Cómo replantear lo que el trabajo significa para usted

Cuando era adolescente, conseguí un trabajo de verano en un supermercado. Durante todo el día, saqué latas de verduras de las cajas, golpeé cada una con una pistola de etiquetas de precios y las puse en la estantería. Otra vez. Y otra vez. Y otra vez. Sentí que cada minuto de cada hora se paralizaba. No tenía contacto con los clientes y casi nunca veía a un gerente.

Entonces tuve suerte: me atropelló una carretilla elevadora detrás de la tienda. Una contusión en el coxis me hizo pagar la licencia por enfermedad hasta el final del verano. Como la única razón por la que acepté el trabajo fue para ganar dinero y comprarme una bicicleta nueva, ¡me sentí muy feliz!

Pero, por supuesto, hay algo malo en esta historia. ¿El trabajo es realmente algo que debemos soportar para poder permitirnos hacer otra cosa, como andar en bicicleta? ¿O hay más? ¿Por qué trabajamos?

Creo que esta pregunta tiene implicaciones fundamentales para los líderes empresariales, como he descrito en mi libro reciente El corazón de los negocios. La respuesta que dé cada uno de nosotros influye en nuestra actitud hacia el trabajo y en la inversión que estamos dispuestos a invertir como individuos y, por lo tanto, en que nuestras empresas y nosotros prosperemos. Como CEO de Best Buy muchos años después de mi paso por el supermercado, comprobé de primera mano cómo reconocer el valor humano intrínseco del trabajo hace que los empleados sean más felices y sanos y una empresa más sólida y exitosa, tanto en los buenos como en los difíciles. Ahora que nos enfrentamos a crisis sanitarias, sociales, económicas y ambientales complejas, es más importante que nunca estar fuertemente conectados con una respuesta positiva a la pregunta de por qué trabajamos.

Sin embargo, las respuestas cínicas a esa pregunta están profundamente arraigadas en nuestra cultura. La concepción del trabajo como una tarea, una maldición o un castigo se remonta a la antigüedad griega, continúa hasta la Revolución Industrial y todavía afecta a la forma en que la sociedad actual tiende a pensar y sentir sobre el mundo profesional actual. Desde este punto de vista, el trabajo es, en el mejor de los casos, un medio para lograr un fin: gana algo de dinero para poder pagar las cuentas (o comprar una bicicleta nueva), irse de vacaciones y jubilarse. No es de extrañar más de 8 de cada 10 trabajadores no se sienten comprometidos y menos de una cuarta parte de los ejecutivos de nivel C o vicepresidente sí. A pesar de que gran parte del trabajo ha pasado de ser un trabajo agotador o adormecedor a un trabajo menos exigente desde el punto de vista físico, más ágil y creativo, esta aburrida visión del trabajo sigue prevaleciendo.

Las consecuencias son trágicas. La forma en que las personas abordan el trabajo dicta el esfuerzo y la energía que dedican a él. Como los líderes a menudo no ven ni piensan en esta conexión, queda mucho potencial personal sin explotar, una pérdida en términos humanos. Pero también es una pérdida del potencial económico insatisfecho: esta epidemia de desconexión ha sido estimado costar la enorme cantidad de 7 billones de dólares en pérdida de productividad. Las unidades de negocio que más participan tienen un 17% más productivo y un 21% más rentables que los que menos lo son. Los empleados más comprometidos y felices reflexionan directamente sobre la en resumen y así sucesivamente precio de las acciones. Imagínese lo que sería posible si, en lugar de menos del 20%, más del 80% de las personas dieran lo mejor de sí.

Este artículo forma parte de una serie sobre «El imperativo humano», el tema del 13 Foro mundial de Peter Drucker. Consulte el programa de la conferencia aquí.

¿Qué se necesitaría para eso? Empieza con una visión diferente del trabajo. Ya sea que hablemos del trabajo manual o del trabajo creativo, en lugar de tratarlo como una tarea o una maldición, podemos optar por abordar el trabajo como lo que creo que es: un elemento esencial de nuestra humanidad, la clave para nuestra búsqueda de sentido como individuos y una forma de encontrar satisfacción en nuestra vida.

