You Invented a Great New Product. Now, How Do You Sell It?

Cuando hablamos con las empresas sobre los mayores desafíos a los que se enfrentan para aumentar sus ingresos, escuchamos una queja constante: los altos directivos tienen mucha confianza en su capacidad de desarrollar innovaciones, pero no en su capacidad de comercializarlas. Nuestra investigación sugiere que esta brecha se debe a la falta de procesos formales y estrategias eficaces de gestión del talento. Es un gran problema, porque limita la rentabilidad que las empresas obtienen de sus gastos en I+D. En pocas palabras, las empresas que han invertido millones en idear innovaciones nuevas en el mundo tienen que ser más expertas en venderlas a los clientes.

Para entender por qué es tan difícil, revisamos la literatura académica, realizamos numerosas entrevistas individuales con altos líderes de ventas y realizamos varios estudios propios. Descubrimos que las empresas de éxito reconocen que el proceso de venta de nuevos productos requiere diferentes asignaciones de tiempo y deben superar diferentes objeciones y barreras en comparación con el enfoque tradicional. También descubrimos que las personas que se destacan en la venta de nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes a los de las personas que venden con éxito las líneas de productos existentes, y que las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas para ayudar a los vendedores a estar a la altura del desafío.

Un nuevo proceso de venta

Para entender mejor qué hace que el proceso de venta de nuevos productos sea diferente, encuestamos a 500 vendedores de empresas B2B de una amplia variedad de sectores, desde la tecnología hasta los servicios financieros y los productos industriales. Queríamos entender cómo dedican su tiempo durante el proceso y cómo los desafíos a los que se enfrentan varían a medida que se desarrolla.

Exige puntualidad.

Descubrimos que vender nuevos productos requiere una mayor intensidad y consume mucha más atención. De media, los vendedores dedican un 35% más de tiempo a reunirse con los clientes a lo largo del ciclo de venta que a vender productos y servicios establecidos. Como gran parte de ese tiempo se dedica a educar a los clientes sobre cómo el producto cambiará sus prácticas empresariales actuales, estas reuniones suelen celebrarse en persona y dedican un 32% más de tiempo a reuniones presenciales. Y dado que comprometerse con un producto completamente nuevo requiere un consenso más amplio dentro de la empresa objetivo, los vendedores dedican un 30% más de tiempo a reunirse con los equipos interfuncionales de los clientes. Dado que el tiempo es el recurso más preciado de un vendedor, es una inversión cara.

Barreras para cerrar.

Pedimos a la gente que denunciara cuando encontrara resistencia y cuáles eran sus mayores desafíos en cada una de las seis etapas comunes a la mayoría de los procesos de venta: (1) consulta de ventas, cuando se hace la llamada inicial; (2) necesita reconocimiento, cuando el vendedor ayuda al cliente a entender mejor sus necesidades; (3) evaluación, cuando el cliente empieza a considerar varios productos; (4) desarrollo de soluciones, cuando el cliente se sienta con un conjunto limitado de proveedores y busca posibles soluciones; (5) decisión, cuando el cliente decide si compra o no; y (6) mantenimiento posventa, que tiene lugar cuando se utiliza el producto.

Los vendedores que venden nuevos productos dedican un 32% más de tiempo cara a cara con los clientes.

Una conclusión importante es que la resistencia a la venta normalmente se produce más adelante en el proceso para las nuevas innovaciones que para los productos establecidos. Esto se debe a que los clientes suelen sentir curiosidad por los nuevos productos, por lo que más de ellos dirán que sí a una reunión inicial. Un comprador que rara vez acepta citas con representantes de ventas comentó: «Siempre escucharé si alguien me trae una idea nueva. Quiero asegurarme de que estamos al día con lo mejor de lo que se está haciendo en nuestro sector». Pero a medida que el proceso continúa, los clientes dudan más en abandonar el status quo.

