Cómo las principales empresas no sindicalizadas gestionan a los empleados

¿Cuál es la principal ventaja que obtienen las grandes empresas al operar sin sindicatos? Muchos podrían responder que la mayor ventaja es la reducción de los costes salariales y de las prestaciones.

Sin embargo, yo discutiría enérgicamente esa respuesta basándome en un estudio que realicé recientemente sobre 26 grandes empresas que no están sindicalizadas en su mayoría o en su totalidad. Mi estudio sugiere que esas empresas son las que más se benefician de la flexibilidad de que disponen para mejorar la productividad tanto a corto como a largo plazo.

Debo añadir de inmediato que estas 26 empresas no se eligieron al azar. Más bien, los eligieron porque son líderes respetados en sus campos y, en muchos casos, son reconocidos por sus innovadoras políticas de personal. Las empresas estudiadas incluyen Black & Decker, Eli Lilly, Gillette, Grumman, IBM y Polaroid. (Para obtener más información sobre el estudio, consulte la barra lateral «Cómo se diseñó el estudio»).

Cómo se diseñó el estudio

Las 26 empresas del estudio se definieron como no sindicalizadas debido al hecho de que todos o casi

…

Las experiencias de estas empresas son especialmente instructivas para las empresas sin sindicatos, porque sugieren que las empresas que desean adoptar enfoques creativos en las relaciones con los empleados pueden mejorar la productividad. Las experiencias también son potencialmente útiles para las empresas sindicalizadas, ya que también les son posibles enfoques innovadores de las relaciones con los empleados.

Los ejecutivos de las 26 empresas estudiadas creen que logran una mayor productividad que si estuvieran organizadas. Sus empresas, dicen, han logrado un alto grado de lealtad de los empleados, una baja tasa de rotación y absentismo y un bajo grado de resistencia de los trabajadores al cambio tecnológico. Una de las empresas estudiadas, por ejemplo, tiene una tasa de rotación del 0,5% mensual, considerablemente por debajo de la media de su industria. La tasa de rotación anual de otra de las empresas estudiadas es del 3%. Una tercera empresa emplea a menos personas por cada dólar de ventas que cualquier otra empresa de su sector. Y una cuarta parte se ha ganado una reputación tal como un lugar de trabajo atractivo que tiene su selección de solicitantes de empleo: recibe una media de 8 000 a 10 000 solicitudes al año para sus 500 ofertas de trabajo no exentas.

En opinión de muchos de los entrevistados, esos beneficios se derivan de su libertad de experimentar con los planes de relaciones con los empleados, de su oportunidad de tratar directamente con los trabajadores y de la ausencia de una relación adversa entre los empleados y la dirección.

No es sorprendente que los logros de muchas de estas empresas no se puedan copiar o duplicar fácilmente. Mi estudio reveló que la fuerte preocupación de la alta dirección por los empleados se institucionaliza mediante la implementación de varias políticas. También son importantes los elementos intangibles del liderazgo, el ejemplo personal y el uso de símbolos. El rico legado y tradiciones de estas empresas afectan profundamente a sus directivos y empleados.

Mi estudio reveló un conjunto de nueve atributos, políticas y actitudes comunes entre las grandes empresas no sindicalizadas con los que los directores de las empresas no sindicalizadas y sindicalizadas pueden medir la eficacia de sus propias prácticas de personal.

1. Un sentido de cariño

En primer lugar, y quizás lo más importante, muchos de los fundadores de las empresas no sindicalizadas de mi muestra tenían puntos de vista ferozmente igualitarios sobre el tratamiento de los empleados. Hoy en día, muchos de los símbolos habituales del rango y el estatus corporativos están ausentes. En muchas de las empresas, todas las personas, desde el vicepresidente hasta el barrendero, tienen acceso a las mismas plazas de aparcamiento, reciben las mismas prestaciones médicas y comen en la misma cafetería. Con frecuencia, las oficinas ejecutivas son espartanas o incluso inexistentes. Los empleados de todos los niveles se llaman por su nombre.

Además, los salarios de algunos de los altos ejecutivos son modestos en Fortuna estándares «500». Muchas de estas empresas evitan requisitos como los coches de empresa y las membresías en clubes, que simbolizan una clase dominante visible de la dirección.

