Cómo redactar un plan de empresa ganador

El plan de empresa admite al empresario en el proceso de inversión. Sin un plan presentado de antemano, muchos grupos de inversores ni siquiera concederán una entrevista. Y el plan debe ser sobresaliente si se quiere conseguir fondos de inversión.

Sin embargo, demasiados empresarios siguen creyendo que si construyen una ratonera mejor, el mundo llamará a su puerta. Una buena ratonera es importante, pero sólo es una parte del desafío. También es importante satisfacer las necesidades de los profesionales del marketing y de los inversores. Los comercializadores quieren ver pruebas del interés de los clientes y de la existencia de un mercado viable. Los inversores quieren saber cuándo podrán cobrar y lo buenas que son las proyecciones financieras. Basándose en sus propias experiencias y en las del Foro Empresarial del Instituto Tecnológico de Massachusetts, los autores muestran a los empresarios cómo redactar planes de empresa convincentes y ganadores.

Un plan de empresa completo y cuidadosamente elaborado es esencial para el éxito de los empresarios y directivos de empresas. Tanto si está poniendo en marcha un nuevo negocio, buscando capital adicional para líneas de productos existentes o proponiendo una nueva actividad en una división corporativa, nunca se enfrentará a una tarea de redacción más difícil que la preparación de un plan de empresa.

Sólo un plan bien concebido y empaquetado puede conseguir la inversión y el apoyo necesarios para su idea. Debe describir la empresa o el proyecto propuesto de forma precisa y atractiva. Aunque su objeto sea un blanco móvil, el plan debe detallar el estado actual de la empresa o del proyecto, sus necesidades actuales y el futuro previsto. Debe presentar y justificar de forma lógica y convincente las necesidades de recursos actuales y cambiantes, las decisiones de marketing, las proyecciones financieras, las demandas de producción y las necesidades de personal.

Dado que se esfuerzan tanto por reunir, organizar, describir y documentar tantas cosas, no es de extrañar que a veces los directivos pasen por alto los aspectos fundamentales. Hemos descubierto que el más importante es el reflejo preciso de los puntos de vista de tres grupos de interés.

1. El mercado, que incluye tanto a los clientes existentes como a los potenciales, los clientes y los usuarios del producto o servicio previsto.

2. Los inversores, ya sean de recursos financieros o de otro tipo.

3. El productor, ya sea el empresario o el inventor.

Demasiados planes de empresa se redactan únicamente desde el punto de vista del tercer grupo: el productor. Describen la tecnología subyacente o la creatividad del producto o servicio propuesto en términos elogiosos y con gran extensión. Descuidan a los grupos que dan viabilidad financiera a la empresa: el mercado y el inversor.

Tomemos el caso de cinco ejecutivos que buscaban financiación para crear su propia empresa de consultoría de ingeniería. En su plan de negocio, enumeraban una docena de tipos de servicios especializados de ingeniería y estimaban sus ventas anuales y el crecimiento de sus beneficios en un 20%. Pero los ejecutivos no determinaron cuáles de la docena de servicios propuestos necesitaban realmente sus clientes potenciales y cuáles serían más rentables. Al no examinar detenidamente estas cuestiones, ignoraron la posibilidad de que el mercado deseara algunos servicios que no figuraban entre la docena enumerada.

Además, no indicaron el precio de las nuevas acciones ni el porcentaje disponible para los inversores. Abordar la perspectiva del inversor era importante porque -para una nueva empresa, al menos- los inversores buscan un rendimiento de entre el 40% y el 60% de su capital, compuesto anualmente. Las tasas previstas de crecimiento de las ventas y los beneficios del 20% no podían proporcionar la rentabilidad necesaria a menos que los fundadores renunciaran a una parte sustancial de la empresa.

De hecho, los ejecutivos sólo habían considerado su propia perspectiva, es decir, los servicios, la organización y los resultados previstos de la nueva empresa. Como no habían demostrado de forma convincente por qué los clientes potenciales comprarían los servicios o cómo los inversores obtendrían un rendimiento adecuado (o cuándo y cómo podrían cobrar), su plan de negocio carecía de la credibilidad necesaria para recaudar los fondos de inversión necesarios.