Los desafíos a los que se enfrenta el proceso de venta cambian con el tiempo. En las dos primeras etapas, el mayor obstáculo es que los clientes piensan que tienen información limitada sobre el producto porque el vendedor no revela nada importante al respecto. Del mismo modo, en la siguiente etapa, la evaluación, a menudo se preocupan por no entender del todo el producto.

Se produce un gran cambio en la fase de desarrollo de soluciones. En este momento, los clientes centran su atención en cómo cambiarían sus prácticas comerciales si decidieran adoptar el producto. Los dos problemas principales son: a los clientes no les gustan las situaciones abiertas, que crean incertidumbre y generan dudas, y les preocupa que su forma de hacer negocios se vea interrumpida. Además, la unidad de compra suele ampliarse en este momento, y algunos de los que acaban de unirse al proceso se preguntan:¿Qué me va a pasar? Se plantean preocupaciones similares en la fase de decisión, ya que los clientes siguen centrándose en el riesgo y en cómo se verá afectada a las personas de la organización, se preocupan de que se arrepientan de la decisión de compra y se preguntan si pueden predecir con precisión sus costes de cambio.

Desde la perspectiva de la organización de ventas, este patrón es problemático y difícil de superar. Como las personas con nuevos productos que vender pueden reservar muchas reuniones iniciales, tienen una sensación de logro: se ponen en contacto con los clientes y crean relaciones con clientes potenciales que antes tal vez no habían atendido sus llamadas. El entusiasmo inicial del cliente es seductor y convence al vendedor de que le están haciendo un buen uso de su tiempo. Pero a medida que el proceso se desarrolla, queda claro que muchas de esas reuniones impulsadas por la curiosidad nunca fueron oportunidades reales, lo que dejó a los vendedores con poco que mostrar por sus esfuerzos.

La formación necesaria.

En general, las organizaciones no hacen lo suficiente para ayudar a los vendedores a gestionar este complejo proceso. Nuestra investigación sugiere que lo que normalmente se considera formación cuando se lanza un producto no es más que una presentación del producto disfrazada; no se abordan los principales desafíos que se presentan durante el ciclo de ventas. En la reunión de lanzamiento, los equipos de desarrollo de productos suelen prestar demasiada atención a los detalles del producto, ya que creen que su objetivo principal es hacer que los vendedores se entusiasmen lo suficiente con la innovación como para llevarla a todos sus clientes. Al principio del ciclo, el vendedor no solo debe proporcionar la información correcta del producto, sino que los clientes deben sentir tienen la información correcta. Eso implica generar confianza y demostrar un profundo conocimiento de los desafíos del cliente. Más adelante en el ciclo, el vendedor debe ayudar al cliente a entender, evaluar y gestionar los riesgos y las cuestiones personales asociadas con el cambio. Muy pocas empresas ayudan a los vendedores a aprender a hacer esto.

Sería mejor que los equipos de ventas dedicaran su tiempo a desarrollar un perfil psicológico del cliente ideal. ¿Qué rasgos sugieren que un cliente potencial podría estar dispuesto a adoptar una nueva forma de hacer negocios? ¿Qué señales de comportamiento indican que se toma en serio la idea de hacer una compra en lugar de simplemente aprender sobre una nueva tecnología? ¿La cultura organizacional del cliente potencial apoya el aprendizaje y el cambio? Para los clientes potenciales que mejor se ajusten al perfil, el equipo de ventas debe planificar todas las medidas que habrá que tomar y todas las personas con las que habrá que reunirse. Este ejercicio es de naturaleza creativa, porque el objetivo es imaginar qué debería ser nuevo y diferente en el proceso de venta. El equipo debería preguntarse: «¿Tendrá que crear el comprador nuevos criterios de evaluación antes de poder realizar la venta? ¿Qué grupos de la organización de compras van a perder el poder y cómo podrían quedar apaciguados? ¿Conocemos a todos los que se verán afectados por el cambio? Si no, ¿cómo podemos desarrollar la red que necesitamos?»

