Cómo prepararse para una crisis que no pueda predecir

Phil Ashley/Getty Images

La mañana del 18 de mayo de 2012, exactamente a las 11:05, el Nasdaq tenía previsto ejecutar la primera operación de la tan esperada oferta pública inicial de Facebook. La operación de apertura fue una especie de subasta: los compradores y vendedores emitieron pedidos y el Nasdaq calculó un precio que haría que el mayor número posible de acciones cambiaran de manos. A medida que se acercaba el inicio de las operaciones, llegaron cientos de miles de pedidos. Pero cuando llegaron las 11:05, no pasó nada.

Con miles de millones de dólares a punto de cambiar de manos y con el foco puesto, los directivos del Nasdaq se apresuraron a diagnosticar el problema y llamaron a una conferencia telefónica de emergencia para solucionarlo. Tras unos minutos, un grupo de programadores redujo el problema a algo llamado comprobación de validación, una función de seguridad que incorporaron en el programa de ordenador años antes. A pesar de la advertencia del cheque de que algo andaba mal, los directivos decidieron seguir adelante de todos modos.

Cuando se retiró la comprobación de validación, se inició la negociación, pero la solución alternativa provocó una serie de errores. Resultó que el cheque había detectado inicialmente algo importante: un error que hacía que el sistema ignorara los pedidos durante más de 20 minutos, una eternidad en Wall Street. Los operadores culparon al Nasdaq de las pérdidas de cientos de millones de dólares, y el error expuso a la bolsa a litigio, multas, y costes reputacionales.

La mayoría de nosotros no supervisamos las grandes OPI, pero tarde o temprano, todos los equipos se enfrentan a una crisis inesperada: la tecnología se interrumpe, un competidor hace un movimiento disruptivo, un proyecto prometedor fracasa, un empleado clave se retira, los consumidores tienen una reacción negativa ante un nuevo producto, la lista continúa.

Algunos equipos son buenos para gestionar lo inesperado, pero la mayoría no. Bajo estrés y presión de tiempo, es difícil mantener la calma, diagnosticar un problema y encontrar soluciones.

Durante los últimos cinco años, hemos estudiado docenas de crisis inesperadas en todo tipo de organizaciones y entrevistó a una amplia gama de personas (ejecutivos, pilotos, ingenieros de la NASA, comerciantes de Wall Street, investigadores de accidentes, médicos y científicos sociales) que han descubierto valiosas lecciones sobre cómo prepararse para lo inesperado. Estas son tres de esas lecciones.

1. Aprenda a parar. Cuando nos enfrentamos a un hecho sorprendente, a menudo queremos seguir adelante y seguir adelante. Pero seguir un plan ante la sorprendente información nueva puede ser una receta para el desastre. Esto ha influido en muchos fracasos, desde la OPI de Facebook hasta el derrame de petróleo de Deepwater Horizon.

En cambio, los gerentes deben fomentar normas que ayuden a las personas a superar la sensación de derrota que se produce al detener un proceso en curso o a abandonar un curso de acción planificado. Un joven comerciante de Wall Street, por ejemplo, nos dijo que nunca había recibido tantos elogios de los altos directivos como cuando detuvo una operación aparentemente rentable al darse cuenta de que no la entendía del todo. Estos comentarios ayudan a crear normas que, algún día, podrían evitar que un hecho inesperado se convierta en una crisis.

Es aún mejor si los elogios son públicos. Considere esta historia compartida por el investigador Catherine Tinsley y sus colegas:

«Un marinero alistado en un portaaviones descubrió durante un ejercicio de combate que había perdido una herramienta en cubierta. Sabía que una herramienta errante podía provocar una catástrofe si la absorbía un motor a reacción… Denunció el error, el ejercicio se detuvo y todos los aviones en vuelo fueron redirigidos a bases terrestres, con un coste importante. En lugar de ser castigado por su error, el oficial al mando elogió al marinero en una ceremonia formal por su valentía al denunciarlo».

Es una respuesta increíble: celebre al tipo cuyo error nos obligó a cancelar todo el ejercicio y a recorrer cada centímetro de una enorme baraja en busca de una herramienta perdida. ¿Sucedería eso en su organización? ¿Celebraría a alguien que le dijera que abandonara su plan porque había cometido un error?

Los gestos simbólicos, como la ceremonia de baraja, transmiten un mensaje poderoso: si ve algún problema con seguir adelante, pare. Parar nos da la oportunidad de detectar amenazas inesperadas y decidir qué hacer antes de que las cosas se nos vayan de las manos.

2. Hacer, supervisar, diagnosticar. A veces parar no es una opción. Si no seguimos adelante, las cosas se derrumbarán de inmediato. ¿Qué podemos hacer entonces? Para responder a esa pregunta, Marlys Christianson, profesora de la Universidad de Toronto Analizó minuciosamente las grabaciones de vídeo de docenas de equipos del servicio de urgencias que participaron en una simulación. El ejercicio consistía en un maniquí médico conectado a un ordenador que simulaba las respuestas de un paciente real.