Hemos tenido experiencia tanto en la evaluación de planes empresariales como en la organización y observación de presentaciones y respuestas de inversores en sesiones del MIT Enterprise Forum. Creemos que los planes de empresa deben abordar de forma convincente las consideraciones relativas al marketing y a los inversores. Esta lectura identifica y evalúa esas consideraciones y explica cómo pueden redactarse los planes de empresa para satisfacerlas.

El Foro Empresarial del MIT

Organizado bajo los auspicios de la Asociación de Antiguos Alumnos del Instituto Tecnológico de

…

Hacer hincapié en el mercado

Los inversores quieren invertir su dinero en empresas impulsadas por el mercado más que por la tecnología o los servicios. El potencial de los mercados, las ventas y los beneficios del producto es mucho más importante que su atractivo o sus características técnicas.

Puede argumentar de forma convincente la existencia de un buen mercado demostrando el beneficio para el usuario, identificando el interés del mercado y documentando las demandas del mercado.

Demuestre el beneficio del usuario

Es fácil incluso para los expertos pasar por alto esta noción básica. En una sesión del MIT Enterprise Forum, un empresario dedicó la mayor parte de sus 20 minutos de presentación a ensalzar las virtudes del producto de su empresa: un instrumento para controlar ciertos aspectos del proceso de producción en la industria textil. Concluyó con algunas proyecciones financieras a cinco años vista.

El primer panelista que reaccionó ante el plan de negocio -un socio de una empresa de capital riesgo- se mostró completamente negativo sobre las perspectivas de la empresa de obtener fondos de inversión porque, afirmó, su mercado se encontraba en una industria deprimida.

Otro panelista preguntó: “¿Cuánto tarda su producto en amortizarse con la disminución de los costes de producción?”. El presentador respondió inmediatamente: “Seis meses”. El segundo panelista replicó: “Eso es lo más importante que ha dicho esta noche”.

El capitalista de riesgo invirtió rápidamente su opinión original. Dijo que respaldaría a una empresa de casi cualquier sector si pudiera demostrar un beneficio tan importante para el usuario, y destacarlo en su enfoque de ventas. Después de todo, si amortizaba el coste del cliente en seis meses, al cabo de ese tiempo el producto esencialmente “imprimiría dinero”.

El inversor de capital riesgo sabía que los instrumentos, la maquinaria y los servicios que se amortizan en menos de un año son compras obligatorias para muchos clientes potenciales. Si este periodo de amortización es inferior a dos años, es una compra probable; más allá de tres años, no respaldan el producto.

El panel del MIT aconsejó al empresario que reformulara su plan de negocio de modo que hiciera hincapié en el corto periodo de amortización y restara importancia a la discusión interesada sobre la innovación del producto. El ejecutivo siguió el consejo y reescribió el plan en términos fácilmente comprensibles. Su empresa va muy bien y ha hecho la transición de una empresa impulsada por la tecnología a una empresa impulsada por el mercado.

Averiguar el interés del mercado

Calcular el beneficio del usuario es sólo el primer paso. El empresario también debe aportar pruebas de que los clientes están intrigados con las afirmaciones sobre el beneficio para el usuario y de que les gusta el producto o servicio. El plan de empresa debe reflejar respuestas positivas claras de los clientes potenciales a la pregunta “Después de escuchar nuestro discurso, ¿comprará?”. Sin ellas, normalmente no se realizará una inversión.

¿Cómo pueden las empresas start-up -algunas de las cuales sólo tienen un prototipo de producto o una idea para un servicio- calibrar adecuadamente la reacción del mercado? Un ejecutivo de una empresa más pequeña había elaborado un prototipo de un dispositivo que permite a los ordenadores personales gestionar mensajes telefónicos. Necesitaba demostrar que los clientes comprarían el producto, pero la empresa había agotado sus recursos de tesorería y, por tanto, era incapaz de fabricarlo y venderlo en cantidad.

Los ejecutivos se preguntaron cómo sortear el problema. El panel del MIT ofreció dos posibles respuestas. En primer lugar, los fundadores podrían permitir que unos pocos clientes utilizaran el prototipo y obtener evaluaciones escritas del producto y del alcance de su interés cuando estuviera disponible.

En segundo lugar, los fundadores podrían ofrecer el producto a unos pocos clientes potenciales con un descuento sustancial en el precio si pagaban parte del coste -digamos un tercio- por adelantado para que la empresa pudiera fabricarlo. La empresa no sólo podría averiguar si existen compradores potenciales, sino también demostrar el producto a los posibles inversores en instalaciones reales.

