Cómo promover la igualdad racial en el lugar de trabajo

Por difícil que parezca, el problema del racismo en el lugar de trabajo se puede abordar de manera eficaz con la información, los incentivos y la inversión adecuados. Puede que los líderes corporativos no puedan cambiar el mundo, pero no cabe duda de que sí pueden cambiar sus mundo. Las organizaciones son entidades relativamente pequeñas y autónomas que permiten a los líderes un alto nivel de control sobre las normas culturales y las reglas de procedimiento, lo que las convierte en lugares ideales para desarrollar políticas y prácticas que promuevan la igualdad racial. En este artículo, ofreceré una hoja de ruta práctica para lograr un progreso profundo y sostenible hacia ese objetivo.

He dedicado gran parte de mi carrera académica al estudio de la diversidad, el liderazgo y la justicia social y, a lo largo de los años, he realizado consultorías sobre estos temas con decenas de Fortuna 500 empresas, agencias federales, organizaciones sin fines de lucro y municipios. A menudo, estas organizaciones me llaman porque están en crisis y sufren; solo quieren una solución rápida para detener el dolor. Pero eso es como pedirle a un médico que escriba una receta sin entender primero el problema de salud subyacente del paciente. Las soluciones duraderas y a largo plazo suelen requerir algo más que una simple pastilla. Tanto las organizaciones como las sociedades deben resistirse al impulso de buscar un alivio inmediato de los síntomas y, en cambio, centrarse en la enfermedad. De lo contrario, corren el riesgo de sufrir una dolencia recurrente.

Para abordar eficazmente el racismo en su organización, es importante crear primero un consenso sobre si hay un problema (lo más probable es que lo haya) y, de ser así, qué es y de dónde viene. Si muchos de sus empleados no creen que el racismo contra las personas de color exista en la organización, o si aumentan los comentarios a través de varios canales de comunicación que muestran que los blancos sienten que son las verdaderas víctimas de la discriminación, las iniciativas de diversidad se percibirán como el problema, no como la solución. Esta es una de las razones por las que estas iniciativas suelen recibir resentimiento y resistencia, a menudo por parte de los directivos de nivel medio. Las creencias, no la realidad, son las que determinan la forma en que los empleados responden a los esfuerzos realizados para aumentar la equidad. Por lo tanto, el primer paso es hacer que todos estén en la misma página en cuanto a cuál es la realidad y por qué es un problema para la organización.

Pero este trabajo implica mucho más que crear conciencia. Las intervenciones eficaces implican muchas etapas, que he incorporado a un modelo que llamo PRENSA. Las etapas, que las organizaciones deben recorrer secuencialmente, son: (1) la conciencia del problema, (2) el análisis de la causa raíz, (3) la empatía o el nivel de preocupación por el problema y las personas a las que afecta, (4) las estrategias para abordar el problema y (5) el sacrificio o la voluntad de invertir el tiempo, la energía y los recursos necesarios para la implementación de la estrategia. Las organizaciones que pasan por estas etapas pasan de entender la afección subyacente a desarrollar una preocupación genuina y a centrarse en la corrección.

Analicemos ahora más de cerca estas etapas y examinemos cómo cada una de ellas informa, a nivel práctico, el proceso de trabajar en pro de la equidad racial.

Conocimiento de los problemas

Para mucha gente, puede parecer obvio que el racismo sigue oprimiendo a las personas de color. Sin embargo, las investigaciones revelan constantemente que muchos blancos no lo ven así. Por ejemplo, un estudio realizado en 2011 por Michael Norton y Sam Sommers reveló que, en general, los blancos de los Estados Unidos creen que el racismo sistémico contra los negros ha disminuido de manera constante en los últimos 50 años y que el racismo sistémico contra los blancos (algo inverosímil en los Estados Unidos) ha aumentado de manera constante durante el mismo período. El resultado: como grupo, los blancos creen que hay más racismo contra ellos que contra los negros. Otras encuestas recientes se hacen eco de las conclusiones de Sommers y Norton, y una revela, por ejemplo, que el 57% de todos los blancos y el 66% de los blancos de clase trabajadora consideran que la discriminación contra los blancos es un problema tan grande como la discriminación contra los negros y otras personas de color. Estas creencias son importantes porque pueden socavar los esfuerzos de una organización para combatir el racismo al debilitar el apoyo a las políticas de diversidad. (Curiosamente, las encuestas realizadas desde el asesinato de George Floyd indican un aumento de la percepción del racismo sistémico entre los blancos. Pero es demasiado pronto para saber si esas encuestas reflejan un cambio permanente o un aumento temporal de la conciencia.)

