Cómo hablar con su equipo sobre el elefante en la habitación

Nadie menciona la hostilidad y el evidente conflicto entre dos miembros del equipo. Un colega suaviza los datos para evitar retrasar la fecha de lanzamiento de un proyecto. En la reunión del equipo del lunes, el líder no menciona el hecho de que dos miembros del equipo fueron despedidos la semana anterior.

Estas situaciones se producen en muchas organizaciones y son difíciles de abordar porque es incómodo plantearlas y discutirlas. Desde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible» en 1980, numerosos académicos abordaron el problema de temas que son demasiado amenazantes, incómodos o demasiado ocultos para sacarlos a la luz. Estos son los temas que pueden resultar incómodos o que exponen problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenaza con descarrilar un proyecto.

Como entrenadores ejecutivos y consultores de liderazgo organizacional, abordamos temas imposibles con nuestros clientes a diario. Pero normalmente no es lo indiscutible en sí lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están «estancadas».

El «estancamiento» lleva, como mínimo, a reuniones ineficaces que no son más que actualizaciones de estado y, en el peor de los casos, a decisiones inexactas o proyectos fallidos. Y el estancamiento tiene un precio elevado, lo que cuesta a las organizaciones millones de dólares al año. Cuando no se pueden abordar problemas incómodos, las organizaciones acaban tolerando a los empleados tóxicos y a los que tienen un rendimiento inferior. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo provocan un despilfarro de energía y fatiga interpersonal. Y la falta de progreso que resulta de tambaleos indiscutibles moral y motivación.

Sin embargo, las organizaciones abundan —y se dejan llevar— cosas indiscutibles. Vemos dos razones para ello. Uno, como señala Argyris, ellos cumplir un propósito: para ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y situaciones embarazosas a corto plazo. En segundo lugar, como afirmamos, existen por una brecha de habilidades. Y esa habilidad que falta es la habilidad de encuadrar.

¿Qué es el encuadre y por qué no lo utilizan más líderes?

Enmarcar significa definir el tema y preparar el contenedor para la conversación. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. Consideramos que el encuadre es la navaja suiza del liderazgo: es una de las habilidades más útiles que puede utilizar un líder, una que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.

Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la utilizan? Vemos tres razones:

No enseñamos la habilidad de incriminar a los líderes.

Enmarcar es una habilidad de comunicación que se utiliza a lo largo de la historia para persuadir al público, iniciar cambios, reunir a la gente en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, si bien esperamos que los líderes puedan hacerlo, no les enseñamos cómo hacerlo. El ejecutivo medio con el que trabajamos, especialmente los que dirigen una función técnica como finanzas, operaciones, TI o incluso recursos humanos, ni siquiera ha oído hablar del encuadre.

No podemos encuadrar lo que no podemos reconocer.

Lo indiscutible es precisamente lo que estamos condicionados a evitar. Desde pequeños nos enseñan que si no tenemos algo bueno que decir, no lo diga. Estamos entrenados para protegernos a nosotros mismos y a los demás del malestar social. Inculpar a un indiscutible va en contra de este entrenamiento.

Se cree que encuadrar ralentiza las cosas.

Se incentiva a los líderes a lograr resultados. Enmarcar al elefante en la habitación se considera tangencial, lleva mucho tiempo y supone un retraso en el progreso. Sin embargo, de hecho, el mayor obstáculo para el progreso son precisamente las diferencias tácitas, los comportamientos obstructivos y los estados de ánimo que agotan la energía y que siguen sin abordarse.

El arte de enmarcar

Es difícil superar estos obstáculos, pero es posible aprender un conjunto de habilidades de encuadre que nos permiten a nosotros y a nuestros equipos despegarnos. Según nuestra experiencia, los líderes pueden desarrollar esta competencia de liderazgo vital practicando estos cinco pasos, que ofrecen una plantilla útil para sacar a la luz conversaciones difíciles.

Paso 1: Identifique qué es lo que impide el progreso.

Como líder, el primer paso es definir qué es lo que provoca la resistencia o bloquea el movimiento hacia adelante. Podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. En este paso, su trabajo es tratar de identificar lo que está sucediendo. Pregúntese, ¿cuál es el meollo del asunto? ¿Qué es lo que no funciona?

