Cómo trabajar para un jefe que tiene expectativas poco realistas

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Ya sea que su gerente sea un supervisor de primera línea o el CEO, todos los líderes tienen en ocasiones expectativas poco realistas. Pero algunos jefes no son realistas la mayoría de las veces. No tienen en cuenta los hechos sobre el terreno, o habitualmente se refieren a sus experiencias pasadas en otras empresas y no a las personas y los acontecimientos de la organización actual, o tal vez rinden cuentas a alguien que es aún más agresivo o demasiado optimista que ellos.

Cuando trabaja para una de esas personas, puede sentir que le están tendiendo una trampa para fracasar. Puede resultar peligroso desafiar a un superior, e incluso discutir su punto de vista puede parecer inseguro. Puede que tenga datos o experiencia relevantes que contradigan la validez de las instrucciones de su jefe, pero aún puede haberlos mucha presión para cumplir con todas las demandas.

En lugar de ceder o decidir que es hora de actualizar su currículum, pruebe estos enfoques para lograr un mejor equilibrio para usted y fortalecer su relación con un jefe exigente.

**Gestione su cuerpo para que se cuide usted mismo.
**Si la presión de las exigencias de su jefe lo ha llevado a modo luchar-volar y congelar, primero cálmese para que pueda ordenar sus ideas y tomar las medidas adecuadas y mesuradas. Una de las mejores maneras de calmar su agitación y escapar de lo que se llama la «cascada de defensa» es a través de» sensoriomotor» o intervenciones de base que devuelvan la mente excesivamente reactiva al cuerpo. Usar un práctica simple de anclaje calmará el cuerpo y le indicará a su cerebro que en realidad no corre un peligro físico inmediato. Una técnica discreta que enseño a mis clientes es sentir sus pies en sus zapatos. Ya estén sentados o de pie, pueden utilizar este mecanismo de conexión a tierra de forma rápida y sin que los demás lo noten, simplemente presionando sus pies contra el suelo, notando que sus talones y dedos de los pies están en contacto con la superficie dura, recordándose a sí mismos que deben exhalar por completo y volver a inhalar, y luego pensar en lo que quieren decir o hacer.

**De acuerdo en principio; luego comparta detalles realistas.
**Puede que no siempre lo parezca, pero en teoría usted y su jefe tienen una misión conjunta y algunos objetivos comunes, y demostrar que están en la misma página puede darles margen de maniobra para explicar algunas de las realidades prácticas. Un alto directivo con el que trabajé no tenía interés en conocer ni tener en cuenta los detalles prácticos de la implementación; en cambio, ignoró cualquier impedimento e hizo declaraciones un tanto grandiosas sobre lo que su equipo lograría, suponiendo que las iniciativas valiosas fueran fáciles de ejecutar. Su equipo se esforzaría por cumplir sus compromisos y los clientes y otros grupos organizativos lo culparían por una ejecución incompleta o infructuosa.

Enseñé a los miembros de su equipo a que describieran las medidas que podrían tomar para obtener resultados que le permitieran ganar y a abrir un debate con personas iniciales como: «Permítame compartir con usted una forma en que creo que podríamos hacerlo con el menor número de interrupciones», de modo que se dirigieran hacia soluciones viables en lugar de presentarle problemas que no quería escuchar. Otro enfoque que adoptamos fue aceptar sus solicitudes sin calificarlas de poco realistas. Sonó más o menos así: «Entiendo que quiera X. Ya he intentado hacer Y y me preocupa Z. ¿Podemos hablar de cuáles podrían ser los próximos pasos?» Aunque el líder sigue ideando grandes planes, con el tiempo, ha aprendido a tolerar escuchar más detalles sobre lo que es viable y lo que es problemático y, a menudo, trabaja con los miembros del equipo para encontrar soluciones que sean más implementables.

**Envíe algunos globos de prueba para obtener comentarios rápidos y útiles.
**Es poco probable que su jefe planee ser poco realista o injusto. Es mucho más probable que tengan una razón de ser que no han expresado con claridad o que ni siquiera se reconozcan a sí mismos. En lugar de simplemente pensar: «¡Esto es ridículo!» siga comprobando que entiende y está cumpliendo lo que su jefe en realidad quiere.

Después de recordarle a una directora financiera frustrada que pensara en las motivaciones subyacentes de la directora ejecutiva, reacia al riesgo, y no solo en sus exigencias, la CFO pudo desarrollar varios escenarios y hojas de cálculo que ayudaron a la directora ejecutiva a elegir un plan de acción que considerara audaz y seguro a la vez. Planeamos un lenguaje como: «Eche un vistazo a estos escenarios y dígame qué aspectos se ajustan a su sentido de las cosas para que pueda desarrollarlos» y «Sé que le preocupa el riesgo de invertir demasiado y demasiado rápido. ¿He captado los escenarios y los factores que busca?» Un conjunto iterativo de interacciones como esta puede llevar mucho tiempo, pero evita que se aleje mucho de la base y fomenta un sentido de asociación que le ayudará a generar confianza para el futuro.

**Evalúe si está ganando terreno con su jefe o no.
**Evalúe el estilo y el enfoque de su jefe para determinar si obtendrá una mejor respuesta si se comporta de forma proactiva o reactiva. Al propietario de una agencia con el que trabajaba le gustaba dejarse llevar por los vuelos de fantasía y los convertía en expectativas poco realistas. Cuando sus empleados aprendieron a mantenerse cerca y a compartir la información relevante de forma frecuente y coherente, el propietario pensó con los pies en la tierra. Por otro lado, un cliente del CEO de una editorial aprendió a darse cuenta de que tenía digresiones visionarias si su personal le preguntaba directamente si estaba teniendo un «momento de cielo azul» o si se estaba centrando en los planes actuales. Un tercer alto ejecutivo solo pudo dimensionar correctamente sus objetivos cuando su personal utilizó un método de goteo para llamar su atención sobre pequeños datos compensatorios durante varios días.

Al fin y al cabo, mientras siga en el puesto, seguirá siendo responsable de ayudar a su equipo y a su jefe a tener éxito y a tener éxito. Y por frustrante que pueda resultar trabajar para un líder poco realista, su objetivo debe ser cumplir la mayor parte posible de la misión de la organización y, al mismo tiempo, mantener la cordura y el respeto por sí mismo.