Incluso los directivos que reconocen el racismo en la sociedad a menudo no lo ven en sus propias organizaciones. Por ejemplo, un alto ejecutivo me dijo: «No tenemos ninguna política discriminatoria en nuestra empresa». Sin embargo, es importante reconocer que incluso las políticas aparentemente «neutrales desde el punto de vista racial» pueden permitir la discriminación. Otros ejecutivos señalan el compromiso de sus organizaciones con la diversidad como prueba de la ausencia de discriminación racial. «Nuestra firma valora mucho la diversidad y hacer de este un lugar acogedor e inclusivo para que todos trabajen», comentó otro líder.

El verdadero desafío para las organizaciones no es averiguar «¿Qué podemos hacer?» sino más bien «¿Estamos dispuestos a hacerlo?»

A pesar de estas creencias, muchos estudios del siglo XXI han documentado que la discriminación racial prevalece en el lugar de trabajo y que las organizaciones con un firme compromiso con la diversidad no tienen menos probabilidades de discriminar. De hecho, una investigación de Cheryl Kaiser y sus colegas ha demostrado que la presencia de valores y estructuras de la diversidad puede empeorar las cosas, al llevar a una organización a la autocomplacencia y hacer que los negros y las minorías étnicas sean ignorados o tratados con dureza cuando expresan su preocupación válida por el racismo.

Muchos blancos niegan la existencia del racismo contra las personas de color porque asumen que el racismo se define como acciones deliberadas motivadas por la malicia y el odio. Sin embargo, el racismo puede ocurrir sin conocimiento o intención conscientes. Si se define simplemente como una evaluación o tratamiento diferencial basado únicamente en la raza, independientemente de la intención, el racismo se produce con mucha más frecuencia de lo que la mayoría de los blancos sospechan. Veamos algunos ejemplos.

En un estudio de currículum muy publicitado realizado por los economistas Marianne Bertrand y Sendhil Mullainathan, los candidatos con nombres que suenan blancos (como Emily Walsh) recibieron, de media, un 50% más de llamadas para las entrevistas que los candidatos igualmente cualificados con nombres que suenan negros (como Lakisha Washington). Los investigadores estimaron que el solo hecho de ser blanco confería el mismo beneficio que ocho años adicionales de experiencia laboral, una ventaja espectacular con respecto a los candidatos negros igualmente cualificados.

Las investigaciones muestran que las personas de color son muy conscientes de estas tendencias discriminatorias y, a veces, tratan de contrarrestarlas ocultando su raza. Un estudio realizado en 2016 por Sonia Kang y sus colegas reveló que el 31% de los profesionales negros y el 40% de los profesionales asiáticos a los que entrevistaron admitieron haber «blanqueado» sus currículums, ya sea adoptando un nombre menos «étnico» u omitiendo experiencias extracurriculares (la pertenencia a un club universitario, por ejemplo) que podrían revelar su identidad racial.

Estos hallazgos plantean otra pregunta: ¿Blanquear un currículum beneficia realmente a los solicitantes negros y asiáticos, o los perjudica a la hora de postularse a organizaciones que buscan aumentar la diversidad? En un experimento de seguimiento, Kang y sus colegas enviaron currículums blanqueados y no blanqueados de candidatos negros o asiáticos a 1600 ofertas de trabajo reales en varios sectores y áreas geográficas de los Estados Unidos. La mitad de estas ofertas de trabajo procedían de empresas que expresaban un fuerte deseo de buscar candidatos diversos. Descubrieron que blanquear los currículums alterando los nombres y las experiencias extracurriculares aumentaba la tasa de devoluciones de llamadas del 10% a casi el 26% para los negros y de alrededor del 12% al 21% para los asiáticos. Lo que es particularmente inquietante es que el compromiso declarado de una empresa con la diversidad no haya logrado disminuir esta preferencia por los currículums blanqueados.

