Cómo sobrevivir a una recesión y prosperar después

A principios del 2000, una librería online de cinco años llamada Amazon.com vendió 672 millones de dólares en bonos convertibles para apuntalar su situación financiera. Un mes después, estalló la burbuja de las puntocom. Más de la mitad de las empresas emergentes digitales quebraron por los próximos años—incluidos muchos de los rivales de Amazon en el comercio electrónico de entonces. Si la burbuja hubiera estallado unas semanas antes, una de las empresas más exitosas de la historia podría haber sido víctima de esa recesión.

Las recesiones —definidas como dos trimestres consecutivos de crecimiento económico negativo— pueden deberse a choques económicos (como un repunte de los precios del petróleo), pánicos financieros (como el que precedió a la Gran Recesión), cambios rápidos en las expectativas económicas (los llamados «espíritus animales» descritos por John Maynard Keynes; esto es lo que provocó el estallido de la burbuja de las puntocom) o alguna combinación de las tres. La mayoría de las empresas sufren durante una recesión, principalmente porque la demanda (y los ingresos) caen y la incertidumbre sobre el futuro aumenta. Pero las investigaciones muestran que hay formas de mitigar los daños.

En su artículo de HBR de 2010 «Saliendo de la recesión a rabiar», Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen descubrieron que durante las recesiones de 1980, 1990 y 2000, al 17% de las 4.700 empresas públicas que estudiaron les fue particularmente mal: quebraron, pasaron a ser privadas o fueron adquiridas. Pero igual de sorprendente es que el 9% de las empresas no se recuperaron simplemente en los tres años posteriores a una recesión, sino que florecieron y superaron a sus competidores en al menos un 10% en cuanto al crecimiento de las ventas y los beneficios. Un análisis más reciente de Bain en el que se utilizaron datos de la Gran Recesión reforzó esa conclusión. Según el análisis de Bain, el 10% de las principales empresas vieron subir sus beneficios de manera constante durante el período y seguir aumentando después. Un tercer estudio, realizado por McKinsey, arrojó resultados similares.

Lo que marcó la diferencia era la preparación. Entre las empresas que se estancaron tras la Gran Recesión, «pocas elaboraron planes de contingencia o pensaron en escenarios alternativos», según el informe de Bain. «Cuando llegó la recesión, cambiaron al modo supervivencia, hicieron cortes profundos y reaccionaron a la defensiva». Muchas de las empresas que no hacen más que salir cojeando de una recesión se recuperan más lentamente y nunca se ponen al día realmente.

Las empresas descentralizadas podían adaptarse mejor a las condiciones cambiantes.

¿Cómo debe prepararse una empresa antes de una recesión y qué medidas debe tomar en caso de que se produzca una recesión? Las investigaciones y los estudios de casos que examinan la Gran Recesión arrojan luz sobre esas cuestiones. En algunos casos, consolidan la sabiduría convencional; en otros, la desafían. Algunos de los hallazgos más interesantes se refieren a cuatro áreas: la deuda, la toma de decisiones, la gestión de la fuerza laboral y la transformación digital. El mensaje subyacente en todos los ámbitos es que las recesiones son un ejercicio de alta presión en la gestión del cambio y, para afrontarlo con éxito, la empresa tiene que ser flexible y estar preparada para adaptarse.

Desapalancamiento antes de una recesión

A Rebecca Henderson (de la Escuela de Negocios de Harvard) le gusta recordar a sus alumnos: «La primera regla es: No arruine la empresa. » Eso significa, ante todo, que no se quede sin dinero. Como una recesión suele implicar una caída de las ventas y, por lo tanto, menos efectivo para financiar las operaciones, sobrevivir a una recesión requiere una gestión financiera hábil. Si Amazon no hubiera recaudado todo ese dinero antes de la caída de las puntocom, sus opciones habrían sido mucho más limitadas. En cambio, pudo absorber las pérdidas de sus inversiones en otras empresas emergentes y, más tarde, ese mismo año, lanzar Amazon Marketplace, su plataforma para vendedores de terceros. Se expandió aún más durante y después de la recesión a nuevos segmentos (cocinas, viajes y ropa) y mercados (Canadá).