El compromiso de la alta dirección con los empleados se demuestra no solo simbólicamente, sino también a través de determinadas políticas y prácticas. Hewlett-Packard, por ejemplo, se compromete con la seguridad laboral, los programas de formación innovadores, la promoción interna mediante la publicación de puestos de trabajo, la participación en los beneficios en efectivo, un atractivo plan de compra de acciones, opciones sobre acciones ampliamente concedidas y un horario de trabajo flexible.

En la mayoría de los casos, los fundadores articularon y pusieron por escrito el compromiso de la alta dirección con prácticas de personal eficaces cuando las empresas eran muy pequeñas:

• En IBM, Thomas Watson declaró hace casi medio siglo los principios de personal que aún rigen la empresa; el respeto por la persona era y es uno de esos principios.

• Edwin Land, fundador de Polaroid, habló al principio de la empresa sobre los objetivos de Polaroid: «Tenemos dos objetivos básicos. Una es crear productos que sean realmente nuevos y útiles para el público, productos de la más alta calidad y a un precio razonable… La otra es dar a todos los que trabajan para la empresa una oportunidad personal… de hacer que su trabajo aquí sea una parte importante y gratificante de su vida».

• En la Eli Lilly Co., J.K. Lilly escribió en 1916 un Informe sobre el tema del empleo eso sigue guiando a la empresa. Señaló en parte: «La función laboral es tan importante para las buenas organizaciones, así como para las relaciones correctas, que la ‘Oficina de Contratación’ debe considerarse uno de los departamentos más importantes de la empresa».

• Algunos de los objetivos corporativos de Hewlett-Packard con respecto a los empleados son los siguientes: «Ayudar a las personas de HP a compartir el éxito de la empresa, que hacen posible; ofrecer seguridad laboral en función de su desempeño; reconocer sus logros individuales y ayudar a las personas a adquirir una sensación de satisfacción y logros personales a partir de su trabajo».

Lo que importa, por supuesto, es la forma en que Hewlett-Packard o cualquier otra empresa con un compromiso similar logre sus objetivos. Si bien la filosofía es importante, lo que cuenta es la acción.

2. Entorno cuidadosamente considerado

Varios factores situacionales también son importantes tanto para fomentar un programa de personal eficaz como para fomentar un clima de confianza y seguridad. Estos factores incluyen, entre otros, la ubicación y el tamaño de la planta y la gestión del «trabajo delicado» y de determinados grupos de empleados.

Determinar la ubicación y el tamaño. Las empresas que estudié consideran detenidamente los efectos en los empleados y las posibilidades de seguir sin estar sindicalizados cuando seleccionan sitios para nuevas plantas. Entre los criterios utilizados por una empresa están la calidad de las escuelas públicas y la proximidad a una universidad, así como la actitud de la zona hacia los sindicatos.

Un vicepresidente de personal de otra empresa informó de por qué una ciudad determinada no sería un buen lugar para construir una planta obrera tipo producción: «Esa ciudad ocupa el sexto lugar entre las 50 principales ciudades de los Estados Unidos en cuanto a tiempo de inactividad debido a huelgas, disputas jurisdiccionales y otros conflictos sindicales relacionados. Además, hay más tasas de EEO en esa ciudad que en todas las otras ciudades importantes excepto en otras dos. Ocupa el tercer lugar en número de casos de prácticas laborales justas y cargos por prácticas laborales injustas. La ciudad tiene varios sindicatos militantes y agresivos».

Muchas de las empresas no solo eligen cuidadosamente las plantas rurales o suburbanas, sino que con frecuencia limitan el tamaño de sus instalaciones (entre 200 y 1200 empleados) para promover relaciones personales y receptivas con los empleados. En palabras de un director de personal: «Nos gusta mantener nuestras plantas pequeñas. No queremos que crezcan más de 200 empleados. Más allá de ese tamaño, tanto la dirección como el personal pierden el contacto personal con el empleado».

