Cómo salvar un proceso útil que ya no funciona

En el cuidado de la salud y en muchos otros entornos, la innovación es una búsqueda incesante. Pero, ¿qué deben hacer las organizaciones cuando un proceso innovador y prometedor no está a la altura de las expectativas o una innovación que una vez está fresca languidece a lo largo de los años y, finalmente, pierde su eficacia?

Una solución es reimplementación: repensar un proceso innovador en el contexto de una organización, hacer los cambios necesarios y, después, volver a introducirlo. Un equipo en Laboratorios Ariadne ayudó en un esfuerzo exitoso por hacer precisamente eso en Hospital General de Singapur (SGH). El proceso en cuestión era la aplicación de su lista de control de seguridad quirúrgica. Los tres participamos en ese esfuerzo. En este artículo compartimos las lecciones que aprendimos.

Una actuación vacilante

La lista de verificación de seguridad quirúrgica del SGH, como la mayoría de las listas de verificación utilizadas en los quirófanos, se creó durante la ola de adopción mundial de la Organización Mundial de la Salud ( Lista de verificación de seguridad quirúrgica (OMS). Presentada por primera vez en 2009, la lista de verificación de seguridad quirúrgica de la OMS es una herramienta de comunicación que reduce las complicaciones quirúrgicas. Al principio, fue una estrella del panorama de las mejoras, e incluso inspiró el exitoso libro de Atul Gawande, El manifiesto de la lista de verificación. Sin embargo, a lo largo de los años, muchos hospitales, como SGH, que habían adoptado una lista de verificación descubrieron que su rendimiento disminuía y sus posibles beneficios corrían el riesgo de perderse por completo.

Sin embargo, después de que SGH utilizara la lista de verificación durante más de una década, sus auditorías de seguridad mostraron que, a pesar de que las listas de verificación se estaban completando para la mayoría de las cirugías, aún quedaban desafíos importantes. A menudo, la lista de verificación se cumplía de forma pero no de espíritu, lo que indica la falta de una cultura de seguridad arraigada.

Los desafíos iban desde problemas con la participación y la comunicación del personal hasta casos de daños evitables y «eventos casi perdidos», que son errores potencialmente graves en la atención al paciente que se detectan antes de que puedan causar daño. Estos eventos, aunque aislados, subrayaron las vulnerabilidades sistémicas y pusieron de relieve la necesidad crucial de mejorar los procesos de comunicación y seguridad quirúrgica.

El esfuerzo de reimplementación

SGH reconoció que era necesaria una revisión de su enfoque de listas de verificación para abordar los problemas subyacentes. Comprometida con fomentar una cultura de seguridad y comunicación abierta entre los equipos quirúrgicos, se asoció con un equipo de Ariadne Labs para ayudar a rediseñar y volver a implementar su lista de verificación. Johnson & Johnson financió el proyecto.

Ariadne Labs fue fundada por Atul Gawande y Bill Berry, quienes fueron los desarrolladores originales de Lista de verificación de seguridad quirúrgica. Hemos aportado a la asociación nuestra experiencia en el diseño y la implementación centrados en las personas y más de una década gestionando la lista de verificación.

Nuestro trabajo juntos fue un éxito: hubo ganancias significativas en el rendimiento del equipo. Utilizando una escala de observación validada Para evaluar el liderazgo, el trabajo en equipo, la resolución de problemas y el conocimiento de la situación entre los equipos quirúrgicos, observamos que los equipos mejoraban más de cuatro puntos, pasando de «estándar» a «excelente» en todas las categorías. Tras la reimplementación, la cultura de SGH en torno a la seguridad de los pacientes mostró una mejora en nueve de las 12 áreas y se redujeron notablemente los eventos de seguridad quirúrgica, las complicaciones graves y las tasas de mortalidad.

Gracias a nuestra asociación con el equipo de implementación de SGH, hemos aprendido cuatro principios que son clave para que los esfuerzos de reimplementación tengan éxito.

1. Haga coincidir los desafíos organizativos con las innovaciones existentes.

Identifique los problemas más apremiantes de su organización y utilícelos como lente para ver las innovaciones existentes con nuevos ojos. Al examinar las tendencias de seguridad, los líderes del SGH se dieron cuenta de que la lista de verificación se había convertido en un proceso rutinario centrado en las tareas, en lugar de fomentar la comunicación intencional sobre la seguridad.

Reconocieron que algunos de los daños evitables que vieron podrían haberse evitado si la lista de verificación se hubiera utilizado en todo su potencial. Pero en lugar de embarcarse en una nueva iniciativa organizativa que añadiera otro nivel de proceso para los equipos quirúrgicos, los líderes del SGH optaron por invertir en volver a implementar la lista de verificación de manera que abordara los desafíos.