Del mismo modo, un empresario podría ofrecer un nuevo servicio propuesto con un descuento a los clientes iniciales como prototipo si éstos accedían a servir de referencia para comercializar el servicio a otras personas.

Para un nuevo producto, nada tiene tanto éxito como las cartas de apoyo y agradecimiento de algunos clientes potenciales significativos, junto con “instalaciones de referencia”. Puede utilizar esas declaraciones de terceros -de posibles clientes a los que haya hecho una demostración del producto, usuarios iniciales, representantes de ventas o distribuidores- para demostrar que, efectivamente, ha descubierto un mercado sólido que necesita su producto o servicio.

Puede obtener cartas de los usuarios aunque el producto esté sólo en forma de prototipo. Puede instalarlo experimentalmente con un usuario potencial al que se lo venderá a precio de coste o por debajo del mismo a cambio de información sobre sus ventajas y de un acuerdo para hablar con posibles vendedores o inversores. En un apéndice del plan de empresa o en un volumen aparte, puede incluir cartas de clientes experimentales que atestigüen el valor del producto.

Documente sus reivindicaciones

Una vez establecido el interés del mercado, debe utilizar datos cuidadosamente analizados para respaldar sus afirmaciones sobre el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas y los beneficios. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos piensan: “Si somos listos, podremos hacernos con el 10% del mercado” y “Aunque sólo consigamos el 1% de un mercado tan enorme, estaremos en buena forma”.

Los inversores saben que no hay ninguna garantía de que una nueva empresa consiga algún negocio, independientemente del tamaño del mercado. Incluso si la empresa hace tales afirmaciones basándose en hechos -como lo demuestran, por ejemplo, las pruebas del interés de los clientes-, pueden desmoronarse rápidamente si la empresa no recopila y analiza cuidadosamente los datos de apoyo.

Un ejemplo de este peligro surgió en un plan de negocio que se presentó ante el MIT Enterprise Forum. Un empresario quería vender un servicio a las pequeñas empresas. Razonó que podría tener 170.000 clientes si penetraba siquiera en el 1% del mercado de 17 millones de pequeñas empresas de Estados Unidos. El panel señaló que entre 11 y 14 millones de esas supuestas pequeñas empresas eran en realidad empresas unipersonales o negocios a tiempo parcial. El número total de pequeñas empresas a tiempo completo con empleados se situaba en realidad entre 3 y 6 millones y representaba un mercado potencial real muy por debajo de las previsiones y perspectivas originales de la empresa.

Del mismo modo, en un plan de negocio relacionado con la venta de cierto equipo a los cultivadores de manzanas, debe disponer de estadísticas del Departamento de Agricultura de EE.UU. para descubrir el número de cultivadores que podrían utilizar el equipo. Si su equipo sólo es útil para los cultivadores con 50 acres o más, entonces debe determinar cuántos cultivadores tienen explotaciones de ese tamaño, es decir, cuántos son productores menores con sólo uno o dos acres de manzanos.

Un plan de negocio realista debe especificar el número de clientes potenciales, el tamaño de sus empresas y qué tamaño es el más adecuado para los productos o servicios ofrecidos. A veces, más grande no es mejor. Por ejemplo, un ahorro de 10.000 dólares al año en el uso de productos químicos puede ser significativo para una empresa modesta pero carecer de importancia para una Du Pont o una Monsanto.

Estos estudios de marketing también deben mostrar la naturaleza de la industria. Pocas industrias son más conservadoras que la banca y los servicios públicos. El número de clientes potenciales es relativamente pequeño y la aceptación de nuevos productos o servicios por parte de la industria es dolorosamente lenta, por muy buenos que hayan demostrado ser. Aun así, la mayoría de los clientes son bien conocidos y, aunque actúen con lentitud, tienen un poder adquisitivo que hace que la espera merezca la pena.

En el otro extremo del espectro industrial se encuentran las operaciones de crecimiento y cambio extremadamente rápidos, como las clínicas de adelgazamiento en franquicia y las empresas de software informático. Aquí el problema se invierte. Aunque algunas empresas han logrado ventas multimillonarias en pocos años, son vulnerables a descensos de proporciones similares por parte de sus competidores. Estas empresas deben innovar constantemente para que los competidores potenciales se vean disuadidos de entrar en el mercado.

