Cómo intervenir como director interino

Su jefe ha dejado la organización y lo nombran sustituto provisional. ¡Enhorabuena! Bueno, más o menos. No es un hecho que vaya a convertirse en el sustituto permanente. ¿Cuál es la mejor manera de maximizar las posibilidades de que consiga un trabajo a tiempo completo? ¿Cómo debe gestionar el equipo para que respeten su autoridad y apoyen su candidatura? ¿Y cómo maneja el estrés de sentir que está en una entrevista de trabajo constante?

Lo que dicen los expertos

Ser gerente interino o interino a menudo se considera la vía rápida para conseguir el trabajo a tiempo completo, pero aún no lo tiene. «Es un baile delicado», dice Michael Watkins, cofundador de Asesores Genesis y profesor en la Escuela de Negocios del IMD. «Tiene que comportarse de una manera que demuestre que es el jefe y, al mismo tiempo, prepararse para la probabilidad de que no le den el papel». De hecho, asumir un puesto temporal es diferente de asumir uno permanente. «Implica vivir con cierta ambigüedad», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder. Estas son algunas cosas que debe tener en cuenta al prepararse para este nuevo puesto.

Reflexione.

Para empezar, tiene que pensar en lo que se le pide y en lo que quiere, dice Watkins. ¿Va a tomar el relevo como «marcador de posición para otra persona que eventualmente se quede con el título permanente»? ¿O es un candidato serio para el puesto? Según la posición de su jefe en la tarea, «la forma en que se orienta es muy diferente», afirma. Si quiere que lo consideren para el puesto, tiene que tener en cuenta cómo se distinguirá. Si no quiere el puesto, «tiene que comunicarlo incluso antes de aceptar», añade. No es nada de lo que avergonzarse. «Hay muchas buenas razones por las que puede que no lo quiera, tal vez no sienta que es la persona adecuada para el trabajo», afirma. «En ese caso, usted dice: ‘Con gusto lo rellenaré hasta que se complete la búsqueda’».

Comuníquese.

Hill aconseja mantener una conversación con su nuevo jefe (presumiblemente el jefe de su antiguo jefe) sobre lo que se espera de usted. «Hable sobre cómo ven el puesto, sus parámetros, cuánto tiempo estará en él y lo que tiene que lograr». Su objetivo, dice, es «tener claridad sobre cómo se supone que debe operar». Según la situación, también puede solicitar que la alta dirección haga una declaración pública en su nombre para aumentar su credibilidad entre las filas. Hill también recomienda pedirle a su jefe que le presente a otros altos líderes, aparentemente sus nuevos compañeros. «Puede que estas personas no lo conozcan, por lo que tiene que esforzarse por establecer estas relaciones clave», afirma. «Tiene que ganarse una reputación y ganarse su confianza». Watkins está de acuerdo. «Tiene que demostrar que está preparado y que se merece el papel», afirma.

Tome decisiones «modestas».

Luego, dice Watkins, tiene que «tomarse un tiempo para formular su visión y estrategia» para la organización y, luego, decidir dónde concentrar su atención y energía. Mucho dependerá de la situación que herede. «¿Hay problemas operativos que deban solucionarse o está en modo sostenido?» Si la organización está en buena forma, tiene que «asegurarse de que no haya contratiempos» durante su mandato. Si no lo es, tiene que estar preparado para tomar «decisiones modestas» que ayuden a enderezar el barco. Es probable que los cambios radicales no vayan bien, añade. «No exagere su autoridad». Recomienda buscar las cosas que estén rotas y arreglarlas. El objetivo es conseguir algunas victorias anticipadas. Recuerde, dice Hill, que su objetivo es «hacer lo que considere mejor para la organización tanto a corto como a largo plazo».

Generar confianza.

Gestionar las relaciones con sus antiguos compañeros (ahora sus subordinados) podría resultar un desafío. Hill sugiere que mantenga conversaciones individuales con cada uno de ellos en las que pregunte: ¿En qué está trabajando? ¿Y qué le preocupa? Recomienda ser transparente y honesta con respecto a una situación potencialmente incómoda. «Diga: ‘Esto es inesperado y puede que resulte un poco incómodo. Pero espero ganarme su confianza’». Quiere «ser colaborativo más que directivo», afirma. Haga lo que haga, no se deje llevar por el drama de la oficina y no haga nada que ponga en peligro o comprometa sus relaciones, afirma Watkins. «Manténgase neutral», añade. «En cambio, concéntrese sin descanso en lo que es correcto para la empresa. Sea duro con los negocios y blando con la gente». Y lo que es más importante: «No sea torpe».

Prepárese.

A pesar de que el título sea temporal, es probable que el puesto y las responsabilidades le quiten mucho. «Puede que sienta presión porque lo observan», dice Hill. «También puede pensar que esto es una prueba de sus verdaderas capacidades y que tiene que demostrar que puede liderar y marcar la diferencia». Es una gran transición, añade Watkins. «Tiene que tratar esto como si de hecho estuviera empezando un nuevo trabajo». Requerirá que dé un paso adelante en términos de tiempo y energía, añade. Además, prepárese para que el trabajo repercuta en sus relaciones familiares y piense en cómo gestionará la montaña rusa emocional que inevitablemente conlleva aprender los entresijos de un nuevo trabajo.

Piense en lo que ha aprendido.