Cuidar el trabajo tradicionalmente sindical. Muchas de las empresas estudiadas también son cuidadosas con la forma en que gestionan el trabajo delicado, trabajo que suelen realizar los empleados sindicalizados. Algunas empresas subcontratan trabajos delicados o estratégicos. Una empresa, por ejemplo, subcontrata sus trabajos de impresión, mientras que muchos de sus competidores sindicalizados imprimen por sí mismos. A veces, los trabajos delicados los realizan internamente, pero los empleados sindicalizados de un subcontratista.

La idea es hacer que una campaña de organización sea menos probable. Si los empleados no sindicalizados de una empresa realizan trabajos delicados, la dirección suele prestar mucha atención a sus condiciones de trabajo y salarios, intentando garantizar que reciben un trato igual o mejor que el del personal sindicalizado comparable.

3. Grandes beneficios, rápido crecimiento y vínculos familiares

Ciertas características financieras y de propiedad parecen tener una influencia importante en las políticas de personal. La mayoría de las empresas estudiadas son rentables, algunas, extremadamente. Muchas son empresas de alta tecnología en crecimiento, tienen posiciones dominantes en el mercado y son líderes en sus sectores. El crecimiento les permite ofrecer muchas oportunidades de ascenso, ofrecer pleno empleo y hacer que la participación en los beneficios dé sus frutos.

Otra característica importante de la empresa son los estrechos vínculos entre la propiedad y la dirección. Dos de las empresas de mi muestra son de propiedad privada y los miembros de la familia fundadora siguen activos en la dirección. En varias de las empresas que cotizan en bolsa, un porcentaje significativo de las acciones es propiedad de una o más familias, cuyos miembros permanecen activos en la alta dirección. Por lo tanto, la dirección se ve obligada a respaldar los ideales de los fundadores y propietarios.

Debo hacer hincapié en que ninguna empresa estudiada muestra todos estos atributos. Estos factores tampoco son una condición indispensable para lograr el clima organizacional deseado. Incluso pueden estorbar. Por ejemplo, si bien el crecimiento rápido ofrece muchas oportunidades de ascenso, a veces también provoca problemas como dificultades de comunicación y espacios reducidos.

4. Seguridad laboral

Muchas de estas empresas intentan minimizar la persistente incertidumbre habitual de los trabajadores con respecto al empleo futuro. Varias de las empresas utilizan diversas técnicas para garantizar el pleno o casi pleno empleo.

Durante sus primeros años, por ejemplo, Hewlett-Packard rechazó los grandes contratos gubernamentales que habrían creado enormes fluctuaciones en la carga de trabajo, lo que obligó a la empresa a menudo a despedir y luego volver a contratar personas. Además, durante la recesión de 1970, Hewlett-Packard redujo los salarios y el tiempo de trabajo de todos en un 10%% durante un período de seis meses en lugar de despedir a nadie. El recorte salarial se aplicó a todo el mundo, desde el presidente de la junta hasta el trabajador de la línea de montaje, al igual que la práctica de no trabajar cada dos viernes.

Otros métodos para capear los picos y mínimos de la carga de trabajo incluyen la congelación de las contrataciones y el uso de trabajadores temporales o jubilados. Este último método, por supuesto, simplemente transfiere el desempleo de la fuerza laboral permanente a los trabajadores a tiempo parcial y temporales. Algunas empresas prefieren dedicar períodos de exceso de personal a aumentar sus inventarios. Otros alientan a los empleados a tomarse licencias voluntarias, lo que garantiza la continuidad en el empleo.

Permitir a los empleados guardar sus vacaciones también puede garantizar cierta flexibilidad en tiempos de escasez. El trabajo compartido es otra forma en la que algunas empresas evitan o minimizan los despidos. Algunas empresas que tienen cargas de trabajo estacionales contratan a sus propios trabajadores jubilados o extrabajadores durante las horas punta.

Hasta cierto punto, la práctica de pleno empleo de una empresa se convierte en el problema de desempleo de sus subcontratistas. En una empresa estudiada, parte de la estrategia de pleno empleo consiste en utilizar subcontratistas para que ayuden a absorber los recortes de producción necesarios. Durante los períodos ajustados, esa subcontratación se reduce o elimina.1

Costes del pleno empleo

Aunque las empresas que ofrecen seguridad laboral se jactan de la flexibilidad que les brinda su condición de no sindicalizadas, por supuesto pierden la opción de despedir a los trabajadores en respuesta a los cambios en las condiciones comerciales.