Según los estudios, las empresas con niveles altos de deuda son especialmente vulnerables durante una recesión. En un estudio de 2017, Xavier Giroud (de la Escuela de Administración Sloan del MIT) y Holger Mueller (de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York) analizaron la relación entre el cierre de empresas y el desempleo asociado y la caída de los precios de la vivienda en varios condados de EE. UU. En general, cuanto más bajaban los precios de la vivienda, más caía la demanda de los consumidores, lo que provocó un aumento del cierre de empresas y un aumento del desempleo. Sin embargo, los investigadores descubrieron que este efecto era más pronunciado entre las empresas con los niveles de deuda más altos. Dividieron las empresas en función de si se apalancaron más o menos en el período previo a la recesión, según el cambio en su ratio deuda/activos. La gran mayoría de las empresas que cerraron debido a la caída de la demanda estaban muy apalancadas.

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«Cuantas más deudas tenga, más dinero necesitará para pagar los intereses y el capital», explica Mueller. Cuando se produce una recesión y entra menos dinero por la puerta, «corre el riesgo de caer en quiebra». Para mantenerse al día con los pagos, las empresas con más deudas se ven obligadas a reducir los costes de forma más agresiva, a menudo mediante despidos. Estos recortes profundos pueden perjudicar su productividad y su capacidad de financiar nuevas inversiones. El apalancamiento limita de manera efectiva las opciones de las empresas, lo que las fuerza y les deja poco espacio para actuar de forma oportunista.

La medida en que los niveles altos de deuda representan un riesgo durante una recesión depende de varios factores. Shai Bernstein (de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford), Josh Lerner (de la Escuela de Negocios de Harvard) y Filippo Mezzanotti (de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern) he encontrado que a las empresas propiedad de firmas de capital privado —que a menudo obligan a las empresas que financian a contraer deudas— les fue mejor durante la Gran Recesión que a las firmas que no son propiedad de PE con un apalancamiento similar. Las empresas con muchas deudas tienen dificultades, en parte porque el acceso al capital se ralentiza a rabiar durante una recesión. Las empresas respaldadas por PE surgieron en mejores condiciones, según el estudio, porque sus propietarios podían ayudarlas a recaudar capital cuando lo necesitaban. La emisión de acciones es otra forma en que las empresas pueden evitar la carga de las obligaciones de deuda. «Si emite acciones en vísperas de una recesión», afirma Mueller, «el problema de la morosidad será menos pronunciado».

La realidad, por supuesto, es que muchas empresas tienen algún nivel de deuda al entrar en recesión. El estudio de Mueller reveló que la ratio deuda/activos media de las empresas que aumentaron sus niveles de deuda en el período previo a la Gran Recesión fue del 38,3%. Entre el grupo que se había desapalancado, fue del 19,5%. Aunque no existe un número mágico, los niveles modestos de deuda no son necesariamente un problema, según muestran las investigaciones. Sin embargo, Mueller sugiere que si una empresa cree que se acerca una recesión, considere la posibilidad de desapalancarse. Un reciente estudio de McKinsey sobre la recesión lo apoya: las empresas que salieron en mejor forma de la Gran Recesión redujeron su apalancamiento de forma más drástica de 2007 a 2011 que las que tuvieron menos éxito.

Cuando se trata del desapalancamiento, ayuda empezar pronto, afirma Mihir Mysore, de McKinsey. Eso significa reducir los niveles de deuda antes de que quede claro que la economía está en recesión. «Tiene que analizar detenidamente su cartera», aconseja Mysore, porque perder activos puede ser una forma de reducir el apalancamiento sin reducir necesariamente los aspectos fundamentales de las operaciones.