Debe proyectar de forma convincente la tasa de aceptación del producto o servicio y la tasa a la que es probable que se venda. A partir de estos datos de la investigación de marketing, puede empezar a elaborar un plan de ventas creíble y a proyectar sus necesidades de planta y de personal.

Responder a las necesidades de los inversores

Las cuestiones de marketing están ligadas a la satisfacción de los inversores. Una vez que los ejecutivos presentan argumentos convincentes sobre su penetración en el mercado, pueden hacer las proyecciones financieras que ayudan a determinar si los inversores estarán interesados en evaluar la empresa y cuánto se comprometerán y a qué precio.

Antes de tener en cuenta las preocupaciones de los inversores a la hora de evaluar los planes de empresa, le merecerá la pena calibrar quiénes pueden ser sus inversores potenciales. La mayoría de nosotros sabemos que, para las empresas privadas nuevas y en crecimiento, los inversores pueden ser inversores profesionales de capital riesgo y personas adineradas. Para las empresas corporativas, son la propia corporación. Cuando una empresa ofrece acciones al público, particulares de todos los medios se convierten en inversores junto con diversas instituciones.

Pero una parte de los inversores suele pasarse por alto en el proceso de planificación: los fundadores de empresas nuevas y en crecimiento. Al decidir crear y gestionar una empresa, se comprometen a años de duro trabajo y sacrificio personal. Deben intentar dar un paso atrás y evaluar sus propios negocios para decidir si la oportunidad de obtener recompensas algunos años más adelante justifica realmente el riesgo inicial.

Cuando un empresario mira una idea objetivamente y no a través de unas gafas de color de rosa, la decisión de invertir o no puede cambiar. Un empresario que creía en la promesa de su empresa de instrumentos científicos se enfrentó a difíciles problemas de marketing porque el producto era muy especializado y tenía, en el mejor de los casos, pocos clientes. Debido al fuerte endeudamiento del empresario, las posibilidades de éxito final y de rendimiento financiero de la empresa eran bastante escasas.

Los panelistas llegaron a la conclusión de que el empresario ganaría sólo tanto rendimiento financiero como el que habría obtenido manteniendo un empleo durante los tres a siete años siguientes. En el lado negativo, podría acabar con mucho menos a cambio de mayores quebraderos de cabeza. Al ver el proyecto en términos tan desapasionados, el empresario acabó aceptando y renunció a él.

Las principales consideraciones de los inversores son:

Cobrar

Los empresarios no suelen entender por qué los inversores tienen una capacidad de atención tan corta. Muchos de los que ven sus empresas en términos de un compromiso de por vida esperan que cualquier otra persona que se involucre piense lo mismo. Cuando los inversores evalúan un plan de empresa, consideran no sólo si entrar sino también cómo y cuándo salir.

Dado que las pequeñas empresas de rápido crecimiento tienen poco efectivo disponible para dividendos, la principal forma en que los inversores pueden obtener beneficios es mediante la venta de sus participaciones, ya sea cuando la empresa se hace pública o se vende a otra empresa. (Las grandes corporaciones que invierten en nuevas empresas pueden no vender sus participaciones si están comprometidas a integrar la empresa en sus organizaciones y obtener beneficios a largo plazo de los ingresos).

Por lo general, las empresas de capital riesgo desean liquidar sus inversiones en pequeñas empresas en un plazo de tres a siete años para pagar las ganancias mientras generan fondos para invertir en nuevas empresas. El inversor profesional quiere cobrar con una gran revalorización del capital.

Los inversores quieren saber que los empresarios han pensado cómo cumplir este deseo. ¿Esperan salir a bolsa, vender la empresa o comprar la parte de los inversores en un plazo de tres a siete años? ¿Proporcionarán los ingresos a los inversores un rendimiento del capital invertido proporcional al riesgo de la inversión, del orden del 35% al 60%, compuesto y ajustado a la inflación?

Los planes de negocio no suelen mostrar cuándo y cómo los inversores pueden liquidar sus participaciones. Por ejemplo, la empresa de software de un empresario buscaba 1,5 millones de dólares para expandirse. Pero un panelista calculó que, para satisfacer sus objetivos, los inversores “necesitarían poseer toda la empresa y algo más”.

Hacer proyecciones sólidas

Las previsiones de rentabilidad a cinco años ayudan a sentar las bases para negociar la cantidad que los inversores recibirán a cambio de su dinero. Los inversores ven esas previsiones financieras como varas de medir con las que juzgar los resultados futuros.