La exposición cataloga los costes y beneficios de evitar despidos. Como indica, los costes pueden ser significativos. Sin embargo, no se pueden sobreestimar los beneficios de la seguridad laboral. Eliminar el miedo de los trabajadores a los despidos puede ser la piedra angular de las relaciones efectivas con los empleados.

Exhibir los costos y beneficios de una política de pleno empleo

Sin embargo, si los despidos son necesarios, la dirección debe implementar un sistema que se perciba como equitativo. Las empresas de mi muestra que no practican el pleno empleo se basan casi exclusivamente en el principio de antigüedad. También intentan, por diversos medios, retrasar los despidos y amortiguar su impacto. Curiosamente, ninguna de estas empresas utiliza un plan de desempleo complementario.

Un punto que hay que recordar acerca de las prácticas de pleno empleo: siempre requieren una coordinación eficaz de la planificación de la mano de obra y la planificación empresarial. Si una empresa tiene una política de no despidos, el personal y los directores de línea deben cooperar a la hora de formular las estrategias.

5. Promoción desde dentro

Una política de promoción interna, acompañada de formación, educación, orientación profesional y (con frecuencia) ofertas de trabajo, resulta más atractiva cuando la tasa de crecimiento de una empresa abre muchas oportunidades de ascenso. Cuando se ampliaron las operaciones informatizadas en una empresa, se optó por formar a los empleados actuales para que fueran programadores en lugar de contratar a candidatos cualificados. Las oportunidades de formación se publicaron de forma sencilla y los empleados interesados que presentaron ofertas y aprobaron las pruebas de aptitud recibieron formación para ser programadores de ordenadores en horario laboral y con gastos de la empresa.

Al igual que la seguridad laboral, estos esfuerzos contribuyen en gran medida a fomentar la lealtad de los empleados. De hecho, dos tercios de las empresas de mi muestra han institucionalizado el principio de ascenso interno mediante la publicación de ofertas de trabajo de forma rutinaria. Algunas empresas incluso ofrecen a los trabajadores de la planta una amplia formación y educación para que puedan pasar a puestos administrativos.

El ascenso de personas con información privilegiada a buenos trabajos llama la atención de los empleados de la empresa. Los supervisores más destacados que se han beneficiado de una política de este tipo tienen motivos para ser leales y entusiastas. De hecho, su actitud puede contribuir a aumentar las tasas de productividad que afirman muchas de estas empresas.

Los ascensos internos también ayudan a la empresa a mantener una filosofía coherente a medida que la organización crece. Los directivos locales conocen y respetan los valores y tradiciones de la empresa. A diferencia de los recién llegados, los directivos veteranos conocen a muchos empleados personalmente y están familiarizados con varios trabajos y operaciones diferentes. También son excelentes modelos a seguir para los empleados que desean seguir su camino. Pero recuerde: depender en gran medida de los ascensos internos requiere prácticas fiables de contratación inicial y buenos programas de desarrollo profesional.

6. Departamentos de personal influyentes

Los departamentos de personal de las empresas estudiadas no solo suelen estar extremadamente centralizados, sino que también tienen acceso a la alta dirección y, en muchos casos, forman parte de ella. Más de la mitad de los vicepresidentes de personal que entrevisté dependen directamente de los presidentes de sus empresas. En algunas de estas empresas, el jefe de personal es miembro del consejo de administración.

Los departamentos de personal de las empresas estudiadas cuentan con un buen personal. Muchos tienen al menos un profesional por cada 100 empleados. Muchos también dedican mucha atención a la formación y el estímulo del personal. En una empresa predominantemente no sindicalizada, los pasantes de relaciones laborales adquieren experiencia en una planta sindical, una planta no sindicalizada y, finalmente, en un puesto de personal corporativo. Una empresa emplea a un empleado cuya única función es ayudar a planificar las trayectorias profesionales del personal de la empresa.

