Cómo vincular la compensación de los ejecutivos a la sostenibilidad

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El desafío de dirigir una empresa sostenible ha ocupado un lugar central entre los accionistas. El año pasado, por ejemplo, Russell 3000 compañías recibió 144 propuestas de accionistas solicitando que se tomen medidas en materia social y ambiental. Mientras tanto, en un encuesta de Callan a 89 inversores institucionales, el 43% de los encuestados dijo que incorporaba los factores de sostenibilidad en sus decisiones de inversión, 21 puntos porcentuales más que en 2013.

Sin embargo, el dilema para los directores es determinar qué aspectos de la sostenibilidad, o el desempeño ESG, deben tener prioridad y deben estar relacionados con los incentivos salariales. La ONU, por ejemplo, ha descrito 17 generales Objetivos de desarrollo sostenible para 2030. El progreso se mide con 169 objetivos. Los objetivos incluyen eliminar la pobreza, ofrecer energía limpia y asequible, lograr la igualdad de género, proteger los ecosistemas, aumentar el consumo y la producción responsables y mucho más. Mientras tanto, varias organizaciones empresariales han creado sus propias medidas de sostenibilidad, como la Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad, Sustainalytics, Bloomberg y MSCI. Y en muchas empresas, los esfuerzos de sostenibilidad se miden con más de 10 métricas internas.

Los comités de compensación suelen empezar por vincular las bonificaciones e incentivos a largo plazo a los objetivos relacionados con el cumplimiento y la gestión de riesgos. Ese enfoque agrada a algunas partes interesadas, pero puede centrarse en cuestiones que están muy alejadas de la misión principal de la empresa. Por ejemplo, las medidas de las multas reglamentarias solo miden la «higiene» ambiental de la empresa, lo que puede reducir el riesgo, pero no incentiva a los ejecutivos a aumentar el impacto ambiental más amplio de la empresa.

¿Cuál es un enfoque mejor? ¿Las bonificaciones dependen en gran medida, o únicamente, del éxito de los ejecutivos a la hora de aprovechar las grandes oportunidades estratégicas relacionadas con la sostenibilidad? Al presionar al mejor equipo para que pase a la ofensiva de manera estratégica, este cambio centra la labor de promover la sostenibilidad desde la periferia de la empresa.

Aunque no todas las empresas actuales están en condiciones de implementar grandes iniciativas estratégicas basadas en un pensamiento sostenible, las oportunidades de llevarlas a cabo aumentan rápidamente. Según un encuesta de la ONU y Accenture, el 63% de los ejecutivos cree que la sostenibilidad provocará cambios importantes en sus negocios en los próximos cinco años. Y si ese cambio acaba determinando qué empresas prosperarán en el futuro, es probable que las metas de incentivos debe aplicar a oportunidades de negocio audaces.

Un importante fabricante de maquinaria pesada, por ejemplo, tiene 14 objetivos de sostenibilidad. Sin embargo, solo uno de ellos destaca por ser grande y estratégico, con la perspectiva de obtener importantes beneficios: la refabricación de productos y componentes, que puede ahorrar dinero a los clientes, prolongar el ciclo de vida de los productos y reutilizar los materiales. Una medida lógica para este objetivo —una medida a la que vincular los incentivos— sería el crecimiento de los ingresos por la refabricación y la reconstrucción, o el porcentaje de ingresos o beneficios derivados de ambas.

Al limitar el número de objetivos de sostenibilidad en sus incentivos, las empresas pueden ejercer un enorme poder para cambiar el comportamiento de los líderes. La bonificación de un ejecutivo automovilístico puede depender del avance del negocio de vehículos eléctricos, vehículos conectados y autónomos o viajes compartidos de la empresa. Los ejecutivos de una empresa de servicios financieros podrían ser recompensados por el porcentaje de capital asequible que se destine a proyectos sostenibles que valgan la pena, como la energía renovable o la agricultura sostenible.

Los consejos de administración deberían exigir a la dirección tipos de pensamiento estratégico completamente nuevos, el tipo de pensamiento que no solo haga que la empresa sea más sostenible, sino que también ayude a los proveedores y clientes a serlo. Si es una empresa de alimentos, ¿puede producir productos saludables que aborden las crecientes tasas de obesidad, diabetes y enfermedades cardíacas? Si se dedica a la agricultura, ¿puede idear variedades de arroz que crezcan en menos agua y rindan más para los agricultores? Si se dedica al cuidado de la salud, ¿puede mejorar la calidad de la atención de los empleados de las empresas que asegura?

Para tomarse este enfoque en serio, las juntas directivas deberían hacerse varias preguntas:

• ¿Dónde tiene la empresa una oportunidad única de diferenciarse?
• ¿Tiene la empresa las competencias principales o puede adquirirlas para aprovechar la oportunidad?
• ¿Existe un retorno de la inversión adecuado a largo plazo que justifique seguir adelante?

Como señal de que muchos ejecutivos piensan precisamente en esta línea, un encuesta reciente de McKinsey de minoristas y fabricantes de bienes de consumo descubrieron que casi la mitad de los que emprendieron iniciativas de sostenibilidad buscaban nuevas oportunidades de negocio o crecimiento.

Eso no significa que las empresas deban abandonar las estrategias tradicionales para reducir los costes, mitigar los riesgos y conservar una «licencia de explotación». Y cuando esas estrategias son fundamentales para el negocio, los planes de incentivos deberían vincular las bonificaciones al cumplimiento de las mismas. Si necesita agua para las bebidas (piense en Coca-Cola o PepsiCo), sería estratégico dar una ventaja a la conservación de las fuentes de agua. Si necesita yacimientos minerales para extraer (piense en Rio Tinto o Teck Resources), tendría sentido conceder una ventaja a la protección ambiental de primer nivel. Si necesita demostrar las prácticas laborales adecuadas (piense en McDonald’s, Dunkin’ y Nestlé), podría ser fundamental una bonificación basada en la mitigación de los riesgos (al igual que una disposición para recuperar las bonificaciones si los riesgos no se descubren hasta después de que se haya causado el daño).

Los directores deberían, por supuesto, seguir supervisando y divulgando muchos otros aspectos del desempeño de los ESG. De hecho, deberían insistir en incluir las métricas ESG en los cuadros de mando corporativos o individuales, garantizando que los ejecutivos actúen de manera responsable, mitiguen los riesgos y cumplan con la normativa. El comité de compensación podrá entonces utilizar su discreción para ajustar la remuneración después de los hechos en función del desempeño sostenible en estas áreas. Como alternativa, el desempeño en materia de sostenibilidad puede abordarse en los objetivos de los ejecutivos o unidades de negocio individuales, en lugar de utilizarse en los objetivos de toda la empresa.

Como ocurre con todos los objetivos de los incentivos para ejecutivos, los directores deben elegir con cuidado para evitar consecuencias imprevistas. ¿Los nuevos objetivos motivan compensaciones no deseadas? Si los ejecutivos alcanzan los objetivos de sostenibilidad con un coste inaceptable, se necesitan medidas de seguridad para supeditar los pagos al cumplimiento de las principales finanzas. Sin embargo, los directores deberían centrarse en aislar un número limitado de objetivos de sostenibilidad que generen el mayor valor. Y ese valor debe ser de tal escala que dé energía a los ejecutivos a perseguirlo y, a su vez, generar la mayor recompensa para los accionistas, otras partes interesadas y la sociedad.