Una hoja de ruta para la equidad racial

Las organizaciones pasan por estas etapas de forma secuencial, primero establecen una comprensión de la afección subyacente, luego desarrollan una preocupación genuina y, finalmente, se centran en corregir el problema.

Esta es una muestra muy pequeña de los muchos estudios que han confirmado la prevalencia del racismo en el lugar de trabajo, todos los cuales subrayan el hecho de que las creencias y los prejuicios de las personas deben reconocerse y abordarse como primer paso hacia el progreso. Aunque algunos líderes reconocen el racismo sistémico en sus organizaciones y pueden saltarse el primer paso, es posible que muchos necesiten convencerse de que el racismo persiste, a pesar de sus políticas de «neutralidad racial» o de sus declaraciones a favor de la diversidad.

Análisis de la causa raíz

Entender las raíces de una dolencia es fundamental para elegir el mejor remedio. El racismo puede tener muchas fuentes psicológicas: sesgos cognitivos, características de la personalidad, visiones ideológicas del mundo, inseguridad psicológica, amenaza percibida o la necesidad de mejorar el poder y el ego. Pero la mayor parte del racismo es el resultado de factores estructurales: leyes establecidas, prácticas institucionales y normas culturales. Muchas de estas causas no implican una intención maliciosa. Sin embargo, los directivos suelen atribuir erróneamente la discriminación laboral al carácter de los actores individuales (las llamadas manzanas podridas) más que a factores estructurales más amplios. Como resultado, organizan capacitaciones para «arreglar» a los empleados y, al mismo tiempo, dedican relativamente poca atención a lo que puede ser una cultura organizacional tóxica, por ejemplo. Es mucho más fácil identificar y culpar a las personas cuando surgen problemas. Cuando los departamentos de policía se enfrentan a crisis relacionadas con el racismo, la respuesta precipitada es despedir a los agentes involucrados o sustituir al jefe de policía, en lugar de examinar cómo la cultura autoriza, o incluso fomenta, el comportamiento discriminatorio.

Apelar a circunstancias que escapan al control de uno es otra forma de exonerar las prácticas culturales o institucionales profundamente arraigadas que son responsables de las disparidades raciales. Por ejemplo, una organización oceanográfica con la que trabajaba atribuyó su falta de diversidad racial a un problema insuperable en los oleoductos. «Simplemente no hay ningún negro que estudie los patrones de migración de la ballena jorobada», comentó un líder. La mayoría de los líderes desconocían la Asociación Nacional de Buceadores Negros, una organización que cuenta con miles de miembros, o la Universidad de Hampton, una universidad históricamente negra en la bahía de Chesapeake, que otorga licenciaturas en ciencias marinas y ambientales. Ambas eran entidades que podían encontrar candidatos negros para el puesto, sobre todo teniendo en cuenta que la organización solo necesitaba cubrir docenas, no miles, de vacantes.

Diana Ejaita

UN Fortuna 500 empresas con las que trabajé citaron problemas similares en los oleoductos. Sin embargo, un examen más detenido reveló que el verdadero culpable era la práctica basada en la cultura de ascender a los líderes dentro de la organización (que ya tenía poca diversidad), en lugar de realizar una búsqueda más amplia en todo el sector cuando había puestos de liderazgo disponibles. La lección más importante aquí es que la falta de diversidad de una organización suele estar vinculada a esfuerzos de contratación inadecuados y no a una cartera vacía. El progreso requiere un diagnóstico más profundo de las prácticas rutinarias que impulsan los resultados que los líderes desean cambiar.

