Cómo usar su privilegio para igualar el campo de juego

Piense en su día normal de trabajo. ¿A cuántas de las siguientes preguntas puede responder con «sí»?

1. ¿Conoció a alguien de su organización (especialmente a un alto nivel) en su primer día?

2. ¿Se siente bienvenido en el trabajo sin cambiar su forma natural de hablar o aspecto?

3. ¿Alzar la voz —y que le escuchen y que le den crédito por sus ideas— le resulta fácil?

Ahora, intente volver a responder a estas preguntas, pero desde la perspectiva de un compañero de trabajo al que le está resultando más fácil en el trabajo que a usted. En comparación con sus respuestas, ¿cuántas veces más o menos podrían responder «sí»?

Aunque es un poder imperfecto, el número de veces que puede responder «sí» en comparación con su compañero de trabajo dice mucho sobre quién tiene relativamente más privilegios en el trabajo.

Sí, privilegio.

¿Qué significa tener privilegios? 

La palabra «privilegio» puede parecer antagónica, pero el definición de diccionario de hecho, es más sutil. Es «un derecho, una ventaja o una inmunidad especial que se concede o está disponible solo para una persona o un grupo en particular».

Tener privilegios no significa que sea una mala persona. Solo significa que el campo de juego se inclina a su favor.

Tomemos el caso de las tres preguntas anteriores.

1. Alguien que responde «sí» a la pregunta #1 es un empleado nuevo que ya conoce a alguien de alto nivel de su organización. Esta persona tiene una ventaja sobre otros empleados nuevos porque conoce a alguien que puede presentarle a los importantes responsables de la toma de decisiones, navegar por la cultura laboral y darles consejos sobre cómo tener éxito.

Cualquiera que tenga este tipo de «ángel guardián» tiene más acceso a las oportunidades de crecimiento, mientras que otros pueden ni siquiera saber que esas oportunidades existen.

2. Alguien que responde «sí» a la pregunta #2 es un empleado que tiene la capacidad de presentarse al trabajo sin sentirse obligado a cambiar su forma auténtica de hablar o aspecto. Esta persona es capaz de dedicar más tiempo y energía mental a pensar en su trabajo que en lo que podrían dar a entender sus colegas.

No sienten la necesidad de desafiar los estereotipos sobre su raza, etnia, género, sexo, orientación sexual, discapacidad, religión, edad, clase, nacionalidad, apariencia física, acento, tono vocal, dominio del idioma, grado de introversión o extroversión, costumbres culturales, formación académica o educación.

No sienten la necesidad de «encajar» o demostrar su valía una y otra vez. Como resultado, tienen una ventaja. Su único trabajo es hacer su trabajo. No están agobiados con el trabajo extra de actuar para la mayoría del grupo demográfico.

3. A alguien que responde «sí» a la pregunta #3 le resulta fácil alzar la voz, ser escuchado y ser recordado. Ahora, imagine contribuir a cada pedacito de una charla trivial sin quedarse sin cosas que decir. Imagínese decir lo que piensa sin la carga del síndrome del impostor. Imagínese que la gente lo ve, lo escucha, y respetándolo solo porque es usted.

Los dos primeros privilegios solo mejoran este tercero. Si usted «encaja» intrínsecamente, entonces probablemente esta sea su realidad. Para usted, el lugar de trabajo es inclusivo (no aislante), los eventos laborales son divertidos (no una tarea), las reuniones son fáciles (no es un esfuerzo) y que le reconozcan es normal (no una lucha constante).

Claro, la habilidad y el esfuerzo son factores. Cuanto más eficaz sea para establecer contactos, hablar en público y navegar por normas tácitas del lugar de trabajo, más éxito tendrá en crear aliados y hacerse oír.

Pero eso no cambia el hecho de que el campo de juego no esté nivelado. Las pequeñas ventajas desde el principio pueden construir y construir, lo que hace que sea cada vez más difícil para alguien sin esta carrera empezar a ponerse al día. Piénselo de esta manera:

• ¿Para quién es más fácil heredar amigos en las altas esferas? Alguien que creció codeándose con personas con información privilegiada, ya sea a través de un trabajo anterior (de élite), una escuela (de élite) o un grupo social (de élite).
• ¿Para quién es más fácil ser el auténtico yo en el trabajo? Alguien que tiene aspecto, habla o tiene los mismos antecedentes, intereses o identidades que sus compañeros de trabajo.
• ¿Para quién es más fácil alzar la voz? Alguien que tenga confianza.
• ¿Para quién es más fácil conseguir la confianza? Alguien que tenga información privilegiada, especialmente el que tiene amigos en las altas esferas.
• ¿Para quién es más fácil que le escuchen y que le den crédito por sus ideas? Alguien que «encaje» con la mayoría.

Lo que quiero decir es que los privilegios se agravan.

¿Cómo puede igualar las condiciones de juego?

Recuerde que el privilegio se define como «un derecho, ventaja o inmunidad especial que se concede o está disponible solo para una persona o un grupo en particular». La palabra clave aquí es «conceder». Privilegio puede ser compartido. Pero solo lo puede compartir alguien que ya lo tenga. Alguien que carece de él no puede querer que exista el privilegio.