La formación cuando se lanza un producto puede ser simplemente una presentación de productos disfrazada.

Aunque el equipo de ventas no tendrá toda la información necesaria para hacerlo perfectamente bien la primera vez, analizar el ejercicio ayudará a evitar grandes tropiezos y a centrarse en encontrar los tipos de clientes correctos.

¿Qué hace que los vendedores tengan éxito?

Para saber qué rasgos y competencias caracterizan a las personas que prosperan vendiendo nuevos productos, empezamos por analizar las características de poco más de 2500 vendedores de cinco empresas líderes de sectores, incluidos los medios digitales, los productos y servicios farmacéuticos e industriales.

Tienen una visión a largo plazo.

Nuestra primera observación: los vendedores más exitosos gestionan su tiempo de forma más deliberada que otros vendedores. De media, desvían su atención de los productos y servicios existentes y dedican menos tiempo a las tareas administrativas para dedicar 4,5 horas más a la semana a vender innovaciones. Invierten más tiempo por adelantado en identificar a los buenos clientes potenciales y se dirigen sin piedad a unos pocos clientes que es probable que los adopten en lugar de centrar su atención en muchas cuentas. También descubrimos que centrarse en los resultados a largo plazo con los clientes está estrechamente relacionado con el éxito. Un cliente describió a su representante favorito de la siguiente manera: «Su filosofía era que si podía ayudarnos a mejorar, al final gastaríamos más dinero en su empresa y, a la larga, a todos nos iría bien».

Tienen preocupaciones diferentes.

Los vendedores exitosos perciben las barreras de manera muy diferente a las que ven los demás. Les preocupan las personas y los problemas de proceso en la organización de compras y por si la venta se estancará si el comprador carece de los criterios de evaluación para realizar la compra. Les preocupa que el cliente vea que los costes de cambio son demasiado altos o que demasiadas personas inviertan mucho en el status quo. Por el contrario, otros vendedores se centran en el conocimiento del producto y se preocupan por carecer de información descriptiva o por que la información que han recibido no esté clara.

Demuestran más determinación.

Aunque la determinación es importante en la mayoría de las ventas, lo es aún más cuando se venden productos nuevos. Los reveses suelen ocurrir al final del proceso, lo que hace que los vendedores sientan que se les ha quitado la alfombra. Como nos dijo un alto responsable de ventas: «Los vendedores nunca rechazarán la oportunidad de vender nuevos productos. Los ven como otra flecha en su carcaj e inmediatamente los ven como la clave de su éxito. Pero si se esfuerzan de manera sostenida en venderlos es otra cuestión». Los que tienen una orientación a largo plazo se centran en el payoff futuro y desarrollan estrategias de supervivencia para hacer frente a los obstáculos que encuentran en el camino.

Tienen una mentalidad de aprendizaje.

La orientación a los objetivos también desempeña un papel en el éxito de la venta de nuevos productos. Algunos vendedores tienen una orientación hacia el aprendizaje, un deseo de mejorar sus habilidades y una necesidad de dominar las tareas difíciles. Estas personas valoran mucho el crecimiento personal. Otros tienen una orientación hacia el desempeño, desean elogios por un trabajo superior o temen las malas evaluaciones. Un estudio reciente realizado por Annie Chen, de la Escuela de Negocios de Westminster, y sus colegas analizaron cómo las diferencias en la orientación a los objetivos afectaban a la confianza de los vendedores en sus habilidades y a su motivación para vender nuevos productos. Descubrieron que los que tenían una fuerte orientación hacia el aprendizaje tenían confianza y ganas de afrontar el desafío. Los vendedores con una orientación hacia el rendimiento se dividieron en dos campos: los que plantearon el desafío como una oportunidad de elogio opinaron lo mismo que las personas con una orientación de aprendizaje, pero los que temían las malas evaluaciones se preocupaban de que fracasaran y, por lo tanto, tenían menos probabilidades de esforzarse en vender el producto.

