Cómo acelerar su transformación digital

La pandemia ha dado a muchas organizaciones un inesperado curso intensivo en materia de digitalización. Si bien se han realizado muchos avances (desde el hardware y la infraestructura hasta los procesos de trabajo actualizados y una cultura corporativa rejuvenecida), muchas organizaciones se enfrentan a la cuestión de cómo integrar las iniciativas de digitalización fragmentadas y, a menudo, improvisadas de una manera que sea sostenible.

Para cualquier esfuerzo de digitalización, ya sea que el objetivo sea salvaguardar la continuidad empresarial o permitir las innovaciones digitales, una de las preguntas clave para los directivos sigue siendo: ¿hay formas de acelerar la digitalización y hacer que los resultados sean más predecibles? Esto es particularmente pertinente para las pequeñas y medianas organizaciones, que necesitan centrarse más en sus esfuerzos y puede que no tengan los recursos para adoptar el enfoque de «fallar rápido» que suelen anunciar los personajes más importantes del movimiento de la digitalización.

Basándonos en nuestra investigación, recomendamos tres palancas para acelerar los proyectos de digitalización que ayuden a las organizaciones de cualquier tamaño a aprovechar los beneficios de las verdaderas transformaciones. Estas palancas se basan en la idea de la complejidad de uso, un concepto que desarrollamos para ayudar a entender las dificultades a las que se enfrentan los usuarios cuando tratan de hacer frente al impacto de las nuevas herramientas digitales en su trabajo. Una vez que los directivos dominen esta forma de complejidad, podrán planificar y centrar sus esfuerzos de digitalización y ofrecer transformaciones más eficaces.

Nuestro estudio

Nuestras ideas se basan en un estudio de investigación de dos años realizado en uno de los principales bancos de Europa, que sustituyó su sistema bancario principal. Hemos seguido una de las unidades de negocio del banco que ofrece servicios posventa compartidos relacionados con el negocio hipotecario y crediticio del banco. En nuestro estudio, nos centramos en los diferentes equipos de los departamentos principales de la unidad, en las diferencias en sus enfoques para digitalizar su trabajo con el nuevo sistema y en su éxito.

Realizamos más de 60 entrevistas con las partes interesadas de varios niveles de la unidad y observamos de cerca las operaciones diarias, empezando por las rutinas de trabajo establecidas por los empleados mediante un sistema heredado de 30 años y terminando cuando los ejecutivos de la unidad consideraron que sus equipos estaban funcionando bien con el nuevo sistema. Nos interesaba especialmente el contraste entre los departamentos que lograban utilizar el nuevo sistema de forma eficaz y rápida y los que tenían dificultades durante un período prolongado. El análisis de estas dificultades nos permitió identificar tanto los mecanismos subyacentes que constituyen la complejidad en el uso como las respuestas a la misma que funcionaron.

Hallazgos clave

La complejidad de uso explica por qué aprender y utilizar una herramienta digital es fácil y directo para los usuarios en un contexto y difícil y engorroso en otro.

En nuestro estudio, la complejidad del uso llevó a viajes de digitalización muy diferentes para los diferentes departamentos, a pesar de que todos utilizaban el mismo sistema para sus respectivas tareas. Por ejemplo, un grupo de empleados utilizó el nuevo sistema de gestión de préstamos basado en SAP para celebrar nuevos contratos. Para ellos, aprender a hacer su trabajo con el nuevo sistema fue fácil. Por el contrario, a los empleados que necesitaban editar los préstamos en acciones les costaba mucho más aprender a trabajar con ellos. Los empleados del primer grupo lograron un uso efectivo en un plazo de seis a ocho semanas, pero los del segundo grupo necesitaron más de seis meses para volver a hacer su trabajo de forma eficaz.

Hemos descubierto que dos dimensiones explican esta diferencia: la primera, la dependencia del sistema, analiza qué parte de la tarea del usuario está representada en el sistema, es decir, qué parte de la tarea y el entorno correspondiente se implementan en el sistema a través de datos y algoritmos. La segunda dimensión, la dependencia semántica, analiza el grado en que los usuarios necesitan entender cómo se implementa la lógica empresarial de sus tareas en el sistema. Las tareas digitalizadas (es decir, las tareas compatibles con una herramienta digital) que tienen un alto grado en ambas dimensiones son las más complejas.