Una de las razones de la influencia de los departamentos de personal de las empresas que estudié es que la competencia de los directores de línea se mide en parte en términos de las relaciones con los empleados. Cuando un director de departamento es responsable de los resultados de una encuesta sobre la actitud de los empleados o del número de quejas presentadas por sus subordinados, el asesoramiento experto del departamento de personal de repente adquiere relevancia.

7. Salarios y beneficios competitivos

Como era de esperar, las 26 empresas de mi muestra se esfuerzan por garantizar que los empleados perciban sus políticas salariales y prestaciones como equitativas. Por lo tanto, todos ellos compensan a sus empleados al menos tan bien como lo hacen sus competidores sindicalizados. Por lo tanto, las empresas estudiadas pagan bien según los estándares de la industria y la comunidad. Las empresas no sindicalizadas vigilan atentamente las liquidaciones sindicales de los competidores.

Además, las empresas no sindicalizadas hacen esfuerzos cuidadosos y exhaustivos para comunicar a los trabajadores sus aumentos salariales y las mejoras en las prestaciones. Es probable que pocas de las empresas estudiadas sean vulnerables alguna vez a una campaña sindical en función de las prestaciones o la paga.

Estas empresas también prestan especial atención a hacer visibles sus beneficios. Una empresa, por ejemplo, presenta una presentación de diapositivas anual en cada oficina local en la que se comparan sus ventajas con las de sus competidores organizados. El personal y los profesionales de prestaciones de Black & Decker presentan todos los cambios importantes en las prestaciones en las reuniones de grupo. No solo informan a los gerentes y supervisores de los cambios de antemano, sino que el personal también les da respuestas a las posibles preguntas de los empleados.

Algunas empresas no sindicalizadas sostienen que lo que podrían parecer disposiciones muy generosas son muy rentables. Por ejemplo, los centros médicos para los empleados de algunas empresas parecen lujosos. Polaroid, por ejemplo, tiene sus propios ortopedistas, dermatólogos y otros especialistas en las instalaciones de la empresa. Los directores de Polaroid sostienen que es mucho más barato que los pagos del seguro médico. Además, los empleados pasan menos tiempo fuera del trabajo cuando los profesionales médicos acuden a ellos.

Muchas empresas no sindicalizadas también hacen mucho hincapié en los aumentos por méritos, que sustituyen o complementan los aumentos salariales generalizados. Según sus proponentes, estos sistemas salariales pueden servir de incentivo y fomentar un mayor esfuerzo laboral.

Con el mismo espíritu, muchas de las empresas estudiadas pagan salarios a los obreros en lugar de salarios por hora. Alrededor de la mitad de las empresas no tienen empleados por hora. La práctica de conceder el estatus de salario a los obreros representa otro intento de eliminar la distinción «nosotros y ellos» entre la dirección y la mano de obra o entre el personal de oficina y planta.

Las asignaciones por enfermedad o asuntos personales incluidas en el salario imparten respeto y responsabilidad al trabajador que se ausenta cuando el trabajo se recompensa estrictamente según el reloj. Además de ser coherentes con el principio de igualdad de trato, los planes salariales diferencian al empleado en su estatus del de sus amigos en otras empresas del mismo sector o comunidad.

Otras formas comunes de compensación complementaria incluyen la participación en los beneficios, los planes de ahorro e inversión igualados por la empresa y los planes de compra de acciones para los empleados. La participación en los beneficios y la propiedad de acciones también pueden ayudar a los empleados a identificarse con la empresa, a motivarlos a trabajar por su éxito y a mejorar su comprensión de la economía de la empresa.

Estos programas suelen distinguir a las grandes empresas no sindicalizadas de las empresas organizadas comparables a los ojos de los empleados. Por ejemplo, a los empleados sindicalizados de AT&T y General Motors se les permitió participar en los planes de ahorro e inversión de sus empresas hace solo dos años, mucho después de que se ofreciera ese requisito a los trabajadores de muchas de las 26 empresas que estudié.

8. Los directivos que escuchan

Las empresas estudiadas utilizan una variedad de mecanismos para conocer las opiniones de los empleados sobre diversos asuntos. Las encuestas de actitud «miden la temperatura» de la organización y revelan las crecientes preocupaciones de los empleados. Algunas empresas organizan regularmente «sesiones de detección» o entrevistas aleatorias para entender las opiniones de los empleados.