Analizamos cómo la orientación por los objetivos afecta a las ventas a lo largo del tiempo en una de las cinco empresas de nuestro estudio y descubrimos que el rendimiento se ve afectado inicialmente, cuando se lanza un producto, independientemente de la orientación que tenga el vendedor. Los representantes con una orientación al aprendizaje dedican más tiempo a adquirir nuevas fuentes de información y a experimentar con diferentes estrategias y menos tiempo a vender; su rendimiento tiende a verse más afectado al principio que el de los vendedores orientados al rendimiento. En efecto, están haciendo una compensación consciente y el período de aprendizaje activo produce un payoff a largo plazo. Una vez que entienden el mercado y encuentran estrategias eficaces, su rendimiento finalmente se estabiliza en un nivel superior al de sus pares orientados al rendimiento. Para los directivos, esto demuestra que dar tiempo a los vendedores para que experimenten y conozcan el mercado dará sus frutos a largo plazo, pero se necesita el coraje para capear una caída temprana del rendimiento.

Están bien informados, se centran en el cliente y se adaptan.

Identificamos otras características asociadas con el éxito en la venta de nuevos productos. Los vendedores necesitan ambas conocimiento del producto y conocimiento del mercado—una comprensión de las tendencias del mercado y los patrones de compra de los clientes. Dados los cambios que se producirán en el negocio del cliente si se adopta la oferta, ellos necesitan enfoque en el cliente—una predisposición a satisfacer las necesidades de los clientes más allá de lo que se requiere. Y el ritmo del cambio significa que necesitan adaptabilidad para ajustar sus procesos y su estilo internos rápidamente de acuerdo con los comentarios del equipo, otros directivos y las influencias del mercado.

Para comprobar si todos los vendedores (los que tienen más y menos éxito) reconocen si tienen las características necesarias, comparamos la forma en que ellos y sus clientes valoran sus habilidades en las dimensiones anteriores. El patrón era sorprendente: confiados en sus propias habilidades, la mayoría de los vendedores se daban valoraciones altas en general. Sin embargo, los clientes solo les dieron valoraciones altas según el conocimiento del producto; en la mayoría de los aspectos, sus valoraciones solo fueron alrededor de un tercio más altas que las de los vendedores y menos de una décima parte más altas en cuanto a adaptabilidad. Los vendedores pensaban que se estaban adaptando bastante bien a las influencias externas, pero los clientes veían que estaban atrapados en sus caminos. De este análisis se desprende claramente que las organizaciones de ventas deben ofrecer orientación y apoyo para que los miembros de su equipo mejoren.

Una cultura que apoya la venta de nuevos productos

Los directores de ventas de primera línea desempeñan un papel central en la ejecución de las estrategias de crecimiento orgánico, porque toman las decisiones más difíciles sobre las personas en el día a día. Durante la fase de lanzamiento del producto, ayudan a los vendedores actuales a aprender nuevos comportamientos y a mantener la moral alta cuando el rendimiento cae. Si la empresa está creando una fuerza de ventas desde cero para apoyar un nuevo producto, estos gerentes son los responsables de contratar a personas con las habilidades y capacidades adecuadas. Si la empresa lanza una nueva estrategia de crecimiento, debe traducirla en acciones que funcionen sobre el terreno, un trabajo difícil, porque tienen que tomar decisiones sin saber exactamente qué va a funcionar.

Descubrimos que las mejores empresas utilizan los programas de evaluación de competencias y formación para ayudar a los directores de ventas de primera línea a superar esos desafíos de forma eficaz. Las evaluaciones de competencias identifican los puntos fuertes y débiles de los vendedores individuales midiendo los rasgos y las habilidades; su sofisticación varía mucho de una empresa a otra. Muchas organizaciones no mapean ni evalúan en absoluto las competencias o, si lo hacen, es de forma general, no con la intención de vender nuevos productos. Las empresas pueden desarrollar programas de formación grupal para abordar las deficiencias de la fuerza de ventas, pero el objetivo principal de estos programas es ayudar a las personas a hacer un balance de sus propias habilidades.