2. Reimagine lo que es posible.

El proceso de reimplementación consiste en reimaginar lo que existe. Al repensar las suposiciones, las expectativas y los sistemas actuales, la reimplementación puede transformar una innovación que se ha quedado obsoleta.

Al analizar la cultura de la cirugía en SGH, quedó claro que la comunicación era tensa por la jerarquía de los equipos: las enfermeras se encargaban de las tareas administrativas y los cirujanos comandaban el quirófano, lo que permitía poca comunicación entre las funciones. SGH imaginó un futuro en el que todos los miembros del equipo priorizaran y se hicieran cargo de la lista de verificación y compartieran las oportunidades de hablar.

Con este fin, la nueva lista de verificación incluía instrucciones de conversación para los equipos sobre las actividades clave, y a cada miembro del equipo se le asignaba una parte de la lista de verificación como líder, poniendo su título en negrita en la propia lista de verificación. La reimplementación de esta nueva lista de verificación ayudó a liderar la transformación de la cultura de seguridad local en SGH, ya que llevó a los miembros del equipo a hablar entre sí y permitió a todos expresar sus preocupaciones y ser líderes en seguridad de los pacientes.

3. Dar impulso para superar los hábitos rutinarios.

La reimplementación requiere un esfuerzo concertado para crear una oleada de apoyo. Implica la participación implacable del personal, los mensajes convincentes y la repetición. Hay que inculcar un sentido de urgencia al personal. Los ciclos rápidos de pruebas y adaptación son fundamentales para generar impulso.

Sin embargo, los hábitos creados por la «vieja forma» de hacer las cosas pueden ser obstáculos importantes. Por lo tanto, el proceso de reimplementación debe incluir la identificación y la eliminación de las conductas problemáticas. Esto no debe estirarse. Debe haber un cambio inconfundible que cree un «antes» y un «después» claros para que la gente no vuelva a caer en los viejos comportamientos.

Por ejemplo, ayudamos a SGH a crear vídeos de formación para demostrar cómo se debe utilizar la nueva lista de verificación y proporcionar un marco de referencia para la participación activa y la comunicación en equipo. Además, en lugar de que una enfermera leyera la lista de verificación de un periódico, transformamos la lista en un póster que ocupaba un espacio considerable en las paredes del quirófano. Se convirtió en una señal visual y un punto central para los equipos, con encabezados en verde y morado vibrantes y letras negras llamativas. Creamos un herramienta para que SGH supervise la forma en que los equipos utilizan la lista de verificación a largo plazo, de modo que si las personas adoptan sus comportamientos anteriores, puedan intervenir rápidamente, remediando y asesorando sobre el uso correcto de la lista de verificación.

4. Acepte la vulnerabilidad.

La reimplementación es un proceso intrínsecamente vulnerable. Los líderes deben estar dispuestos a exponer los problemas y a enfrentarse a los fracasos. El personal puede resistirse a la reimplementación, ya que no quiere cambiar algo con lo que está familiarizado y considera lo suficientemente bueno. De hecho, los miembros del personal quirúrgico de SGH cuestionaron abiertamente por qué se estaba cambiando la lista de verificación, se mostraron escépticos de que realmente eso marcara una diferencia en la comunicación del equipo y se preocupaban de que llevara demasiado tiempo y añadiera más trabajo a sus ya agotados días en el quirófano.

Una razón importante por la que la reimplementación de SGH tuvo éxito fue el firme apoyo brindado por sus líderes quirúrgicos, quienes fueron transparentes en cuanto a las oportunidades de mejora, adoptaron su uso con entusiasmo y defendieron la iniciativa entre el personal. Por ejemplo, la cirujana que dirigió el equipo de implementación del SGH celebró reuniones con todos los departamentos de cirugía, donde explicó el motivo de la reimplementación, describió cómo se podrían haber evitado los efectos adversos optimizando su lista de verificación y compartió los resultados de una encuesta del personal sobre cultura.

Otro campeón importante fue un respetado líder quirúrgico, que accedió a ser de los primeros en probar la nueva lista de verificación e interpretó un papel en los vídeos de entrenamiento. La capacidad de esos líderes para centrarse en la necesidad de volver a implantar y comunicar su visión y compromiso generó apoyo a la nueva lista de verificación en todos los equipos quirúrgicos.

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El éxito de las innovaciones en los procesos puede desaparecer con el tiempo. Por lo tanto, es crucial que las organizaciones las comprueben periódicamente para poder identificar pronto las caídas del rendimiento. Una vez que los líderes descubran tal deterioro, deberían determinar la causa en lugar de tratar inmediatamente de obligar a la gente a «seguir con el programa». Con este conocimiento, pueden rediseñar y volver a implementar el proceso y permitir que vuelva a cumplir su promesa.