En nuestro ejemplo, la tarea de los empleados de entrada de datos solo requiere que los datos del contrato de préstamo estén representados en el sistema. No es necesario entender la lógica más profunda de un contrato de préstamo para introducir los datos correctamente, ni tampoco lo es entender cómo se representan o procesan los contratos de préstamo en el sistema. Por lo tanto, aprender el sistema para esa tarea específica es relativamente sencillo.

Pero la historia es diferente para los empleados que editan los préstamos. Más allá de los datos de los contratos de préstamo, un número importante de sus tareas se basan en conceptos empresariales adicionales (por ejemplo, el estado del préstamo o determinadas reglas de cálculo) que están representados en el sistema. Estos empleados también tienen que entender lo que significan los datos y cómo se procesan para poder editar correctamente el préstamo. En efecto, aprender el sistema es mucho más complejo y laborioso.

Estos ejemplos ilustran las dimensiones que sustentan la complejidad en el uso. En primer lugar, la dependencia del sistema aumenta a medida que hay más conceptos empresariales representados en el sistema. En segundo lugar, la dependencia semántica aumenta si se requiere una comprensión más profunda de estos conceptos y de la forma en que el sistema los procesa. Las dos dependencias se complementan y refuerzan mutuamente; el impacto de la dependencia semántica será mucho mayor si la dependencia del sistema también es alta.

Estas dependencias se enfrentan los usuarios cada vez que se preparan cognitivamente para realizar una tarea mediante un sistema. Por supuesto, los usuarios aprenderán con el tiempo una vez que las tareas pasen a ser rutinarias, pero en las primeras etapas de un proyecto de digitalización, los esfuerzos cognitivos de mapear herramientas y tareas entre sí para trabajar de manera eficaz y eficiente suelen ser inmensos.

Esta complejidad de uso a menudo se pasa por alto en los proyectos de digitalización, porque los responsables piensan que basta con tener en cuenta la complejidad de las tareas y del sistema independientemente una de la otra. En nuestro caso, al principio de la transformación, las tareas y los procesos se consideraban relativamente estables e independientes del nuevo sistema. Como resultado, los empleados de edición de préstamos no pudieron completar tareas fundamentales para el negocio durante semanas y la dirección tuvo que reinventar por completo su enfoque de gestión de cambios para dar un giro al proyecto y superar los problemas operativos en un área de alta complejidad de uso. Contrataron a más personas para reducir el trabajo pendiente, desarrollaron nuevos materiales de formación e incluso cambiaron el sistema recién implementado, una técnica de resolución de problemas que las organizaciones con presupuestos más pequeños no encontrarían fácil de implementar. Al final, nuestro compañero de estudio gestionó una tarea hercúlea, pero tardó meses en volver a encarrilar los departamentos con dificultades.

Tres palancas para una digitalización acelerada

Nuestro estudio ofrece lecciones importantes para quienes desean llevar sus propios esfuerzos de digitalización al siguiente nivel y evita algunos de los problemas y gastos a los que se enfrentó nuestro compañero de estudio. Basándonos en nuestras conclusiones y en los comentarios de los ejecutivos, estas son nuestras tres palancas para acelerar la digitalización.

En primer lugar, lleve a cabo la diligencia debida antes de la implementación. Desarrolle un mapa de complejidad que identifique los diferentes grados de complejidad en uso en la organización. En la siguiente tabla se muestra lo que necesitará para crear su mapa de calor.

Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes

Los dos primeros pasos revelarán qué tareas dependerán del nuevo sistema y cómo se utilizará el sistema para ellas. Esto le permite pasar al paso 3, en el que determinará en qué parte del eje x del mapa de calor (consulte las figuras siguientes) se encuentran las tareas individuales. Cuando quede claro qué tareas dependen del sistema, el paso 4 revelará sus grados de dependencia del sistema (el eje y). Una vez que comprenda dónde se encuentra una tarea en el eje Y, puede empezar a dibujar un mapa de calor (paso 5) para ilustrar los niveles relativos de complejidad de uso en las distintas tareas que se van a digitalizar. Coloque las tareas que no utilicen el sistema en el cuadro «ninguna», como se muestra en las figuras.

Elaboramos mapas térmicos de complejidad para las dos áreas de nuestro caso. Varias tareas que deben realizar los empleados de edición de préstamos tienen una gran complejidad de uso (figura superior), un indicador de que los esfuerzos de transformación en este área serán mayores que en el área de entrada de datos de baja complejidad de uso (figura inferior).