Esta visión del trabajo también tiene algunos precedentes en nuestra cultura, por más dominante que sea la visión más cínica. El poeta Khalil Gibran con elocuencia descrito trabajar como amor hecho visible. Muchas religiones lo consideran una forma de ayudar a los demás y honrar a Dios. Y según el psicólogo Viktor Frankl, el trabajo que tiene un propósito superior puede ser una parte fundamental de nuestra búsqueda de significado y satisfacción.

Bastante fácil para los creativos, se podría decir. Pero, ¿todo el trabajo puede tener sentido? Creo firmemente que sí. Cuando recuerdo mi aburrido trabajo de verano, lo comparo con Wegmans, la cadena de tiendas de abarrotes famosa por su servicio y su compromiso con sus empleados. O la historia de dos albañiles durante la Edad Media, que realizaban exactamente las mismas tareas, a quienes se les preguntó por su trabajo. «¿No lo ve? Estoy cortando piedras», decía el primero, mientras que el segundo tenía un punto de vista completamente diferente. «Voy a construir una catedral», respondió. Como el primer albañil, los cuidadores del zoológico actual, por ejemplo, podrían considerar que su trabajo limpiando jaulas y dando de comer a los animales es aburrido y sucio, o de alguna manera inferior, dado que cuatro de cada cinco de ellos tienen un título universitario. En cambio, investigación ha demostrado que pocos dejan de fumar, porque la mayoría ve su trabajo como una vocación personal significativa para cuidar a los animales. Sea cual sea nuestra función, podemos elegir nuestro propósito y tenemos que considerar cómo nuestro trabajo está relacionado con él.

Esta perspectiva ha dado forma a la forma en que abordo mi propio trabajo en Best Buy y más allá. Creo que implica tres pasos cruciales para los líderes empresariales actuales.

Encuentre su propósito personal

En primer lugar, creer que el trabajo puede tener sentido sugiere que, como líder, debe tener claro su propósito personal. Invierta tiempo y concéntrese en averiguar por qué trabaja. ¿A qué aspira verdadera y profundamente? Empiece con lo que le dé energía y alegría; en resumen, ¿qué lo impulsa?

Por ejemplo, mi propia autorreflexión hace años me llevó a concluir que lo que me impulsa es marcar una diferencia positiva para las personas que me rodean y utilizar la plataforma que tengo para marcar una diferencia positiva en el mundo; por eso ahora enseño en la Escuela de Negocios de Harvard, por eso soy entrenador y mentor de altos ejecutivos y por eso escribí mi libro.

Anime a sus empleados a encontrar su propósito

Luego, es igual de importante que los líderes animen a todos en la empresa a hacer la misma introspección y a compartir sus resultados con quienes los rodean. A los empleados de Best Buy, por ejemplo, se les anima regularmente a reflexionar sobre lo que los impulsa. Cuando era director ejecutivo, siempre me conmovió la generosidad de sus respuestas, que normalmente implicaban hacer algo bueno por otra persona. Escuché casi lo mismo en las reuniones de la empresa, en las que programábamos deliberadamente el tiempo para que los empleados compartieran historias de propósito personal. Esto marca una enorme diferencia.

En una tienda Best Buy de Florida, por ejemplo, un fuerte sentido del propósito personal llevó a dos vendedores a convertirse en cirujanos de dinosaurios. Cuando una madre llevó a su devastado niño a la tienda después de que rompiera su juguete favorito de T-rex, que había comprado allí, los socios llevaron inmediatamente al dinosaurio para que lo «operaran» detrás del mostrador. Mientras narraban el procedimiento que salvó vidas, cambiaron discretamente el juguete roto por uno nuevo. Unos minutos después, entregaron el dinosaurio «curado». Sin su claro sentido de propósito (que querían marcar una diferencia positiva en la vida de las personas), en el mejor de los casos, habrían dirigido al niño y a su madre a la estantería con un juguete de recambio. Pero en vez de eso, devuelven una sonrisa en la cara de un niño pequeño.