Para ayudar a los directivos y a los empleados a entender cómo estar integrados en un sistema sesgado puede influir sin darse cuenta en los resultados y los comportamientos, me gusta pedirles que se imaginen ser pez en un arroyo. En ese arroyo, una corriente ejerce una fuerza sobre todo lo que hay en el agua y lo mueve río abajo. Esa corriente es análoga al racismo sistémico. Si no hace nada (simplemente flota), la corriente se lo llevará consigo, se dé cuenta o no. Si discrimina activamente nadando con la corriente, se le propulsará más rápido. En ambos casos, la corriente lo lleva en la misma dirección. Desde esta perspectiva, el racismo tiene menos que ver con lo que hay en el corazón o la mente y más con la forma en que sus acciones o inacciones amplifican o permiten la dinámica sistémica que ya existe.

La discriminación en el lugar de trabajo a menudo proviene de personas bien educadas, bien intencionadas, de mente abierta y de buen corazón que simplemente se dejan llevar, subestimando gravemente el tira y afloja de la corriente predominante en sus acciones, posiciones y resultados. El antirracismo requiere nadar contra esa corriente, como un salmón que se abre paso río arriba. Exige mucho más esfuerzo, coraje y determinación que simplemente dejarse llevar por la corriente.

En resumen, las organizaciones deben tener en cuenta la dinámica «actual» o estructural que impregna el sistema, no solo los «peces» o los actores individuales que operan dentro de él.

Empatía

Una vez que las personas se den cuenta del problema y sus causas subyacentes, la siguiente pregunta es si les importa lo suficiente como para hacer algo al respecto. Hay una diferencia entre simpatía y empatía. Muchos blancos sienten simpatía o lástima cuando son testigos del racismo. Pero lo que es más probable que lleve a la acción para hacer frente al problema es la empatía, es decir, sentir el mismo dolor e enfado que sienten las personas de color. La gente de color quiere solidaridad (justicia social), no simpatía, lo que simplemente calma los síntomas y perpetúa la enfermedad.

Si sus empleados no creen que el racismo exista en la empresa, las iniciativas de diversidad se percibirán como el problema, no como la solución.

Una forma de aumentar la empatía es mediante la exposición y la educación. El vídeo del asesinato de George Floyd expuso a la gente a la fea realidad del racismo de una manera visceral, prolongada e innegable. Del mismo modo, en la década de 1960, los blancos del norte fueron testigos de cómo golpeaban con porras a manifestantes negros inocentes y los atacaban con mangueras contra incendios en la televisión. He descubierto que lo que mejor hace que las personas de una organización expresen su preocupación por el racismo son los momentos en que sus compañeros de trabajo no blancos comparten relatos vívidos y detallados sobre el impacto negativo que el racismo tiene en sus vidas. Los directivos pueden crear conciencia y empatía mediante sesiones de escucha psicológicamente seguras (para los empleados que quieren compartir sus experiencias sin sentirse obligados a hacerlo), complementadas con educación y experiencias que proporcionen pruebas históricas y científicas de la persistencia del racismo.

Por ejemplo, hablé con Mike Kaufmann, director ejecutivo de Cardinal Health, la decimosexta empresa más grande de los Estados Unidos, quien calificó una visita al Monumento Nacional por la Paz y la Justicia de la Iniciativa de Igualdad de Justicia, en Montgomery (Alabama), como un momento crucial para la empresa. Si bien las iniciativas de diversidad e inclusión han sido una prioridad para Mike y su equipo directivo durante más de una década, su enfoque y sus conversaciones relacionadas con la inclusión racial aumentaron significativamente durante 2019. Como me dijo: «Algunos estadounidenses piensan que cuando la esclavitud terminó en la década de 1860, los afroamericanos tuvieron igualdad de oportunidades desde entonces. Eso simplemente no es cierto. El racismo sistémico institucional sigue muy vivo hoy en día; nunca ha desaparecido». Kaufmann está planificando un programa educativo integral, que incluirá un viaje para que los ejecutivos y otros empleados visiten el museo, porque está convencido de que la experiencia cambiará corazones, abrirá los ojos e impulsará la acción y el cambio de comportamiento.