Con demasiada frecuencia, los empresarios se van a los extremos con sus cifras. En algunos casos, no trabajan lo suficiente sus finanzas y se basan en cifras tan escasas o demasiado optimistas que cualquiera que haya leído más de una docena de planes de negocio las desbarata rápidamente.

En una presentación del MIT Enterprise Forum, un equipo directivo que se proponía fabricar y comercializar instrumentos científicos preveía unos ingresos netos después de impuestos del 25% de las ventas durante el cuarto y el quinto año tras la inversión. Mientras que unas pocas industrias, como la del software informático, obtienen unos beneficios medios tan elevados, el negocio de los instrumentos científicos es tan competitivo, señalaron los panelistas, que esperar unos márgenes así es poco realista.

De hecho, los directivos habían infravalorado burdamente -y por descuido- algunos costes importantes. Los panelistas les aconsejaron que volvieran a estudiar sus estimaciones financieras y que, antes de dirigirse a los inversores, consultaran a profesionales financieros.

Algunos empresarios piensan que las finanzas son el plan de negocio. Pueden cubrir el plan con una niebla de números. Esos “mercaderes de hojas de cálculo”, con sus páginas de impresiones informáticas que cubren todas las variaciones posibles del negocio y analizan la sensibilidad de los productos, ahuyentan por completo a muchos inversores.

Los inversores desconfían incluso cuando las previsiones financieras se basan sólidamente en datos de marketing realistas, porque las empresas incipientes casi siempre fracasan en la consecución de sus halagüeñas previsiones de beneficios. Funcionarios de cinco grandes empresas de capital riesgo que encuestamos dijeron que se dan por satisfechos cuando las nuevas empresas alcanzan el 50% de sus objetivos financieros. Coincidieron en que las negociaciones que determinan el porcentaje de la empresa adquirido por los dólares de inversión se ven afectadas por este “factor de descuento de la proyección”.

La fase de desarrollo

Todos los inversores desean reducir su riesgo. Al evaluar el riesgo de una empresa nueva y en crecimiento, valoran el estado del producto y del equipo directivo. Cuanto más avanzada esté una empresa en cada área, menor será el riesgo.

En un extremo se encuentra un solo empresario con una idea no probada. A menos que el fundador tenga un magnífico historial, una empresa de este tipo tiene pocas posibilidades de obtener fondos de inversión.

En el extremo más deseable se encuentra una empresa que tiene un producto aceptado en un mercado probado y un equipo de gestión competente y con todo el personal necesario. Esta empresa tiene más probabilidades de conseguir fondos de inversión con los costes más bajos.

Los empresarios que toman conciencia de su situación ante los inversores y la consideran inadecuada pueden mejorarla. Tomemos el caso de un joven graduado en ingeniería del MIT que se presentó en una sesión del Foro Empresarial del MIT con esquemas escritos para la mejora de la producción de equipos semiconductores. Había documentado el interés de varios productores y buscaba dinero para completar el desarrollo y comenzar la producción.

Los panelistas le aconsejaron que se concentrara primero en fabricar un prototipo y reunir un equipo de gestión con conocimientos financieros y de marketing para complementar su experiencia en el desarrollo de productos. Le explicaron que, dado que nunca antes había creado una empresa, necesitaba mostrar un gran progreso visible en la construcción de su empresa para disipar la preocupación de los inversores sobre su inexperiencia.

El precio

Una vez que los inversores comprenden una empresa cualitativamente, pueden empezar a hacer algunos análisis cuantitativos. Una forma habitual es calcular el valor de la empresa en función de los resultados esperados en el quinto año tras la inversión. Dado que el riesgo y la recompensa están estrechamente relacionados, los inversores creen que las empresas con productos totalmente desarrollados y equipos de gestión probados deberían rendir entre un 35% y un 40% de su inversión, mientras que las que tienen productos y equipos de gestión incompletos se espera que aporten un 60% de rentabilidad anual compuesta.

Los inversores calculan el valor potencial de una empresa al cabo de cinco años para determinar qué porcentaje deben poseer para obtener su rentabilidad. Tomemos el caso hipotético de una empresa bien desarrollada de la que se espera un rendimiento anual del 35%. Los inversores querrían ganar 4,5 veces su inversión original, antes de la inflación, durante un periodo de cinco años.

