les presentan. Pero el poder no viene de ser la persona más ruidosa de la sala. El verdadero poder lo decide la propiedad, como se muestra en el mesa cap. Y si no es uno de los principales accionistas, es importante anticipar sus prioridades y garantizar la alineación (o tener una contraposición estratégicamente sólida).

Evite este error mental clave.

En vísperas de realizar una inversión, los inversores se centran en gran medida en identificar los riesgos mediante diligencia debida. Pero una vez realizada la inversión, es fundamental que la mentalidad cambie rápidamente hacia la gestión del riesgo mediante interacciones productivas con la dirección y otros miembros del consejo de administración. En otras palabras, el enfoque debe pasar de diligencia debida para modo colaboración. 

Algunas personas tienen dificultades para hacer este cambio y eso puede tener enormes consecuencias. He visto esto en una reunión de la junta, en la que un observador salpicó al equipo directivo con un montón de preguntas de diligencia, monopolizando 20 minutos y llevando a todos a una madriguera innecesaria. En la siguiente reunión de la junta, se pidió a los observadores que no asistieran en persona y no podía culpar al CEO por haber tomado medidas de precaución para evitar futuras interrupciones.

Tenga cuidado en la forma en que formula las preguntas y tenga claras las intenciones detrás de ellas. Por ejemplo, en lugar de hacer una pregunta que suene escéptica sobre el compromiso con los compradores estratégicos para el desarrollo empresarial, formule la pregunta de si a la empresa le gustaría que la presentaran a los principales compradores estratégicos con los que tiene relaciones. Esto no solo establece la confianza, sino también su valor añadido a la gestión.

Fije su intención.

Así como los estudiantes de MBA se preparan para los estudios de casos de clase, las reuniones de la junta deben abordarse con el mismo rigor. Su objetivo no debe ser recopilar información como público; debe ser un participante activo e informado. Debe ir a cada reunión de la junta con una idea clara de lo que le gustaría lograr. Antes de cada reunión, intento fijar dos intenciones: una externa y otra interna. Para establecer la intención externa, hago una lista de tres temas o preguntas que quiero que se discutan. Pueden servir para recordar temas anteriores de una reunión anterior del consejo de administración y hacer un seguimiento del progreso de la empresa y hacer que los gerentes rindan cuentas. Es sorprendente lo fácil que es olvidar los temas clave de la reunión del consejo del último trimestre incluso cuando se acerca el próximo, especialmente cuando se gestionan varias sociedades en cartera. Adoptar un plan ayuda a evitarlo.

Mi intención interna es responder a la pregunta: ¿qué papel quiero desempeñar en esta reunión? ¿Adopto la posición del abogado del diablo para garantizar que se debaten todas las opciones? ¿O es importante que la dirección se sienta apoyada a medida que nos acercamos a una difícil reducción de la fuerza? O bien, ¿debo centrarme en escuchar para entender las opiniones de todos los inversores del sindicato antes de comunicar las mías? Mi intención para mí a menudo tiene que ver con cómo quiero que se sientan los demás, y desarrollar una mejor conciencia ha ayudado a mis relaciones y contribuciones en la sala de juntas. Cuando voy a las reuniones sin una intención interna, a veces me doy cuenta de que no soy tan considerado o considerado como me gustaría ser.

Encuentre su Yoda.

En un mundo ideal, todos los jóvenes capitalistas de riesgo serían mentores para convertirse en un excelente miembro de la junta directiva. Empezaría como observador (los observadores participan sin derecho a voto en el consejo de administración de una empresa privada) y luego como director de pleno derecho. Sin embargo, en la práctica, la gestión de personas y la tutoría no siempre son puntos fuertes para los capitalistas de riesgo experimentados. Tuve la gran suerte de contratar a dos inversores sénior fuertes como parte de mi viaje de capital riesgo, quienes me dieron comentarios con regularidad. Analizábamos las cuestiones clave antes de cada reunión de la junta y un análisis post mortem después. Reflexionando sobre sus diferencias estilísticas, un inversor hizo una magnífica economía de palabras. «¡Manténgalo conciso!» diría, describiendo su enfoque intencional para limitar su tiempo de emisión y hacer solo algunos puntos destacados. Mi otro mentor intentó mostrarme cómo anticipa con regularidad los temas clave y bloquea la votación de tres a cuatro reuniones del consejo antes de que se celebre una votación formal, garantizando que los intereses de la empresa estuvieran representados.

Para que el modelo de aprendizaje funcione, los jóvenes tienen que ser creativos y proactivos a la hora de obtener la exposición y los recursos adecuados desde el principio. Aproveche las oportunidades de su empresa, solicite la opinión de otros miembros del consejo y sea inquebrantable en su determinación de mejorar sus habilidades como observador para convertirse en director. Debería ver a los miembros sénior de la junta directiva como oportunidades, no como obstáculos. Si se aprovechan adecuadamente, pueden convertirse en sus principales aliados, defensores y fuentes de conocimiento institucional.

Acepte la diversidad.

Tendemos a ser criaturas de hábitos y a orientarnos por lo que es conocido y familiar. Las juntas funcionan de manera similar, especialmente cuando se trata de aprovechar la «red de chicos mayores» para seleccionar a los miembros o presidentes de las juntas directivas independientes. Sin embargo, además de la familiaridad, estas selecciones también pueden tener un componente estratégico, ya que cada miembro adicional de la junta diluye la influencia de los miembros en ejercicio. Por lo tanto, es una maniobra común añadir personas «conocidas» que estén alineadas estratégicamente con los directores actuales para garantizar el control en el futuro. Sin embargo, debemos reconocer la incorporación de nuevos directores como oportunidades para aportar puntos de vista diferentes y diversos que mejorarán la gobernanza, la resolución de problemas y la maximización del valor empresarial. La diversidad no se trata solo de hacer el bien, sino que también tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial. Y requiere un cambio de mentalidad, pasando de pensar en la diversidad como un sustantivo a entenderla como un verbo, algo que requiere una acción intencional y coherente.

. . .

Cuando los nuevos capitalistas de riesgo se enfrenten a su primer puesto en el consejo de administración, deberían aprovechar la oportunidad para crear una práctica más consciente e intencional en la sala de juntas. Estos consejos prácticos, una vez puestos en práctica, pueden ampliar su influencia, ayudarlo a apoyar a las sociedades de su cartera y dar sentido a su práctica de inversión, al tiempo que profundizan sus relaciones con las partes interesadas de la mesa.