La empatía es fundamental para avanzar hacia la igualdad racial, ya que afecta a si las personas u organizaciones toman alguna medida y, de ser así, al tipo de medidas que toman. Hay al menos cuatro formas de responder al racismo: unirse y agravar la lesión, ignorarla y ocuparse de sus propios asuntos, sentir simpatía y hornear galletas para la víctima, o sentir una indignación empática y tomar medidas para promover la igualdad de justicia. Los valores personales de los empleados individuales y los valores fundamentales de la organización son dos factores que afectan a las acciones que se llevan a cabo.

Estrategia

Una vez sentadas las bases, por fin es el momento de la etapa de «qué hacemos al respecto». La mayoría de las estrategias de cambio viables abordan tres categorías distintas pero interconectadas: las actitudes personales, las normas culturales informales y las políticas institucionales formales.

Para combatir de la manera más eficaz la discriminación en el lugar de trabajo, los líderes deberían considerar cómo pueden llevar a cabo intervenciones en los tres frentes simultáneamente. Centrarse solo en uno probablemente no sea efectivo e incluso podría resultar contraproducente. Por ejemplo, implementar políticas de diversidad institucional sin ningún intento de generar la aceptación de los empleados probablemente provoque una reacción violenta. Del mismo modo, centrarse únicamente en cambiar las actitudes sin establecer también políticas institucionales que hagan que las personas rindan cuentas por sus decisiones y acciones puede generar pocos cambios de comportamiento entre quienes no estén de acuerdo con las políticas. Establecer una cultura organizacional antirracista, vinculada a los valores fundamentales y modelada por el comportamiento del CEO y otros altos líderes de la empresa, puede influir tanto en las actitudes individuales como en las políticas institucionales.

Así como no faltan estrategias eficaces para perder peso o promover la sostenibilidad ambiental, existen amplias estrategias para reducir los prejuicios raciales a nivel individual, cultural e institucional. Lo difícil es conseguir que la gente los adopte realmente. Incluso las mejores estrategias no valen nada sin su implementación.

La equidad exige tratar a las personas de manera equitativa, lo que puede implicar tratar a las personas de manera diferente, pero de una manera que tenga sentido.

Hablaré de cómo aumentar el compromiso con la ejecución en la última sección. Pero antes de hacerlo, quiero dar un ejemplo específico de una estrategia institucional que funciona. Viene de Massport, una organización pública propietaria del aeropuerto internacional Logan de Boston y de lotes comerciales con un valor de miles de millones de dólares. Cuando sus líderes decidieron que querían aumentar la diversidad y la inclusión en el desarrollo inmobiliario en el floreciente distrito portuario de Boston, decidieron aprovechar sus tierras para hacerlo. Los líderes de Massport introdujeron cambios formales en los criterios de selección para determinar a quién se adjudican lucrativos contratos para construir y operar hoteles y otros grandes edificios comerciales en sus parcelas. Además de evaluar tres criterios tradicionales (la experiencia y el capital financiero del desarrollador, el potencial de ingresos de Massport y el diseño arquitectónico del proyecto), agregaron un cuarto criterio llamado «diversidad e inclusión integrales», que representó el 25% de la puntuación general de la propuesta, igual que los otros tres. Esto obligó a los desarrolladores no solo a pensar más profundamente en cómo crear diversidad, sino también a salir y hacerlo. Del mismo modo, las organizaciones pueden integrar la diversidad y la inclusión en los cuadros de mando de los directivos para los aumentos y los ascensos, si lo consideran lo suficientemente importante. He descubierto que la verdadera barrera a la diversidad no es averiguar «¿Qué podemos hacer?» sino más bien «¿Estamos dispuestos a hacerlo?»