Además de animar a los demás a reflexionar sobre su propósito personal, es esencial que los líderes empresariales entiendan qué es lo que motiva a las personas que los rodean. Para saber qué es lo que impulsa a cada miembro del equipo ejecutivo de Best Buy y cómo su trabajo encaja en sus vidas e historias, organicé una cena durante uno de nuestros retiros trimestrales habituales y simplemente le pregunté: «¿Cuál es la historia de su vida? ¿Qué lo impulsa? ¿Cómo se relaciona su propósito personal con lo que hace en el trabajo?» A lo largo de la noche, todos aprendimos que cada uno de nosotros no era solo un ejecutivo, sino un ser humano completo, hermoso y complejo. También aprendimos que, con pocas excepciones, todos compartimos el mismo propósito en la vida: marcar una diferencia positiva en la vida de otras personas.

Lo que podría sonar como una barra lateral cálida y difusa convertida en un momento crucial. Estos descubrimientos dieron claridad a nuestro proyecto en curso para definir nuestra corporativo propósito. Nos dimos cuenta de que queríamos usar Best Buy para ser una fuerza positiva en el mundo. Queríamos crear una empresa que a los empleados y a los clientes les encantara, que honrara y respetara a nuestros socios y al mundo en el que vivimos, y que utilizara esto como base para recompensar a los accionistas.

Conectar el propósito personal y empresarial

Esto me lleva a la tercera implicación de la creencia de que todo el trabajo puede tener sentido: un elemento fundamental del liderazgo es ayudar a las personas de todos los niveles de la empresa no solo a reflexionar sobre lo que las impulsa, sino también a conectarlo con el propósito colectivo de la empresa. Cuando estaba en Best Buy, había un gerente en una tienda cerca de Boston que preguntaba a todos los miembros de su equipo: «¿Cuál es su sueño?» Trabajaría con ellos para ayudarlos a lograrlo, pero también vincularía su sueño con el propósito de la empresa. Eso dio a todos la energía que, combinada con sus habilidades, impulsó gran parte del excelente desempeño de la tienda, al hacer que todos y cada uno de los empleados sintieran que participaban personalmente en el propósito de la empresa.

Una de las asociadas de ventas de la tienda, por ejemplo, soñaba con dejar la casa de sus padres y vivir en su propio apartamento, algo que no podía conseguir con su salario por hora. El gerente de la tienda la ayudó a ver cómo ayudar mejor a los clientes marcando una diferencia en sus vidas, de acuerdo con el propósito corporativo de Best Buy, también marcaría una diferencia para ella y para sus padres: podría tener su propio apartamento si se convertía en supervisora o subgerente. Una vez que se estableció esa conexión, se dedicó mucho más a su trabajo y, con el apoyo del gerente de la tienda y su equipo, finalmente obtuvo su ascenso y cumplió su sueño.

Hoy en día, se dice y escribe mucho sobre el propósito de la empresa. Esto es bueno, pero sin vincularlo a la conducción individual, un propósito empresarial no tiene alma ni piernas. Articular y alimentar con claridad la conexión entre el propósito personal y empresarial es, por lo tanto, una de las funciones más importantes de cualquier líder, desde los altos ejecutivos hasta los gerentes de tienda.

Aplicar este sentido de propósito tan humano al trabajo cambia nuestra forma de abordarlo y, por lo tanto, cuánto nos dedicamos a él. ¿Hace que el trabajo sea siempre fácil y divertido? No. Todo el mundo tiene días malos. Cada trabajo tiene sus desafíos. El sentido personal del propósito no es en sí mismo lo único que entusiasma a la gente en el trabajo. Pero poder conectar lo que hacemos todos los días con una idea más amplia de por qué lo hacemos ayuda a los humanos a infundir energía, impulso y dirección. Y esto es un buen comienzo, tanto si es albañil como CEO.