Todos los equipos tuvieron que gestionar la misma crisis: llevaron a un niño con antecedentes de asma al hospital y, unos minutos después, dejó de respirar. Los médicos sellaron una máscara con válvula de bolsa en la cara del niño y la apretaron para que el aire entrara en sus pulmones, pero la máscara con válvula de bolsa no ayudó. Sin que los equipos lo supieran, la bolsa estaba rota; tenía buen aspecto, pero no suministraba oxígeno. Para cuando la mayoría de los equipos se dieron cuenta y cambiaron la bolsa, ya era demasiado tarde.

Pero algunos equipos sí resolvieron el problema. «Lo más llamativo de esos equipos era un patrón —un ciclo— de pasar de las tareas a la monitorización, al diagnóstico y, luego, volver a las tareas», nos dijo Christianson.

Este ciclo comienza con un tarea, como intubar al paciente. El siguiente paso es monitorizando: compruebe si la realización de la tarea tuvo el efecto esperado. Si no lo hizo, entonces pasa al siguiente paso y se le ocurre una nueva posibilidad diagnóstico. Y luego vuelve a sus tareas porque necesita hacer algo —por ejemplo, administrar medicamentos o reemplazar la bolsa— para poner a prueba su nueva teoría.

Pero muchos equipos no lograron completar los ciclos. «Los equipos a los que no les iba bien a menudo tenían períodos muy largos de conversación sobre las tareas», dice Christianson. «O simplemente pasaban a la tarea, monitorizaban y volvían a la tarea. Así que nunca lo descubrieron».

Cuando se hace frente a una crisis, es fácil sentirse abrumado por las tareas. Con demasiada frecuencia, mantenemos la cabeza agachada, nos centramos en la tarea que tenemos entre manos y seguimos adelante. Pasar de hacer a monitorizar a diagnosticar (y luego volver a hacer) es más eficaz, y practicar este ciclo puede ayudar a los equipos a prepararse para lo inesperado.

3. Sepa algo sobre el trabajo de los demás. Algunos equipos, como los equipos de filmación y los equipos SWAT, siempre se enfrentan a sorpresas. Si la distribución de una casa en la que entra un equipo SWAT es diferente de la que esperaban los oficiales, siguen adelante. Cuando se corta la luz en un lugar de rodaje, los equipos de filmación descubren cómo reanudar el rodaje lo antes posible. ¿Cómo lo hacen?

Según los investigadores Beth Bechky y Gerardo Okhuysen, un factor fundamental que permite a estos equipos gestionar las sorpresas es que los miembros estén familiarizados con el trabajo de los demás y entiendan cómo se combinan sus distintas tareas.

En la industria del cine, este conocimiento proviene de la forma en que las personas progresan en sus carreras. Muchos novatos comienzan como asistentes de producción y trabajan en tareas que abarcan diferentes departamentos, desde el vestuario hasta la iluminación y el sonido. Los equipos SWAT logran algo similar mediante el entrenamiento cruzado. Los nuevos oficiales, por ejemplo, tienen que aprender a usar el rifle de francotirador y la mira telescópica aunque no tengan previsto convertirse en francotiradores. No necesitan convertirse en tiradores expertos, pero tienen que entender lo que ven los francotiradores y cómo funcionan.

Es un enfoque inusual; la mayoría de las organizaciones hacen hincapié en la especialización profunda en el trabajo de uno más que en la familiaridad con el de los demás. Pero la formación cruzada ayuda a los equipos a cambiar sus planes sobre la marcha, ya que permite a los miembros del equipo cambiar sus responsabilidades y asumir las funciones de los demás. También significa que la gente sabe cómo los trabajos de los diferentes miembros del equipo encajan en el panorama general. Esto permite a los equipos entender mejor qué tipos de cambios en un plan son recomendables (o incluso posibles) cuando se produce una crisis.

Considere el fiasco del Nasdaq a la luz de estas lecciones. Cuando el programa de negociación y el control de validación no coincidían, los directivos del Nasdaq decidieron eliminar el control de validación, el equivalente a sortear las puertas rebajadas de un paso de ferrocarril. En lugar de detenerse, siguieron adelante. En lugar de seguir ciclos de hacer, monitorear y diagnosticar, siguieron adelante sin diagnóstico, sin entender por qué la comprobación de validación detuvo la negociación. Y en lugar de saber algo sobre el trabajo de los demás, los gerentes sabían muy poco sobre el trabajo de los programadores, incluida la forma en que se implementó la comprobación de validación. De hecho, antes de ese día, el gerente que propuso saltarse la comprobación de validación ni siquiera había escuchado del control de validación.

Hay una manera mejor. Unos meses antes de la OPI de Facebook, la bolsa de valores BATS, con sede en Kansas se enfrentó a un desafío técnico similar como Nasdaq: gestionar el fracaso en tiempo real de una OPI. Cuando se enfrentaron a un grave error técnico, los directivos de BATS dieron un paso atrás y cancelaron la oferta. Hicieron un seguimiento de la situación, diagnosticaron el problema y decidieron que lo más prudente era parar. Y aunque la cancelación de la OPI fue embarazosa, los reguladores no censuraron a BATS ni provocó pérdidas de cientos de millones de dólares a los inversores.

Probablemente haya ayudado que el CEO de la bolsa fuera un tecnólogo que entendía los aspectos técnicos del problema. Aunque la decisión de detener fue contraria al plan original, evitó el tipo de errores en cadena que el Nasdaq provocó cuando se lanzó a lo desconocido.