Si quería el puesto a tiempo completo y no lo consiguió, puede ser un poco difícil volver a su antiguo trabajo. A menudo, la experiencia proporciona claridad profesional y la realización de lo que aspira a más. «Tiene una idea de lo que significa ocupar un puesto de liderazgo», afirma Hill. «Puede que se aburra en su antiguo trabajo porque se da cuenta de que quiere un desafío mayor». Si ese es el caso, «es perfectamente legítimo decir: ‘Quería ese puesto, estoy preparado para ese puesto, así que tengo que ir a buscar un trabajo igual’», afirma Watkins. Por otro lado, puede que se sienta aliviado de que ya no esté al mando. Si está encantado de volver a su antiguo trabajo, debería comunicárselo a su nuevo jefe, dice. De lo contrario, podrían verlo como un competidor decepcionado. «Requerirá un mínimo de vencimiento».

Principios para recordar

Hacer

• Sea honesto. Si no quiere el trabajo a tiempo completo, comuníquelo desde el principio.
• Haga un plan de cómo se distinguirá cuando esté en el puesto provisional.
• Sea colaborativo, en lugar de directivo. Esto generará confianza en su equipo.

No

• Asumo que la transición será fácil. El trabajo requerirá más tiempo y energía.
• Exagere su autoridad con sus antiguos compañeros.
• Déjese llevar por la decepción si no le ofrecen el trabajo. Si la experiencia le ha demostrado que está preparado para asumir más responsabilidades, empiece a buscar en otra parte.

Asesoramiento en la práctica

Caso práctico #1: Determine una estrategia y gánese la confianza y el respeto de su equipo.

Victor Garcia*, que trabaja en una empresa de servicios financieros sudamericana, sabe muy bien lo que es ser un jefe interino.

Hace unos 10 meses, le pidieron a Victor que fuera director interino a cargo del marketing digital de la empresa. «Fue una verdadera sorpresa», recuerda. «La persona que tenía el trabajo antes se fue a trabajar para un competidor sin previo aviso, así que me pidieron que cubriera».

Estaba ansioso por maximizar sus posibilidades de convertirse en gerente permanente. En primer lugar, reflexionó sobre lo que podía hacer para distinguirse. Se centró en solucionar los problemas. «La estrategia de marketing anterior, el marketing de contenidos, era problemática porque los algoritmos que utilizaban los motores de búsqueda como Google siguen cambiando y nuestra empresa tenía dificultades para predecirlos», afirma.

Para solucionarlo, Victor cambió la estrategia hacia el marketing de afiliación. «Mi prioridad era lograr el mayor impacto en el menor tiempo posible».

Luego, se esforzó por ganarse la estima de sus antiguos compañeros. Por suerte, ya tenía buenas relaciones con muchos de los miembros de su equipo. Como director interino, se reunía semanalmente con cada uno de ellos a solas para hablar de sus proyectos y objetivos. «Mi objetivo era generar una cultura de confianza», afirma. «Quería ayudarlos a resolver cualquier problema que tuvieran para que ellos también pudieran centrarse en los resultados».

A Victor también se le dio mejor delegar responsabilidades, algo con lo que el anterior director tuvo problemas. «Era una persona a la que le gustaba tener el control y microgestionarlo todo», afirma. «Mi estilo era el opuesto».

La estrategia de Victor dio sus frutos. Los miembros de su equipo lo respetaban y sus resultados empresariales fueron impresionantes. Durante su etapa como director interino, la división aumentó sus conversiones en línea en más de un 20%.

«Al final tuve suerte de que me ofrecieran el puesto», afirma.

* No es su nombre real.

Caso práctico #2: Prepárese para trabajar días largos y animar a los miembros de su equipo.

Brittany Larsen llevaba un mes como secretaria de prensa de un congresista en el Capitolio cuando su jefe se fue abruptamente a otro puesto. Se le pidió a Brittany que asumiera el cargo de directora de comunicación interina mientras el jefe de gabinete buscaba un sustituto a tiempo completo.

Al principio, el trabajo era abrumador. «Al principio no intenté exagerar ni iniciar ninguna nueva iniciativa», afirma. «Quería demostrar más que nada que era capaz de realizar las tareas diarias necesarias y, al mismo tiempo, seguir haciendo el trabajo para el que me contrataron».

Por suerte, ya había establecido una buena relación con sus compañeros de trabajo. Aun así, dice, ganarse su respeto como líder —sin tener el título oficial— fue, con mucho, su mayor desafío como directora interina. «Dejé muy claro que estaba ahí para ayudar y que superaríamos la transición juntos como equipo», afirma. «Pero no basta con decir que está ahí para ayudar, porque tiene que demostrarlo. Me quedé hasta tarde, estuve disponible en todo momento, hice preguntas y, desde el principio, animé a todos los miembros del equipo».

Con el tiempo, demostró que no solo era capaz de hacer el trabajo, sino que también lo haría muy bien. Aproximadamente un mes después del puesto provisional, pidió tiempo con su nuevo jefe para explicarle sus ideas para el departamento y analizar los problemas que había que resolver.

«A lo largo de la conversación, dejé claro que sabía que no estaba garantizado que fuera a ocupar el puesto», afirma. «En cambio, me centré en la estructura organizativa y las necesidades de personal que pensé que ayudarían mucho a nuestra oficina en su conjunto, lo que sembró una semilla».

Después de cuatro meses, le pidieron a Brittany que asumiera el papel oficialmente. Se convirtió en la directora de comunicaciones más joven del Capitolio.

En la actualidad es la directora de servicios al cliente de una firma de marketing y comunicación política en Salt Lake City, Utah. «Mi mayor consejo para los directores interinos es que tengan paciencia», afirma. «En estas circunstancias, no siempre hay plazos o comunicaciones claros sobre lo que viene después. Si mantiene la calma durante este período, aumenta drásticamente las probabilidades de conseguir el trabajo».