Centrarse en la toma de decisiones

El desempeño de una empresa durante y después de una recesión depende no solo de las decisiones que tome, sino también de quién las tome. En un estudio de 2017, Raffaella Sadun (de la Escuela de Negocios de Harvard), Philippe Aghion (del Collège de France), Nicholas Bloom y Brian Lucking (de Stanford) y John Van Reenen (del MIT) examinaron cómo la estructura organizativa afecta a la capacidad de una empresa para hacer frente a las recesiones. Por un lado, «la necesidad de tomar decisiones difíciles puede favorecer a las empresas centralizadas», escriben los investigadores, porque tienen una mejor visión de la organización en su conjunto y sus incentivos suelen estar más alineados con el desempeño de la empresa. Por otro lado, las empresas descentralizadas podrían estar mejor posicionadas para capear las macrocrisis «porque el valor de la información local aumenta».

Los investigadores se basaron en los datos de la Encuesta Mundial de Gestión de los fabricantes, que incluye preguntas sobre la autonomía que tiene el director de una planta para realizar inversiones, introducir nuevos productos, tomar decisiones de venta y marketing y contratar empleados. Las empresas en las que los directores de planta tenían poca discreción se consideraban altamente centralizadas; aquellas en las que tenían mucha discreción se calificaban como menos. Los investigadores también examinaron los resultados de una encuesta similar realizada por el Censo de los Estados Unidos y los compararon con los informes de la empresa sobre las ventas, los niveles de empleo, los beneficios y otros indicadores de rendimiento. Y recopilaron datos sobre las industrias que fueron las más afectadas por la Gran Recesión. «La descentralización se asoció con un desempeño relativamente mejor para las empresas o establecimientos que se enfrentaron al entorno más difícil durante la crisis», informan los investigadores. También descubrieron que los beneficios de la descentralización se desvanecieron a medida que mejoraban las condiciones económicas, una señal de que la delegación tiene un valor especial en tiempos de incertidumbre.

¿Por qué ayudó la descentralización? «La recesión introdujo mucha incertidumbre y turbulencias», afirma Sadun. Como las empresas descentralizadas delegaban la toma de decisiones en un nivel más bajo de la jerarquía, podían adaptarse mejor a las condiciones cambiantes. Por ejemplo, fueron más agresivos a la hora de ajustar su oferta de productos en respuesta a los cambios en la demanda. «Un [consejo] sería [pensar] detenidamente en su estructura organizativa, ya que esa es una forma de hacer frente a la incertidumbre», afirma Sadun.

Por supuesto, la estructura organizativa no es fácil de ajustar rápidamente como preparación para una recesión, pero eso no significa que las empresas no puedan aprender de estos hallazgos. «Lo que hace la descentralización», afirma Sadun, «es hacer coincidir las decisiones con la experiencia». Afirma que las empresas pueden caer en la trampa de acumular derechos de decisión durante una recesión. Pero la incertidumbre de una recesión requiere experimentación, lo que exige que las decisiones se tomen en toda la organización. Incluso si las empresas deciden no descentralizarse, pueden intentar recopilar mejor las opiniones de los empleados de todos los niveles a la hora de tomar decisiones clave. «Las recesiones ofrecen oportunidades de cambio», señala Sadun.

Mire más allá de los despidos

Algunos despidos son inevitables en una recesión; durante la Gran Recesión, 2,1 millones de estadounidenses fueron despedidos en Solo en 2009. Sin embargo, las empresas que salieron de la crisis en mejor estado se basaron menos en los despidos para reducir costes y se apoyaron más en las mejoras operativas, según descubrieron Ranjay Gulati y sus colegas en su estudio sobre las empresas que cotizan en bolsa.

Esto se debe a que los despidos no solo perjudican a los trabajadores, sino que también son costosos para las empresas. Contratación y los entrenamientos son caros, así que las empresas prefieren no tener que volver a contratar cuando la economía se recupere, sobre todo si piensan que la recesión será breve. Los despidos también pueden perjudicar la moral y reducir la productividad en un momento en que las empresas no pueden permitírselo.