Evalúe las habilidades de forma sistemática.

Las mejores empresas van un paso más allá al personalizar la formación para satisfacer las necesidades individuales y vincular las evaluaciones al rendimiento. Métricas como la productividad de ventas de nuevos productos y la cuota de cartera de nuevos productos se utilizan para discernir quién sobresale en el mercado. Los directivos utilizan las evaluaciones para guiar las sesiones de entrenamiento individuales sobre las conductas específicas que conducen a un mayor rendimiento y para desarrollar planes de aprendizaje centrados. Durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto, las empresas no saben exactamente qué habilidades se necesitarán para tener éxito, por lo que hacen conjeturas fundamentadas. Revisan sus mapas de competencias a medida que queda claro quién está prosperando en el mercado y revisan sus programas de formación para superar las deficiencias. Crean una cultura en la que los vendedores aspiran a crecer.

La formación requerida en estos programas tiende a ser amplia y abarca tanto el desarrollo de habilidades como el crecimiento personal, porque los nuevos productos ponen a prueba la confianza de los vendedores en sí mismos. Por ejemplo, una empresa de medios nos dijo que sus vendedores estaban tan abrumados por el ritmo de los cambios en el mercado digital que no podían interactuar con los clientes. Podían hacer las preguntas correctas para evaluar las necesidades de los clientes y tenían un conocimiento adecuado del producto, pero no se atrevían a hablar de las soluciones. Un flujo constante de interrupciones digitales debilitó su confianza en su comprensión del mercado y no querían parecer ignorantes ante sus clientes.

Capacitarse para el conocimiento y la resiliencia.

La empresa de medios adoptó un enfoque doble ante este problema. Para abordar los problemas de conocimiento, creó un programa de formación para conocer el mercado. Cuando eso terminó, proporcionó actualizaciones periódicas sobre las tendencias de los medios digitales para que los vendedores pudieran ayudar a sus clientes a entender el movimiento del mercado. Pero lo que es más importante, proporcionó a sus personas mecanismos de supervivencia para que se sintieran más cómodas con el ritmo del cambio. Las barreras emocionales para hacer una venta eran mayores que las barreras del conocimiento. Un alto directivo describió el desafío de la siguiente manera: «Nuestros vendedores podían evaluar las necesidades del cliente y ofrecer las soluciones adecuadas. Pero la disrupción en el mercado digital fue tan abrumadora que no tenían claro lo que tenían que hacer. Estuvieron atrapados en su lugar hasta que pudiéramos hacer que superaran este obstáculo. Para ayudarlos a arreglárselas, les pedimos que reflexionaran sobre cuál era su función y cuál no. Descubrimos que les resultaba útil anotar sus opiniones en un diario. Necesitábamos que reconocieran que no tenían que ser expertos en todas las cosas».

Los vendedores (como muchos otros) a menudo no quieren ver que el mundo está cambiando y necesitan que los empujen para aprender nuevos comportamientos. Las evaluaciones de competencias fomentan el cambio de comportamiento porque proporcionan datos de una fuente externa sobre los puntos en los que es necesario mejorar las habilidades de los vendedores. Estas evaluaciones son más eficaces cuando las preguntas se centran en comportamientos específicos, como «Cuando vende productos nuevos, ¿primero se dirige a los clientes actuales para evaluar sus reacciones?» —y los encuestados no pueden adivinar las respuestas correctas. Hacer comparaciones que los obliguen a luchar con hechos difíciles puede fomentar un cambio de comportamiento. Por ejemplo, las habilidades y el comportamiento de una persona pueden compararse con los mejores vendedores de empresas innovadoras del sector, los mejores vendedores de su propia empresa o las valoraciones de los clientes. El objetivo es proporcionar al gerente datos suficientes para cualquier debate que tenga que tener lugar.