Varias de estas empresas excluyen a los supervisores del proceso de comunicación ascendente, por lo que los empleados tienen más libertad de alzar la voz. Por ejemplo, una empresa impide que sus directivos locales asistan a sus presentaciones anuales de beneficios, que incluyen una sesión de sugerencias, quejas y debate.

Estos gerentes ahora llevan a cabo sus propias reuniones periódicas con los empleados, excluyendo a su vez a los capataces y supervisores. De esta manera, la gerencia cree que puede prevenir graves problemas laborales a nivel local. Este sistema también alienta a los supervisores a resolver los problemas de los empleados rápidamente, ya que pueden temer que las investigaciones o quejas de alto nivel ante la dirección superior repercutan negativamente en ellos.

Los programas de voz abierta, que permiten a la dirección responder a las consultas escritas anónimas de los empleados, son otro dispositivo de comunicación común. Según los ejecutivos de empresas que utilizan programas de alzar la voz, 5% a 10% de sus empleados envían una pregunta al menos una vez al año.

Al igual que otros programas de comunicación, alzar la voz puede resultar contraproducente si se maneja sin gracia. En una empresa, un técnico trabajador escribió para preguntar por qué el aparcamiento en la planta no se hacía por orden de llegada. Este hombre llegaba temprano todas las mañanas, aparcaba su coche y, después, caminaba un cuarto de milla por un aparcamiento administrativo vacío. A su carta respondió un funcionario de bajo nivel, quien sugirió que los gerentes tienen el derecho divino a aparcar cómodamente. El presidente de la empresa se enteró más tarde de esta metedura de pata, por lo que ahora un alto funcionario de cada sucursal revisa y firma las respuestas.

El procedimiento de queja dominante en las empresas estudiadas es la política de puertas abiertas. Sin embargo, dos empresas tienen (y pagan) programas formales de arbitraje para determinadas quejas que no se pueden resolver de otro modo. Otras dos empresas tienen juntas de apelaciones a las que los empleados pueden presentar sus quejas. Una de las juntas incluye a los empleados por hora y hace recomendaciones al presidente. El otro, que está formado por los directores, es un órgano de toma de decisiones.

Las conversaciones con representantes de varias empresas no sindicalizadas me han convencido de que las políticas de puertas abiertas, cuyas revisiones e investigaciones sean formales y rigurosas, pueden ser eficaces. La oficina del presidente de una empresa suele recibir varios cientos de quejas a puerta abierta al año. Los investigadores que trabajan en la oficina del presidente hacen un seguimiento de estas quejas según un calendario exigente. Como los directivos suelen resolver por adelantado los casos en los que el empleado obviamente tiene razón, los casos que llegan a la oficina del presidente suelen ser aquellos en los que la dirección tiene razón; por lo tanto, alrededor de las tres cuartas partes de las decisiones apoyan a los gerentes y alrededor de una cuarta parte respaldan a los empleados.

Las reacciones de la alta dirección ante las quejas demuestran tanto a la dirección inferior como a los empleados si los niveles superiores se preocupan por el trato que reciben los empleados. Cuando la alta dirección quiere que las decisiones sean justas y está dispuesta a investigar y revisar las decisiones de nivel inferior, su credibilidad aumenta.

El principal valor del procedimiento formal de quejas parece ser alentar a los gerentes y supervisores a resolver los problemas de los empleados antes de que se conviertan en quejas formales. La dirección en un entorno no sindical no debe esperar que se utilice con frecuencia un procedimiento formal de quejas; tampoco se debe confiar en ese procedimiento como principal dispositivo de retroalimentación.

Sin embargo, en mi opinión, una empresa no sindicalizada hoy en día no debería carecer de algún tipo de procedimiento formal de queja. Esto es especialmente cierto en el entorno actual, porque los empleados que se sientan discriminados por su raza, sexo o edad o que piensen que su área de trabajo no es segura pueden llevar las quejas a una agencia externa para que las investigue. Los ejecutivos prudentes prefieren responder a las quejas a través de sus propios mecanismos en lugar de cumplir con los requisitos establecidos por una agencia gubernamental.