Sacrificar

Es posible que muchas organizaciones que desean una mayor diversidad, equidad e inclusión no estén dispuestas a invertir el tiempo, la energía, los recursos y el compromiso necesarios para hacerlo realidad. Las acciones suelen verse inhibidas por la suposición de que lograr el objetivo deseado requiere sacrificar otro objetivo deseado. Pero no siempre es así. Aunque nada que valga la pena tener es completamente gratis, la equidad racial suele costar menos de lo que la gente piensa. Los objetivos aparentemente contradictorios o los compromisos contrapuestos suelen ser relativamente fáciles de conciliar, una vez que se han identificado las suposiciones subyacentes.

Como sociedad, ¿estamos sacrificando la seguridad pública y el orden social cuando la policía trata rutinariamente a las personas de color con compasión y respeto? No. De hecho, es posible que una policía más amable aumente la seguridad pública. Es famoso que la ciudad de Camden, Nueva Jersey, fue testigo de una caída del 40% en los delitos violentos tras reformar su departamento de policía, en 2012, y poner mucho más énfasis en la policía comunitaria.

Las suposiciones de sacrificio tienen enormes implicaciones para la contratación y el ascenso de talentos diversos, al menos por dos razones. En primer lugar, la gente suele suponer que aumentar la diversidad significa sacrificar los principios de equidad y mérito, porque requiere hacer favores «especiales» a las personas de color en lugar de tratar a todos por igual. Pero eche un vistazo a la escena de abajo. ¿Cuál de los dos escenarios parece más «justo», el de la izquierda o el de la derecha?

Diana Ejaita

La gente suele asumir que la equidad significa tratar a todos igualmente, o exactamente lo mismo, en este caso, dar a cada persona una caja del mismo tamaño. En realidad, la equidad exige tratar a las personas equitativamente—lo que puede implicar tratar a las personas de manera diferente, pero de una manera que tenga sentido. Si eligió el escenario de la derecha, entonces suscribe la idea de que la equidad puede requerir tratar a las personas de manera diferente y sensata.

Por supuesto, lo que es «sensato» depende del contexto y de quien lo perciba. ¿Tiene sentido que una persona con una discapacidad física tenga una plaza de aparcamiento más cerca de un edificio? ¿Es justo que los padres primerizos tengan seis semanas de licencia pagada para poder cuidar a su bebé? ¿Es correcto permitir que el personal militar en servicio activo aborde un avión antes de tiempo para expresar su gratitud por su servicio? Mi respuesta es sí a las tres preguntas, pero no todos estarán de acuerdo. Por esta razón, la equidad representa un desafío mayor para lograr el consenso que la igualdad. En el escenario del primer panel de la cerca, todos reciben el mismo número de cajas. Esa es una solución sencilla. Pero, ¿es justo?

Al pensar en la equidad en el contexto de la sociedad estadounidense, los líderes deben tener en cuenta la desigualdad de condiciones y otras barreras que existen, siempre que sean conscientes del racismo sistémico. También deben tener el coraje de tomar decisiones difíciles o controvertidas. Por ejemplo, podría tener sentido tener un grupo de recursos para empleados negros, pero no para empleados blancos. Los resultados justos pueden requerir un proceso de tratar a las personas de manera diferente. Que quede claro, un trato diferente no es lo mismo que un trato «especial»; este último está vinculado al favoritismo, no a la equidad.

No hay ningún examen o entrevista que pueda identificar invariablemente al «mejor candidato». En cambio, contrate a buenas personas e invierta en su potencial.

Una líder que entiende la diferencia es Maria Klawe, la presidenta del Harvey Mudd College. Llegó a la conclusión de que la única manera de aumentar la representación de las mujeres en la informática era tratar a los hombres y a las mujeres de manera diferente. Los hombres y las mujeres solían tener diferentes niveles de experiencia informática antes de entrar en la universidad, diferentes niveles de experiencia, no inteligencia ni potencial. La sociedad trata a los niños y las niñas de manera diferente a lo largo de la escuela secundaria: fomenta las materias STEM para los niños, pero las materias de artes liberales para las niñas, lo que crea brechas en la experiencia. Para compensar esta brecha creada por los prejuicios en la sociedad, la universidad diseñó dos cursos de introducción a la informática: uno para estudiantes sin experiencia en informática y otro para estudiantes con alguna experiencia en informática en el instituto. El curso sin experiencia solía estar formado por un 50% de mujeres, mientras que el curso con algo de experiencia estaba compuesto predominantemente por hombres. Al final del semestre, los estudiantes de ambos cursos estaban a la par. Mediante esta y otras intervenciones basadas en la equidad, Klawe y su equipo pudieron aumentar drásticamente la representación de mujeres y minorías que se especializan y se gradúan en ciencias de la computación.