Las mejores empresas personalizan la formación para satisfacer las necesidades individuales.

Las evaluaciones de competencias también animan a los directores de ventas a centrarse en lo que el mundo debería ser más que lo que es. Si un producto representa un cambio de dirección para la empresa, las evaluaciones pueden ayudar a determinar quién podrá operar en el nuevo mundo y quién tendrá dificultades. Si la empresa está creando una nueva fuerza de ventas para apoyar el producto, las evaluaciones pueden ayudar a determinar qué buscar en los candidatos a un puesto de trabajo y cómo detectar las características correctas. Cambiar el comportamiento es tan difícil para los directores de ventas como para los vendedores. Los gerentes exitosos a veces piensan: Sé por experiencia lo que funciona, entonces, ¿por qué debo cambiarlo? Cuando surgen problemas sobre el terreno, estos gerentes tienden a culpar al producto más que a los vendedores o a sí mismos. Si el equipo de gestión de ventas está atrapado en el viejo mundo, puede que se necesite una rotación significativa. En un caso extremo, hemos visto a la mitad de un equipo de gestión de ventas de primera línea darse la vuelta en un año porque sus miembros no podían dar el salto necesario.

Los beneficios de la gestión estratégica de cuentas

También descubrimos que las mejores empresas suelen lanzar nuevos productos a través de programas estratégicos de gestión de cuentas. Los gestores de cuentas estratégicas (SAM), que están asignados a los clientes más importantes, pueden adoptar una perspectiva a más largo plazo para el desarrollo empresarial y son responsables de crear una red útil en todos los niveles de las organizaciones de sus clientes. Ayudan al equipo de ventas de campo a superar los desafíos que se presentan. Los SAM suelen recibir más incentivos a largo plazo como parte de su compensación que los vendedores habituales; las empresas con SAM suelen tener costes de venta más altos, pero normalmente obtienen un retorno de esa inversión. En las grandes empresas, los SAM ayudan a derribar las barreras internas entre las divisiones de negocio que impiden las conversaciones importantes con los clientes. Un miembro de una junta de operaciones comentó: «Si preguntara a los directores de nuestras divisiones de negocios si necesitamos un programa estratégico de gestión de cuentas, todos dirían que no, porque les preocupa el coste. Pero desde mi posición, sé que esos programas son un motor clave de nuestro crecimiento».

Asegúrese de que alguien ve el panorama general.

La mejor práctica que los SAM celebren reuniones de planificación periódicas con los clientes y establezcan objetivos de beneficio mutuo para apoyar la venta de nuevos productos. Esta forma de planificación y colaboración permite a los SAM familiarizarse íntimamente con las prácticas comerciales, la cultura y las estrategias de los clientes. Analizan los sectores de sus clientes e identifican los puntos fuertes y débiles de sus clientes en relación con la competencia en el mercado. Trabajar íntimamente juntos en las prioridades estratégicas reduce las barreras a la adopción de nuevos productos. La confianza se establece, por lo que los clientes no se preocupan de que el vendedor oculte información sobre el producto y confían en que el vendedor entiende los desafíos a los que se enfrentará a medida que el producto llegue a los usuarios.

Los altos directivos deberían permitir que los gestores de cuentas estratégicas se centren en los objetivos a largo plazo.

Los SAM se aseguran de que los expertos se conecten y de que surjan nuevas oportunidades en los niveles inferiores de ambas empresas. Al describir una historia de éxito típica, uno comentó: «Una vez, una unidad de negocio me dijo que el cliente no estaba interesado en las tecnologías de almacenamiento de energía. Preguntaron a las personas equivocadas. Los puse en contacto con el centro de I+D del cliente, donde sabía que un equipo de ocho personas trabajaba en la innovación del almacenamiento y que ese equipo estaba realmente interesado en cooperar con nosotros». Cuando se establecen las conexiones correctas, las dos empresas suelen desarrollar tecnologías de forma conjunta, lo que promueve un nivel de confianza aún mayor.