Afortunadamente, los despidos no son la única manera de reducir los costes laborales. Las empresas deberían tener en cuenta las reducciones de horas, las licencias y la remuneración por desempeño. Tras la caída de la bolsa de valores de 2000, Honeywell despidió a casi el 20% de su fuerza laboral y, luego, tuvo problemas para recuperarse en la recesión que siguió. Así que cuando llegó la Gran Recesión, en 2008, la empresa adoptó un enfoque diferente, como describen Sandra J. Sucher y Shalene Gupta en su Artículo de HBR de 2018, «Despidos que no arruinan su empresa». «Honeywell despidió a los empleados de una a cinco semanas y les concedió licencias sin goce de sueldo o parcialmente compensadas, según la normativa laboral local», escribieron Sucher y Gupta. Eso salvó aproximadamente 20 000 puestos de trabajo. Honeywell salió de la Gran Recesión en mejores condiciones que de la recesión del 2000 en términos de ventas, ingresos netos y flujo de caja, a pesar de que la recesión de 2008 fue mucho más grave.

Las empresas invierten en TI durante las recesiones porque su coste de oportunidad es más bajo.

En algunas partes del mundo, los responsables políticos fomentan la reducción de horarios como alternativa a los despidos. Muchos países y más de la mitad de los estados de EE. UU. tienen algún tipo de «poco tiempo» programa de compensación, mediante el cual los trabajadores cuyas horas se reducen reciben una compensación parcial por desempleo. En Francia, el 4% de los trabajadores y el 1% de las empresas aprovecharon los programas de reducción de jornada en 2009, y el programa dio sus frutos tanto para los trabajadores como para las empresas. En un Documento de debate de 2018 para el centro de estudios europeo Centre for Economic Policy Research, Pierre Cahuc, Francis Kramarz y Sandra Nevoux descubrieron que las empresas que aprovechaban el programa de reducción de jornada laboral despedían a menos trabajadores y tenían más probabilidades de sobrevivir durante la Gran Recesión. El efecto fue más significativo entre las empresas más afectadas por la recesión y entre las que tenían los niveles de deuda más altos. Según los investigadores, el enfoque de reducción del tiempo de trabajo permitió a las empresas vulnerables retener a una mayor parte de su fuerza laboral. Sin los subsidios, lo más probable es que hubieran tenido que despedir a más empleados, lo que habría dificultado la recuperación tras la recesión o habría provocado que quebraran por completo. Los investigadores estiman que por cada cinco trabajadores que trabajan a jornada reducida, se salvó un puesto de trabajo. Y estiman que el coste por trabajo ahorrado fue inferior al de programas comparables; dado que la alternativa era pagar el desempleo, el programa ahorró dinero al gobierno francés.

Una cosa atractiva de las licencias y del trabajo a jornada reducida es que, al igual que ocurre con los despidos, las empresas tienen discreción en cuanto a los trabajadores que se ven afectados. Por el contrario, los recortes salariales generalizados o la congelación de la contratación que no tengan en cuenta la productividad de los empleados pueden resultar contraproducentes, dañar la moral y ahuyentar a los empleados más productivos. Del mismo modo, la congelación de contrataciones afecta a todos los departamentos de forma indiscriminada, sin sopesar el valor de las posibles contrataciones.

La paga por desempeño (compensación basada en alguna medida de la productividad o el resultado empresarial) es otra forma de controlar los costes laborales sin perjudicar a la productividad. Hay un debate de larga data sobre la remuneración por desempeño, para los ejecutivos y los trabajadores de primera línea, y hay muchas pruebas a favor y en contra de la herramienta de gestión por ambas partes. Pero un estudio reciente de Christos Makridis (del Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca) y Maury Gittleman (de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos) documenta un hecho importante. Utilizando las respuestas a la Encuesta Nacional de Compensación de 2004 a 2014, el estudio muestra que las empresas estadounidenses dependen de la remuneración por desempeño con más frecuencia durante las recesiones económicas. Aunque no pueden decir si esta estrategia funciona para las empresas, demuestran que es más probable que un trabajo determinado venga acompañado de una paga por desempeño en tiempos difíciles. Tienen la hipótesis de que esto se debe a que la remuneración por desempeño hace que las empresas sean más flexibles al alinear los incentivos de los trabajadores con las condiciones cambiantes.