La segunda suposición que tienen muchas personas es que aumentar la diversidad requiere sacrificar la alta calidad y los estándares. Considere de nuevo el escenario de la cerca. Las tres personas tienen la misma altura o «potencial». Lo que varía es el nivel del campo y la valla, metáforas adecuadas para el privilegio y la discriminación, respectivamente. Como la persona de la extrema izquierda tiene barreras de acceso más bajas, ¿tiene sentido tratar a las otras dos personas de manera diferente para compensar? ¿Tenemos la obligación de hacerlo cuando las diferencias en los resultados se deben al campo y la cerca, no a la altura de una persona? Maria Klawe sí que pensaba eso. ¿Cuánto potencial humano queda sin aprovechar en las organizaciones porque no reconocemos las barreras que existen?

Lectura adicional

«Las empresas estadounidenses deben tomar medidas significativas contra el racismo» Laura Morgan Roberts

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Por último, es importante entender que la calidad es difícil de medir con precisión. No existe ninguna prueba, instrumento, encuesta o técnica de entrevista que le permita predecir invariablemente quién será el «mejor candidato». El draft de la NFL ilustra la dificultad de predecir el desempeño laboral futuro: a pesar de los grandes departamentos de cazatalentos, los abundantes vídeos de actuaciones anteriores y las extensas pruebas, casi la mitad de las selecciones de la primera ronda resultan ser robos. Esto también puede ser cierto para las organizaciones. Una investigación realizada por Sheldon Zedeck y sus colegas sobre los procesos de contratación empresarial ha descubierto que incluso las mejores pruebas de selección o aptitud predicen solo el 25% de los resultados esperados y que la calidad de los candidatos se refleja mejor en «bandas estadísticas» que en un orden de clasificación estricto. Esto significa que puede que no haya absolutamente ninguna diferencia de calidad entre el candidato que obtuvo el primer puntaje de 50 personas y el candidato que obtuvo el octavo.

La gran conclusión aquí es que el «sacrificio» puede implicar en realidad renunciar a muy poco. Si analizamos a las personas dentro de una banda de potencial y elegimos al candidato diverso (por ejemplo, el número ocho) en lugar del mejor goleador, no hemos sacrificado en absoluto la calidad (estadísticamente hablando), incluso si las intuiciones de las personas les llevan a concluir lo contrario.

Los directivos deberían abandonar la idea de que hay que encontrar el «mejor candidato». Ese tipo de búsqueda equivale a perseguir unicornios. En cambio, deberían centrarse en contratar a personas bien cualificadas que sean prometedoras y, luego, invertir tiempo, esfuerzo y recursos en ayudarlas a alcanzar su potencial.

CONCLUSIÓN

Las tragedias y protestas que hemos presenciado este año en los Estados Unidos han aumentado la conciencia pública y la preocupación por el racismo como un problema persistente en nuestra sociedad. La pregunta a la que debemos enfrentarnos ahora es si, como nación, estamos dispuestos a hacer el arduo trabajo necesario para cambiar las actitudes, las suposiciones, las políticas y las prácticas generalizadas. A diferencia de la sociedad en general, el lugar de trabajo requiere muy a menudo el contacto y la cooperación de personas de diferentes orígenes raciales, étnicos y culturales. Por lo tanto, los líderes deberían organizar conversaciones abiertas y sinceras sobre el desempeño de sus organizaciones en cada una de las cinco etapas del modelo y utilizar su poder para prensa para un progreso profundo y perenne.