Cómo incorporar nuevos empleados en todos los niveles

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La mayoría de las grandes empresas hacen un buen trabajo con lo básico de contratar y orientar a los nuevos empleados, pero muchas menos tienen procesos que aborden los mayores desafíos a los que se enfrentan estas contrataciones para integrarse plenamente en sus equipos y ponerse al día en sus funciones. Por ejemplo, en encuestas a ejecutivos de recursos humanos, solo el 29% indicó que apoyaba la familiarización cultural, a pesar de que las dificultades con la cultura son una de las principales razones por las que los líderes recién llegados fracasan. Esta falta de seguimiento de la incorporación tiene importantes consecuencias para el tiempo hasta el rendimiento, las tasas de descarrilamiento y la retención del talento.

Cuando las firmas hacen un buen trabajo, suele ser con contrataciones de alto nivel. Esto tiene sentido hasta cierto punto, dado el posible impacto de los ejecutivos de nivel superior, incluidos los costes del bajo rendimiento. Sin embargo, a medida que las funciones en las organizaciones se hacen más complejas, la competencia por el talento se hace más intensa y se entienden mejor las consecuencias de una mala incorporación, más empresas están analizando exhaustivamente sus políticas y prácticas en este ámbito.

Por ejemplo, cuando una organización multinacional global con más de 120 000 empleados llevó a cabo un estudio exhaustivo sobre cómo incorporaba a los 20 000 nuevos empleados que contrataba cada año, descubrió un enfoque muy fragmentado e incoherente, con grandes variaciones entre las empresas, las geografías, las funciones y los niveles. Aunque la empresa era conocida como un buen lugar para trabajar, a los ejecutivos les preocupaba que las incoherencias pudieran algún día dañar la marca de su empleador y perjudicar el compromiso y la retención.

Decidieron desarrollar un sistema de incorporación en toda la empresa que equilibrara la necesidad de ofrecer un apoyo y una orientación coherentes y de alta calidad a todos los empleados y, al mismo tiempo, fuera fácil de administrar y lo suficientemente flexible como para gestionar las diferencias entre las unidades. La solución tenía que incorporar las formalidades procesales y legales del proceso de «registro», el aprovisionamiento de tecnología, espacio y otros recursos críticos, la orientación hacia la organización, incluida la formación cultural y funcional, y la aceleración del proceso de transición e integración, incluida la conexión entre pares, gerentes y equipos.

Para satisfacer sus diferentes necesidades en todo el mundo, la organización diseñó un marco compuesto por cinco elementos clave (pero flexibles):

Viajes de incorporación para todos. Un principio rector era que cada nuevo empleado debía emprender un «proceso de incorporación», desde la orientación, la integración y, en última instancia, hasta la plena eficacia. Sin embargo, la duración y la profundidad del viaje diferían según el nivel, siendo los empleados principiantes los que menos apoyaban.

Un número manejable de «personas» distintas. La organización designó un conjunto de cuatro personas, representando a amplias clases de empleados: asalariados, contribuyentes individuales, líderes populares y ejecutivos. Los recursos se personalizaron para cada persona en función de las necesidades y la complejidad de las funciones. Por ejemplo, a los altos directivos con poco tiempo y mucha experiencia se les ofrecieron viajes con un contenido sólido, pero que exigían menos tiempo para ellos y para sus directivos.

Permitir la tecnología que facilitaba empujar y tirar. La organización se dio cuenta de que, para apoyar el nuevo proceso de incorporación con una plantilla limitada para gestionarlo, necesitaría una solución tecnológica. La plataforma que eligieron (una de las muchas que están disponibles ahora) publica contenido personalizable con un ritmo específico para ofrecer apoyo justo a tiempo y proporciona enlaces a varios recursos de orientación y desarrollo para que los nuevos empleados los consulten cuando los necesitan.

Un lenguaje y un marco de transición estándar. La organización utilizó los mismos marcos y herramientas de planificación (en este caso, uno basado en Los primeros 90 días) para las principales medidas de integración, como el aprendizaje, la creación de planes de transición y la participación en conversaciones críticas.

Claridad en cuanto a las funciones y responsabilidades. Por último, la organización aclaró lo que cabría esperar del gerente, el mentor, los compañeros, los predecesores y otras partes interesadas del nuevo empleado. El objetivo era crear un sistema de apoyo para estos empleados.

Para garantizar el apoyo y la participación a largo plazo, el equipo que diseñó el nuevo sistema de incorporación colaboró con los miembros actuales del equipo y los recién llegados para identificar las necesidades y crear contenido que las abordara. Por ejemplo, los nuevos empleados reciben con frecuencia largas listas de personas con las que ponerse en contacto durante sus primeras semanas de trabajo. Ahora, este proceso comienza con un debate entre el empleado entrante y su gerente para que este último pueda compartir información sobre las principales partes interesadas. Luego, el nuevo empleado recibe guías de conversación para garantizar que estos primeros encuentros y saludos tengan una profundidad y una amplitud significativas. Incluyen ejercicios de reflexión y preparación y planificación de acciones para el seguimiento.

Otro objetivo clave era garantizar que los nuevos recursos de incorporación contaran con el apoyo visible de altos líderes influyentes y de la comunidad de recursos humanos. El objetivo es crear una cultura en la que apoyar las transiciones se vea como una forma de contribuir y añadir valor.

Si bien este proyecto se centraba en las nuevas contrataciones, cualquiera que ocupe un nuevo puesto necesita algunos elementos de apoyo y orientación, y se pueden utilizar sistemas similares para apoyar las mudanzas internas. Suelen ocurrir con más frecuencia que las contrataciones externas, pueden ser igual o más difíciles y, por lo general, reciben menos apoyo.

Dado que los procesos de incorporación también ayudan a los empleados a aprender las habilidades y los comportamientos necesarios para tener éxito en sus nuevas funciones, también pueden ser una alternativa rentable y urgente al desarrollo del liderazgo más convencional.

Las organizaciones ya no pueden ignorar las necesidades de incorporación a todos los niveles. Al identificar las poblaciones objetivo, crear viajes semipersonalizados y conseguir el apoyo de las partes interesadas, aceleran drásticamente el proceso de integración y aclimatación y preparan a los nuevos empleados para lograr un mayor éxito.