Cómo reducir los costes de la rotación de vendedores

Dave Wheeler para HBR

Ni siquiera las mejores fuerzas de ventas pueden conservar a todos los buenos vendedores. La pérdida de vendedores a manos de la competencia se produce con frecuencia en sectores de gran crecimiento en los que la demanda de vendedores experimentados supera a la oferta, como en los mercados tecnológicos en rápida evolución. La caza furtiva de vendedores también se produce cuando las ventas están impulsadas en gran medida por las relaciones. Por ejemplo, las empresas de gestión de patrimonios reclutan con frecuencia a asesores que han construido una sólida cartera de negocios en empresas de la competencia.

Las empresas que se enfrentan a situaciones de alta rotación del personal de ventas pueden intentar reducir la indeseable pérdida de vendedores, pero también deben utilizar otra estrategia, tomando medidas para reducir las consecuencias negativas sobre los clientes y la empresa cuando los vendedores se marchan, como inevitablemente ocurrirá con algunos.

Estas estrategias se centran en minimizar la pérdida de ventas durante tres fases críticas en torno a la marcha de un vendedor: el periodo de retirada, el periodo de vacante y el periodo de contratación/orientación.

Gestionar el periodo de retirada

En el periodo que transcurre desde que los vendedores contemplan la posibilidad de marcharse hasta que realmente lo hacen, suelen dejar de esforzarse al máximo en el trabajo. Con demasiada frecuencia, los vendedores que se marchan se distraen con la búsqueda de empleo. O lo que es peor, si un vendedor que se marcha planea trabajar para un competidor, puede sentirse presionado para convencer a los clientes de que deserten. Minimizar la pérdida de ventas del periodo de retirada requiere un enfoque proactivo.

Empieza por detectar lo antes posible la posibilidad de que un vendedor se marche. Los jefes de ventas de primera línea son fundamentales en este esfuerzo. Manteniéndose en contacto con su gente, los gerentes pueden identificar y abordar los problemas emergentes antes de que escalen hasta el punto en que los vendedores decidan marcharse.

Una empresa con una gran fuerza de ventas interna utilizó un sistema de alerta temprana para rastrear el comportamiento de los agentes de llamadas y predecir la probabilidad de dimisiones. Las señales de una marcha inminente incluían una productividad fluctuante, un aumento del número de días de vacaciones tomados de uno en uno, un descenso de la calidad de las llamadas y un aumento del tiempo fuera del teléfono. Mediante el seguimiento de estas señales, el sistema podía dirigir las llamadas entrantes de clientes importantes a agentes que no corrieran riesgo de marcharse. Además, los directivos podrían reunirse con los empleados en riesgo de marcharse para hablar de su situación e intentar evitar su marcha. Los directivos podrían recurrir a soluciones como la rotación laboral, la mejora del puesto de trabajo, la reubicación y un mayor control de su horario de trabajo.

Incluso cuando la intervención no puede evitar una salida no deseada, la detección precoz da a las empresas más tiempo para preparar una transición suave de las relaciones con los clientes antes de que un vendedor se marche.

Gestionar el periodo de vacante

Desde el momento en que el vendedor se marcha hasta que se encuentra un sustituto, hay dos estrategias que ayudan a minimizar la pérdida de ventas.

La primera es acortar el periodo de vacante mediante una contratación agresiva y proactiva de la fuerza de ventas. Una empresa de equipos médicos minimizó el tiempo de vacante manteniendo un banco de candidatos seleccionados y formados que estaban listos para saltar a puestos de ventas rápidamente cuando fuera necesario. Los programas de banco funcionan mejor en grandes fuerzas de ventas en las que el trabajo de ventas requiere un tiempo de formación significativo. Si las necesidades de formación son modestas o el coste de mantener un banco es demasiado elevado, el reclutamiento constante puede crear un banco “virtual”. Al mantener una lista de candidatos viables antes de que se produzca una vacante (incluyendo referencias de empleados, candidatos que rechazaron ofertas anteriores, empleados en otras funciones), las empresas aceleran la contratación y reducen el tiempo de vacante.

La otra clave para minimizar los costes del periodo de vacante es evitar lapsos en la cobertura de los clientes. Esto es especialmente importante para los grandes clientes que dependen y confían en un vendedor saliente que conoce a fondo su negocio o que ha participado a lo largo de un largo ciclo de ventas (lo que significa que a menudo las ventas se quedan a medias). Incluso los clientes más fieles pueden ver la marcha del vendedor como una razón para considerar las ofertas de la competencia. Proporcionar una cobertura temporal de los clientes más importantes por parte de un responsable de ventas o de otro vendedor hasta que se encuentre un sustituto permanente puede evitar la pérdida de ventas.

Gestionar el periodo de contratación/orientación

Una vez seleccionado el sustituto, se necesita tiempo para que esa persona sea plenamente productiva.

Los costes de este periodo pueden reducirse dando prioridad a que los vendedores se pongan al día rápidamente. Los directores de ventas desempeñan un papel fundamental en la incorporación y la formación de los nuevos vendedores para ayudarles a entender la cultura, conocer los productos y los clientes y comprometerse plenamente. Contratar a vendedores experimentados también ayuda a acelerar la curva de aprendizaje.

Una onza de prevención

Los enfoques defensivos pueden proteger a las empresas en entornos de alta rotación del personal de ventas. Dos estrategias ayudan a minimizar la pérdida de ventas en las tres fases que rodean la marcha de un vendedor.

En primer lugar, establezca múltiples conexiones entre los clientes y la empresa. El riesgo de pérdida de clientes es especialmente grande cuando los vendedores que se marchan esperan llevarse a los clientes a un nuevo trabajo con un competidor. Tome medidas mucho antes de que la marcha sea inminente. Consiga que un director de ventas o un especialista en ventas se involucre con los clientes en las operaciones con ciclos de venta largos. Proporcione a los clientes recursos que valoren fuera de la fuerza de ventas, como un sitio web de pedidos personalizado o un acceso fácil al personal de atención al cliente o de asistencia técnica. Tales recursos pueden fomentar la fidelidad del cliente que sobrevive a la conexión con un vendedor individual.

En segundo lugar, utilice los sistemas CRM para captar información crítica. Dichos sistemas pueden documentar las necesidades de los clientes, realizar un seguimiento del proceso de ventas y ayudar a garantizar que la información esencial no se pierda en la transición.

Con demasiada frecuencia, la rotación del personal de ventas hace que se pierdan oportunidades de venta y se pierdan negocios. Incluso las mejores fuerzas de ventas experimentan algunas salidas decepcionantes. Si se toman medidas defensivas ahora y se trabaja con diligencia durante las tres fases que acompañan a la salida de una persona, se pueden minimizar esos costes.