Invertir en tecnología

Es tentador pensar en la recesión como un momento para cerrar las escotillas y ir a lo seguro. Sin embargo, las recesiones parecen fomentar la adopción de nuevas tecnologías. En un artículo de 2018, Brad Hershbein (del Instituto Upjohn de Investigación sobre el Empleo) y Lisa B. Kahn (de la Universidad de Rochester) compararon más de 100 millones de ofertas de trabajo en línea publicadas entre 2007 y 2015 con datos económicos para ver cómo la Gran Recesión afectó a los tipos de habilidades que buscaban los empleadores. Descubrieron que las ciudades estadounidenses más afectadas por la recesión tenían una mayor demanda de habilidades de orden superior, incluidas las relacionadas con la informática. El aumento de la demanda se debió en parte a que los empleadores aprovecharon el alto desempleo para ser más selectivos, como sugirieron Alicia Sasser Modestino (de Northeastern), Daniel Shoag (de la Escuela Kennedy de Harvard y Case Western Reserve) y Joshua Ballance (del Centro de Políticas Públicas de Nueva Inglaterra). Su estudio reveló que la demanda de habilidades tecnológicas vuelve a niveles más normales una vez que el mercado laboral mejora.

Pero las empresas no solo eran más selectivas, descubrieron Hershbein y Kahn, sino que también se estaban digitalizando cada vez más. En las áreas más afectadas de los Estados Unidos, las empresas también aumentaron su inversión en tecnología de la información, lo que impulsó el aumento de los requisitos de habilidades de TI en sus ofertas de trabajo.

¿Por qué las empresas invierten en tecnología durante una recesión cuando el dinero escasea? Los economistas teorizan que se debe a que su coste de oportunidad es inferior al que sería en tiempos buenos. Cuando la economía está en buena forma, una empresa tiene todos los incentivos para producir todo lo que pueda; si desvía recursos para invertir en nuevas tecnologías, puede que esté dejando dinero sobre la mesa. Pero cuando menos personas están dispuestas a comprar lo que usted vende, no es necesario que las operaciones sigan funcionando al máximo de su capacidad, lo que libera el presupuesto operativo para financiar las iniciativas de TI sin reducir las ventas. Por esa razón, adoptar la tecnología cuesta menos, en cierto sentido, durante una recesión.

En teoría está bien, pero otros motivos pueden tener más sentido práctico para los directivos. La tecnología puede hacer que su empresa sea más transparente, flexible y eficiente. Según Katy George, socia principal de McKinsey, la primera razón para priorizar la transformación digital antes o durante una recesión es que la mejora de la analítica puede ayudar a la dirección a entender mejor la empresa, cómo la afecta la recesión y dónde existe la posibilidad de mejoras operativas.

La segunda razón es que la tecnología digital puede ayudar a reducir costes. Las empresas deberían priorizar los proyectos de transformación «autofinanciados» que den sus frutos rápidamente, afirma George, como la automatización de las tareas o la adopción de decisiones basadas en los datos. La tercera razón es que las inversiones en TI hacen que las empresas sean más ágiles y, por lo tanto, puedan gestionar mejor la incertidumbre y los rápidos cambios que conlleva una recesión. En la fabricación, «por fin estamos viendo una aceptación en la adopción de la analítica digital y avanzada», afirma. Antes un fabricante podía ser el más barato del mercado o podía mantenerse ágil, pero no ambas cosas. La flexibilidad conllevaba costes elevados. Sin embargo, las tecnologías digitales «crean mucha más flexibilidad en torno a los cambios de producto, los cambios de volumen, etc., así como en torno al movimiento de la cadena de suministro por todo el mundo».

Esa, en opinión de George, es una de las formas en que la próxima recesión podría ser diferente de las anteriores. Las empresas que ya han realizado una inversión en tecnología digital, análisis y prácticas empresariales ágiles tal vez puedan entender mejor la amenaza a la que se enfrentan y responder con mayor rapidez. Como hemos visto, las recesiones pueden crear brechas de rendimiento amplias y duraderas entre las empresas. Las investigaciones han descubierto que la tecnología digital puede hacer lo mismo. Las empresas que han descuidado la transformación digital pueden darse cuenta de que la próxima recesión hará que esas brechas sean insuperables.