Paso 2: Observe la situación con curiosidad.

El siguiente paso es hacer que comprenda mejor el tema. Ayuda imaginarse que es un extraterrestre que observa la situación por primera vez. Se preguntará, ¿qué observo? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está sucediendo? ¿Qué más podría pasar? Al distanciarse, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin que se desencadene emocionalmente. Este paso también ayuda a evitar los sesgos, ya que no se le identifica con un punto de vista, una parte o un resultado. Para empezar, empiece cada pensamiento con una declaración de «quizás». Tal vez… algo más podría ser cierto.

Paso 3: Diga a los demás lo que observa, sin juzgarlo.

La mayoría de las veces, algo queda estancado o es indiscutible porque se piensa que es amenazante, infravalorado o simplemente incorrecto. Ponerle nombre y sostenerlo sin juzgarlo abre la palabra al aprendizaje y al debate con los involucrados. Este paso requiere que describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso (paso 1). Para ello, tiene que considerar que las posibilidades (paso 2) son igualmente válidas. Este paso normalmente comienza con estas palabras: «Me doy cuenta…», «Observo…», «Parece que…» o «He oído…»

Paso 4: Establecer una intención con los demás de aprender.

Este paso le ayuda, como líder, a crear un recipiente psicológicamente seguro para hablar de algo que pueda amenazar a los demás. Esto es importante porque investigación muestra que nuestro encuadre espontáneo en las conversiones difíciles, particularmente las que se caracterizan por puntos de vista contrapuestos o conflictos, tiende a ser autoprotector. El encuadre autoprotector prácticamente impide la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder demuestra su intención de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista. Este paso puede sonar como: «Me gustaría aprender…» o «Ayúdeme a entender…»

Paso 5: Invitar a los demás a reflexionar y a opinar.

Su último paso es ahora involucrar a los demás e invitarlos a participar en el encuadre, lo que permitirá a todos los participantes de la conversación abordar una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible, o el estancamiento, en un tema en el que todos puedan centrarse. Este paso puede ser tan sencillo como decir: «¿Qué opina?» o «¿Cómo lo ve?»

Así es como podrían funcionar estos pasos en dos escenarios diferentes.

Un problema de rendimiento recurrente

Una de nuestras clientas, Amal, la directora de ventas de una empresa de servicios profesionales, acudió a nosotros frustrada y preocupada. (Todos los nombres son seudónimos.) Durante los últimos tres meses, Amal ha dado tres comentarios a su nuevo director regional de ventas, Lee, sobre la mejora de la especificidad y la claridad de sus expectativas con el equipo de ventas. Por ejemplo, los vendedores individuales no seguían metódicamente el proceso de ventas de la empresa de cualificación y seguimiento de los clientes potenciales, lo que se tradujo en una cartera de ventas anémica que no cumplía con los objetivos de crecimiento de la empresa.

Lee era elogiado de forma rutinaria por su empatía y su estilo de liderazgo colaborativo, pero parecía infravalorar la necesidad de fijar objetivos directos y claros. Amal alentó, engatusó y contactó con Lee con la esperanza de que pudiera establecer expectativas más claras con su personal, pero nada cambió.

En un último intento desesperado de corregir el problema, Amal decidió incriminarlo para Lee.

Paso 1: Identifique qué es lo que impide el progreso.

Lee no tiene expectativas claras y firmes con su equipo, incluso después de haberle dado mi opinión sobre este tema tres veces.

Paso 2: Observe la situación con curiosidad.

¿Quizás no está de acuerdo con los comentarios? ¿Quizás no es apto para este papel? ¿Quizás no sepa cómo fijar expectativas claras o metas mensurables? ¿Tal vez le asusta el conflicto o el rechazo de su personal?

Paso 3: Diga a los demás lo que observa, sin juzgarlo.

Amal le dice a Lee: «Me he dado cuenta de que hemos discutido la necesidad de que se fije objetivos explícitos con el personal de ventas y, sin embargo, el problema de que no sigan nuestro proceso de venta persiste». Tenga en cuenta que Amal no volvió a intentar dar los comentarios. Ella planteó la falta de cambio percibido como el problema.