Por eso es tan importante que quienes están en una posición privilegiada a) reconozcan su posición y b) usen su posición para siempre.

Si es usted, ¿qué puede hacer para igualar las condiciones? Estas son cinco formas de empezar:

Presentaciones de corredores.

Para usted, un amigo es exactamente eso: un amigo. Para otra persona, esa misma persona podría ser la clave de un trabajo, un ascenso o una oportunidad. Un rápido: «Me encantaría presentarle ______ dado que a los dos les interesa ______» a menudo puede ser todo lo que se necesita para ayudar a alguien a crear su red y a abrir oportunidades para sí mismo. Y si está en condiciones de influir en la incorporación, considere ofrecer a cada nuevo empleado un amigo que lo ayude a aclimatarse a su nuevo entorno.

Sea un mentor (o patrocinador).

No importa lo inexperto que sea, siempre hay alguien aún más inexperto (o que piensa así). Un «Me encantaría saber más sobre lo que está trabajando», igual de rápido, es a menudo todo lo que necesita para convertir el silencio en diálogo. Y si está en condiciones de influir en las decisiones de asignación o ascenso de un proyecto, asegúrese de que se tiene en cuenta, se reconoce y se recompensa a las personas buenas (y no solo a las personas visibles).

Una forma de sortear esta situación es preguntar: «¿Cómo se nos ocurrió esta lista?» cuando esté en una reunión en la que se esté considerando a los candidatos para una oportunidad determinada. Si escucha un silencio incómodo seguido de: «Uh… porque primero se le ocurrió», compruebe si hay alguien más que no sea tan ruidoso o popular que esté igual, si no más, cualificado. Su nombre puede faltar injustamente en la mesa porque no se ven, hablan ni piensan como todos los demás del grupo, pero no son menos competentes y comprometidos.

Asegúrese de que todos puedan participar por igual en las conversaciones.

Una charla trivial que le guste podría ser excluyente para otra persona. Si se da cuenta de que habla mucho y alguien más no dice nada, considere la posibilidad de introducir un tema en el que todos puedan contribuir.

Las conversaciones sobre su alma máter o su equipo deportivo favorito pueden ser divertidas si todos van al mismo colegio o siguen el mismo deporte, pero también pueden provocar ansiedad para quienes no pueden identificarse. Si habla con más frecuencia que otros, considere la posibilidad de hacer una pausa para que los demás puedan contribuir. Ya que lo hace, intente hablar en inglés sencillo en lugar de dejar caer la jerga o las bromas internas que solo unos pocos entiendan.

Ayudar a los demás a ser vistos y escuchados.

Puede ser fácil para un grupo suponer que si alguien habla mucho, cada idea de la que habla es suya propia. Atribuir mal las buenas ideas no solo perpetúa aún más los privilegios, sino que también desalienta a quienes se sienten menos cómodos alzando la voz de alzar la voz. Si escucha una buena idea o ve una buena obra, amplifíquela para que la gente la escuche y la conozca.

Si escucha una buena idea de alguien que no suele alzar la voz, o es testigo de una buena obra de alguien que no suele ser visible, asegúrese doblemente de que los demás la escuchan, la conocen y dan crédito cuando se lo merece. Y si la mirada de los demás recae naturalmente en usted, considere compartir el protagonismo, ya sea permitiendo que alguien menos visible envíe ese correo electrónico, se siente cerca de la parte delantera de la mesa de conferencias, haga esa presentación y/o responda a esa pregunta.

Gire lo que no es glamuroso.

Es difícil ser visible cuando está atrapado haciendo «tareas domésticas de oficina»: tomar notas, planificar eventos o completar otras tareas que no son fundamentales para su trabajo. Si bien todos los empleados tienen que hacer las tareas del hogar de vez en cuando para demostrar que pueden asumir responsabilidades más serias, hay una diferencia entre asignarlas como un trampolín a corto plazo y asignarlas a los mismos grupos una y otra vez. Es entonces cuando este tipo de «tareas del hogar» se convierte en un grillete a largo plazo. Por desgracia, las mujeres tienen un 29% más de probabilidades que los hombres de denunciar que hacen este tipo de tareas.

Para evitar que las tareas no promocionables recaigan desproporcionadamente en mujeres o personas de color, que tienden a ser «voluntarias» más para las tareas del hogar de oficina (y penalizadas más cuando dicen «no»), considere la posibilidad de turnarse para compartir la carga. La próxima vez que su jefe le pida a su colega que tome notas durante la reunión del equipo o llame para pedir comida, piense en hacer su parte.

Al final, igualar el campo de juego no se trata solo de hacer el bien. También se trata de hacerlo bien, creando un equipo con mayor rendimiento. Es difícil imaginar cómo una organización puede alcanzar todo su potencial sin incluir a todos y recompensar el mejor trabajo. Si alguna vez su empleador dice que el recurso más valioso de su lugar de trabajo son las personas, contribuir a una mayor igualdad de condiciones puede ser una buena manera de invertir en ese recurso.