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Si bien dibujar los mapas parece un gran esfuerzo antes de que pueda comenzar la digitalización real, nuestras investigaciones muestran que este enfoque puede evitar errores costosos desde el principio.

En segundo lugar, diseñe un plan de transformación gradual. Esto le permite dirigir primero la atención y los recursos organizativos hacia las áreas con una complejidad de uso relativamente baja. Los esfuerzos del proyecto en estas «áreas de éxito rápido» difieren considerablemente de las áreas de gran complejidad de uso en términos de alcance, personal y medidas de transformación. Cuando se implementa un nuevo sistema en un área de baja complejidad de uso, el equipo de transformación se puede configurar con una gestión de proyectos ligera y solo unas cuantas personas clave, y la gestión de cambios se puede reducir al mínimo. En este caso, es probable que las inversiones en digitalización den sus frutos rápidamente.

Más allá de las consideraciones financieras, las victorias rápidas también tienen un importante efecto psicológico. Como los proyectos de digitalización suelen ser maratones en lugar de sprints (lo que requiere cambios graduales en las estructuras y la cultura organizativas a lo largo del tiempo), los proyectos piloto que tienen éxito en las primeras etapas sirven de guía y motivación, ya que permiten adoptar un enfoque ágil de la gestión de la transformación que se puede adaptar y mejorar.

Aplicar las dos primeras palancas ayuda a recuperar las inversiones iniciales con mayor rapidez y genera impulso para llevar a cabo esfuerzos más complejos más adelante.

En tercer lugar, desarrolle medidas de transformación a medida. Por ejemplo, es posible que las áreas de baja complejidad de uso solo requieran formaciones tradicionales basadas en funciones para introducir a los empleados en un nuevo sistema. Por el contrario, se necesitan otras medidas de formación para abordar las dificultades típicas de las áreas de uso de alta complejidad. Aquí se necesitan formaciones continuas centradas en las tareas, junto con una suspensión temporal de los objetivos de rendimiento y las oportunidades de aprendizaje personal y social, por mencionar solo algunas medidas que funcionaron en nuestro caso. Los mapas de complejidad ayudan a diseñar y dirigir estos esfuerzos hacia donde más se necesitan, ya que permiten a los ejecutivos entender qué tareas impulsan el esfuerzo en la transformación digital de un área. De esta forma, las organizaciones pueden destinar los escasos recursos a donde más se necesitan y evitar quedarse estancadas en el modo de entrega y perder un tiempo precioso.

Implicaciones gerenciales

Descubrirá que el conocimiento de la complejidad en el uso proporciona información valiosa que ayuda a acelerar la digitalización y revela tres implicaciones importantes para los procesos, los proyectos y las personas.

Para los procesos, el sistema y las dependencias semánticas, que son importantes impulsores de la complejidad, se requieren formas actualizadas de documentar y modelar los procesos. Las organizaciones deben ser conscientes de las dependencias en las tareas de un área si quieren entender dónde se crea el esfuerzo de transformación y por qué (nuestra primera palanca).

En el caso de los proyectos, el conocimiento de la complejidad en el uso abre nuevas perspectivas sobre cómo escalonar los proyectos de transformación. Esto, a su vez, facilitará la planificación y la ejecución de las iniciativas de transformación (nuestra segunda palanca).

Para las personas, nuestro trabajo demuestra que los enfoques de digitalización que son de talle único no funcionan, y por una buena razón. Las medidas de transformación deben calibrarse cuidadosamente en función de la complejidad de uso de las diferentes áreas de la organización (nuestra tercera palanca). Esto se aplica al contenido de las capacitaciones (aprender a usar una herramienta frente a lo que significa la disponibilidad de una nueva herramienta para la forma en que las personas hacen su trabajo), el formato de las capacitaciones (al estilo de una conferencia, el autoaprendizaje o el aprendizaje social) y el calendario de las capacitaciones (solo antes de la puesta en marcha o durante las semanas o meses posteriores a la puesta en marcha hasta que el trabajo vuelva a hacerse de forma eficaz).

En conjunto, ser conscientes de la complejidad del uso permite a los directivos aplicar nuestras tres palancas para diseñar viajes de transformación, de modo que sus empresas puedan aprovechar los beneficios asociados a la digitalización en una fase más temprana.