Paso 4: Establecer una intención con los demás de aprender.

Amal le dice a Lee: «Me gustaría saber cómo ve la situación y por qué este problema continúa».

Paso 5: Invitar a los demás a reflexionar y a opinar.

Amal le pregunta a Lee: «¿Qué opina?»

Al establecer este marco, Amal pudo descubrir la causa fundamental que subyace a la renuencia de Lee a cambiar: esperaba el rechazo de su personal y admitió que le incomodaba el conflicto. Lee entendía los comentarios y quería cambiar, pero tenía miedo de que lo consideraran autoritario y no sabía cómo trabajar con las objeciones del personal. Al tomar un curso de formación en liderazgo y trabajar con un entrenador, Lee pudo desarrollar sus habilidades de confianza y fluidez en los conflictos, lo que le ayudó a fijar objetivos más claros con su equipo y a sortear la resistencia futura.

Equipo Gridlock

Tai, directora de operaciones de una multinacional de productos de consumo, nos contó que había asistido a una reunión en la que su equipo discutía varios comentarios negativos recientes de clientes. Los líderes de su equipo culpaban del problema a las averías de la cadena de suministro, a la escasez de mano de obra y a un análisis de mercado deficiente. Tai vio más señalar con el dedo que un diálogo productivo. Preocupada de que nada se resolviera y de que acabara con un conflicto arraigado y con miembros del equipo desconectados, decidió plantear el tema.

Paso 1: Identifique qué es lo que impide el progreso.

El grupo culpa en lugar de pensar críticamente.

Paso 2: Observe la situación con curiosidad.

Tal vez los líderes de los equipos tienen miedo de las repercusiones negativas: ¿aumentar la carga de trabajo, las críticas públicas y perder credibilidad ante los ojos de los demás? ¿Quizás algunos son leales a nuestros vendedores y no quieren sacudir las aguas? ¿Quizás algunos no ven la perspectiva del cliente? ¿Quizás algunos no sepan qué arreglar o por dónde empezar?

Paso 3: Diga a los demás lo que observa, sin juzgarlo.

Tai le dice al equipo: «Me he dado cuenta de que cada uno tiene ideas diferentes sobre cuál es el problema. Y también me he dado cuenta de que no analizamos ni discutimos ninguna de las ideas en profundidad».

Paso 4: Establecer una intención con los demás de aprender.

Tai continúa diciendo: «Me gustaría que entendiéramos realmente cuáles son los desafíos a los que nos enfrentamos para poder volver a recibir críticas positivas».

Paso 5: Invitar a los demás a reflexionar y a opinar.

Tai pregunta: «Todos sus puntos de vista son legítimos. ¿Qué tal si cada uno dedica cinco minutos de forma individual a reflexionar sobre lo que considera el problema central y, a continuación, presenta nuestras ideas al grupo para que las discuta?»

Cuando el Tai estableció este marco, el equipo pudo empezar a pensar juntos de forma sistemática y crítica. Cada uno de los desafíos se describió para que lo vieran todos los miembros del equipo. Aplazar las impugnaciones para su revisión pública dio al equipo la oportunidad de debatir e identificar el tema principal que tenían que resolver primero para invertir la tendencia de las reseñas negativas. Los miembros del equipo también organizaron otra reunión para analizar los planes de recuperación de cada cliente que enviara una reseña negativa.

. . .

La práctica de enmarcar algo que está atrapado porque es incómodo es a la vez simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestros condicionamientos. Cuando nos topamos con un obstáculo, nuestra reacción típica es superarlo o tomar el camino de menor resistencia ignorándolo. En ambos casos, no definimos el problema correctamente. Y la mayoría de las veces, definimos implícitamente el bloqueo a través de nuestro filtro de deseos, en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros prejuicios y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad de buscar nueva información e solicitar la ayuda de los demás.

Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, encuadrar se hace más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan los músculos para volver a encarrilar el trabajo y se enfrentan incluso a los elefantes más grandes de la sala.