Tras tener en cuenta el factor de descuento de la proyección, los inversores pueden postular que la empresa tendrá unos ingresos anuales de 20 millones de dólares al cabo de cinco años y un beneficio neto de 1,5 millones de dólares. Basándose en un múltiplo convencional para adquisiciones de diez veces los beneficios, la empresa valdría 15 millones de dólares en cinco años.

Si la empresa quiere un millón de dólares de financiación, debería crecer hasta los 4,5 millones al cabo de cinco años para satisfacer a los inversores. Para obtener ese rendimiento de una empresa que vale 15 millones de dólares, los inversores tendrían que poseer algo menos de un tercio. Sin embargo, si se espera que la inflación alcance una media del 7,5% anual durante el periodo de cinco años, los inversores buscarían un valor de 6,46 millones de dólares como rendimiento razonable en cinco años, o el 43% de la empresa.

Para una empresa menos madura -de la que los inversores buscarían un 60% anual, neto de inflación- una inversión de 1 millón de dólares tendría que aportar cerca de 15 millones en cinco años, con una inflación calculada en un 7,5% anual. Pero pocas empresas pueden argumentar de forma convincente un rendimiento tan elevado si no tienen ya un producto en manos de algunos clientes representativos.

El porcentaje final de la empresa adquirido por los inversores está, por supuesto, sujeto a cierta negociación, dependiendo de los beneficios previstos y de la inflación esperada.

Hágalo realidad

La única manera de atender sus necesidades es satisfacer las del mercado y las de los inversores, a menos que sea lo suficientemente rico como para aportar su propio capital para financiar la empresa y probar el producto o servicio para mascotas.

Por supuesto, debe enfrentarse a otras cuestiones antes de poder convencer a los inversores de que la empresa tendrá éxito. Por ejemplo, ¿qué aspectos patentados tiene el producto o servicio? ¿Cómo proporcionará el control de calidad? ¿Ha enfocado la empresa hacia un segmento de mercado concreto o está intentando hacer demasiado? Si se responde a esto en el contexto del mercado y de los inversores, el resultado será más eficaz que si lo hace en función de sus propios deseos.

Un ejemplo ayuda a ilustrar los conflictos potenciales. Un empresario en una sesión del Foro Empresarial del MIT preveía un gasto en I+D de aproximadamente la mitad de los ingresos brutos por ventas para su empresa de especialidades químicas. Un panelista que había analizado a proveedores comparables de productos químicos orgánicos preguntó por qué el gasto en I+D de la empresa era tan superior a la media del sector del 5% de los ingresos brutos.

El empresario explicó que quería desarrollar continuamente nuevos productos en su campo. Aunque admitieron que su propósito era admirable, el panel le aconsejó unánimemente que equiparara su gasto al de la industria. El presentador hizo caso omiso del consejo; no consiguió la financiación necesaria y finalmente quebró.

Una vez aceptada la idea de que debe satisfacer al mercado y a los inversores, se enfrenta al reto de organizar sus datos en un documento convincente para poder vender su empresa a inversores y clientes. Hemos proporcionado algunas pautas de presentación en el inserto titulado “El envoltorio es importante”.

El empaquetado es importante

Un plan de empresa da a los financieros su primera impresión de una empresa y de sus directivos. Los

…

Aunque nos gustaría que no fuera así, redactar planes de empresa eficaces es tanto un arte como una ciencia. La idea de un documento maestro cuyos espacios en blanco los ejecutivos puedan simplemente rellenar -de forma muy parecida a como los abogados utilizan los modelos de testamentos o de acuerdos inmobiliarios- es atractiva pero poco realista.

Las empresas difieren en cuestiones clave de marketing, producción y finanzas. Sus planes deben reflejar esas diferencias y deben hacer hincapié en las áreas apropiadas y restar importancia a las cuestiones menores. Recuerde que los inversores ven un plan como una destilación de los objetivos y el carácter de la empresa y sus ejecutivos. Un plan “cookie-cutter”, de rellenar los espacios en blanco o, peor aún, un paquete generado por ordenador, les desanimará.

Redacte sus planes de empresa mirando hacia fuera, hacia sus destinatarios clave, en lugar de mirar hacia dentro, hacia lo que más le conviene. De este modo ahorrará tiempo y energía valiosos y mejorará sus posibilidades de captar inversores y clientes.