Cree asociaciones con sus mejores clientes.

Los SAM son responsables de reunir a los equipos directivos sénior para demostrar cómo las dos empresas pueden crecer juntas. Los principales líderes de las organizaciones de ventas demuestran su compromiso personal con estos programas llamando regularmente a los clientes y manteniendo reuniones de estrategia con los SAM. Un alto directivo explicó: «La participación del consejo demuestra nuestro compromiso con centrarnos en el cliente; genera confianza entre el consejo y los principales ejecutivos del cliente y proporciona al consejo una visión más directa de lo que quieren los clientes. Este programa da más fuerza a los SAM a través de nuestra alta dirección dentro y fuera de la organización». El compromiso a este nivel ayuda al equipo operativo a entender los desafíos de sus clientes y a anticipar los problemas que podría crear la adopción de un nuevo producto. Y asegura a los clientes que los problemas se solucionarán de forma oportuna, lo que reduce el riesgo asociado a la compra.

Los altos directivos también utilizan la gestión estratégica de cuentas para equilibrar la necesidad de crecimiento a largo plazo con la presión por cumplir los objetivos de beneficios a corto plazo, lo que puede crear tensión en las organizaciones de ventas y socavar la capacidad de la empresa de vender nuevos productos. Nuestra investigación sugiere que los altos directivos resuelven parte de esta presión dejando que los SAM se centren en los objetivos a largo plazo y gestionando los beneficios a través de relaciones no estratégicas. En un estudio descubrimos que la mayoría de las empresas utilizan sus organizaciones de ventas para gestionar sus objetivos de beneficios. El 81% de los altos directivos de ventas dijeron que su CEO y el 75% dijo que su CFO solicitan medidas de gestión de ingresos o gastos para reducir las ganancias. Pero los líderes no trataron todas las cuentas por igual: descubrimos que el factor más importante para que los clientes pasaran a ser cuentas estratégicas era su potencial de crecimiento a largo plazo, y que los altos directivos tenían aproximadamente la mitad de probabilidades de solicitar acciones a corto plazo en las cuentas estratégicas que en otras. Un SAM describió el enfoque de su empresa de la siguiente manera: «Vemos la coherencia como un motor de las relaciones estratégicas y estamos dispuestos a sufrir períodos de reducción de la rentabilidad para mantener el progreso». Este enfoque a largo plazo es clave para vender nuevos productos.

CONCLUSIÓN

Ejecutar con éxito una estrategia de crecimiento orgánico requiere un compromiso profundo y duradero por parte de todo el equipo directivo sénior, ya que lanzar al mercado productos nuevos en el mundo transforma las organizaciones de ventas tanto como transforma las organizaciones de compras. Las mejores empresas se alinean estratégicamente, desde la fuerza de ventas hasta la alta dirección, cuando se lanzan nuevos productos. Reconocen que vender estos productos implica diferentes barreras y desarrollan nuevos procesos para superarlas. Recursos Humanos crea mapas de competencias para evaluar las habilidades y los comportamientos necesarios para vender los productos y trabaja con los directores de ventas para establecer los programas de formación y entrenamiento necesarios. Los directores de ventas de primera línea aceptan la estrategia detrás del lanzamiento de un producto y apoyan el proceso de aprendizaje por el que pasan los vendedores sobre el terreno. La alta dirección mantiene una orientación a largo plazo fomentando las cuentas estratégicas y asegurándose de que la presión para cumplir los objetivos de beneficios no se interpone en el camino del crecimiento futuro.

En las mejores empresas que visitamos para nuestras entrevistas, toda la organización de ventas se enorgullece de haber desarrollado una mentalidad a largo plazo con respecto al crecimiento orgánico. Estas empresas reconocen que invertir en I+D no basta para garantizar que dé sus frutos; asumen el mismo compromiso con la comercialización que con el desarrollo de ideas. Hay demasiado en juego como para hacer otra cosa.