9. Preparación cuidadosa de los gerentes

Los directivos de estas empresas saben que la gestión eficaz de las personas es una parte importante de su trabajo. Muchas de las empresas estudiadas evitan las bonificaciones que recompensan el rendimiento a corto plazo. En cambio, hacen hincapié en los resultados a largo plazo, incluidas las relaciones exitosas con los empleados. Utilizan opciones sobre acciones u otros incentivos asociados con el éxito empresarial a largo plazo.

Por lo tanto, la selección de los directivos es un procedimiento cuidadosamente considerado. Algunas empresas no sindicalizadas utilizan una serie de entrevistas con panel para evaluar a los posibles directivos en lugar del proceso tradicional, en el que el jefe elige a su favorito para un ascenso. Otras empresas envían a los candidatos directivos a «centros de evaluación» para que se sometan a una serie de pruebas rigurosas e imaginativas que evalúan su capacidad para identificar las prioridades y reducir las crisis en los niveles directivos.

En los niveles inferiores de la organización, se dedican recursos considerables a la formación de los supervisores. Al fin y al cabo, los supervisores tratan con los empleados en el día a día, mientras que la alta dirección solo tiene contacto ocasional con ellos.

Como consecuencia de estos sistemas de formación y recompensas, los directivos de todos los niveles son muy conscientes de la importancia de unas buenas relaciones con los empleados. Los resultados de las encuestas se consideran indicadores de la competencia gerencial. En muchas empresas, los directivos creían que sus carreras serían estigmatizadas si sus unidades tenían campañas de organización sindical o problemas importantes de personal.

«Se asciende a las personas que demuestran que pueden gestionar bien dentro de la ética de la organización», dijo el director general de una empresa. En otra empresa, el desempeño se evalúa en términos de «competencia» y «relaciones».

Como las preocupaciones del personal de la alta dirección suelen centrarse en los empleados de nivel más bajo, el supervisor puede que desempeñe la función más difícil de todas en estas empresas no sindicalizadas. En algunos casos, la preocupación del fundador por el bienestar y la seguridad de los trabajadores por hora parece haber reducido el papel de los supervisores, que pueden sentirse menos seguros que los que supervisan. Si los supervisores se sienten inseguros y sienten demasiada ansiedad, por supuesto, la salud de la organización a largo plazo puede verse afectada. Por lo tanto, algunas de las empresas no sindicalizadas han empezado a rastrear las opiniones de los supervisores mediante encuestas de actitud y otros medios.

Orgullo y beneficios

Las 26 empresas estudiadas claramente tratan de crear un clima de cooperación entre los empleados y la dirección. Sin embargo, es posible que los escépticos todavía se pregunten si las recompensas de unas relaciones positivas con los empleados son significativas desde el punto de vista financiero. Al principio de este artículo observé que los altos directivos de muchas grandes empresas no sindicalizadas han expresado su opinión de que pueden justificar sus políticas de personal por considerarlas un gran incentivo económico. Sin embargo, puede que sea imposible determinar con precisión en qué medida las prácticas de personal descritas anteriormente alteran realmente los resultados. No cabe duda de que es caro contratar a sus propios médicos, realizar encuestas de actitud, formar a sus propios empleados para que asciendan y ofrecer participación en los beneficios.

Sin embargo, en opinión de muchos de los entrevistados, la libertad de experimentar con los planes de relaciones con los empleados, la oportunidad de tratar directamente con los empleados y la ausencia de relaciones adversas entre los empleados y la dirección dan como resultado una empresa más rentable a largo plazo. Muchos de los directivos se enorgullecen obviamente de las filosofías y los logros de su personal y están convencidos de que sus esfuerzos contribuyen directa y positivamente a la productividad y los beneficios.

Por lo tanto, yo diría que, para que una gran empresa siga sin estar sindicalizada, la alta dirección tiene que participar personalmente en la gestión del personal y demostrar constantemente tanto a los trabajadores como a los directivos no exentos su interés y preocupación por los empleados.

1. Véase Warren M. Lowry, «Two-Way Contracting», HBR de mayo a junio de 1967, pág. 131.