Cómo negociar un préstamo a plazo

Los directores financieros responsables de negociar los préstamos a plazo de los bancos comerciales suelen enfrentarse a un muro de piedra: las restricciones de los banqueros ( pactos restrictivos) en la empresa para garantizar el reembolso. Si bien los objetivos finales se entienden fácilmente (conseguir los fondos más baratos con el menor número de restricciones), lograrlos no lo es. Desde que el primer cavernícola prestó una lanza a un amigo y se la devolvió al día siguiente partida en pedacitos, los prestamistas han sido cautelosos al tratar con los prestatarios. Además, los prestamistas saben que tienen cierto poder sobre los prestatarios y lo han convertido en una mística. A diferencia de lo que ocurre en otras negociaciones de contratos, muchos prestatarios piensan que tienen pocas cartas o ninguna que jugar, es decir, tienen que quedarse con la mayoría de lo que el banquero decida repartir.

Tras años de participar en el proceso de negociación del préstamo, he descubierto que no es tan unilateral como parece. El banquero sí no siempre ganan; las empresas inteligentes se dan cuenta de que, como en todos los demás aspectos del negocio, el éxito depende de la estrategia de negociación.

Para ayudar a las empresas a diseñar una estrategia de negociación eficaz, estudié 50 solicitudes de préstamos a plazo presentadas en ocho bancos regionales y de Nueva York. El estudio, una revisión de los estados financieros del prestatario y los acuerdos de préstamo finales, confirma que los gestores se quedan con el mejor paquete de préstamos (el menos restrictivo):

• Aprenda a pensar como el banquero e identifique los objetivos del banco.

• Cumpla los objetivos del banquero de conceder el préstamo con el menor daño posible para su propia posición.

• Establezca una lista de prioridades con las restricciones que busca el banquero, de modo que pueda ceder en una o dos de ellas sin obstaculizar la estrategia de la empresa.

• Influir en el banquero para que flexibilice o retire las restricciones no cruciales.

Dentro de la cabeza del banquero

Primero, veamos las dos selecciones de esta contienda. Al principio, la perspectiva del banco se basa en un análisis objetivo y subjetivo de la situación financiera de la sociedad prestataria. El análisis se basa en ese principio bien establecido: las necesidades de activos permanentes deben financiarse con capital permanente. Cuando el capital permanente adopta la forma de deuda a largo plazo, el prestamista quiere saber qué tan saludable es el poder adquisitivo a largo plazo del prestatario. Así que el banco solicita información financiera para empezar: estados financieros históricos (normalmente cinco años), así como una previsión del estado de resultados, el balance y las fuentes y usos de los fondos de la empresa para cada año.

El capital y los intereses del banco se devolverán del flujo futuro de beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT). (Normalmente, un banco calcula el EBIT como ventas menos coste de venta menos gastos de venta, generales y administrativos.) En consecuencia, el banco quiere saber el alcance del riesgo empresarial, es decir, cuánto podría variar el flujo futuro de EBIT. Otro elemento importante es entender el sector del prestatario, tanto los puntos fuertes y débiles de la empresa como su estrategia general. (Si bien el EBIT está disponible para cubrir los gastos por intereses, los pagos de capital, que no son deducibles de impuestos, deben pagarse con cargo al flujo de ingresos netos. Además, los pagos anuales del principal no se pueden realizar con el «flujo de caja» [ingreso neto más depreciación] a menos que el prestatario pueda renunciar a reemplazar los activos fijos depreciados.)

Los bancos consideran que algunas líneas de negocio son intrínsecamente riesgosas y esto influirá en el análisis, pero la previsión financiera pasa a ser la base principal sobre la que el banquero interroga al gerente para determinar el grado de riesgo empresarial. El banquero también utiliza la previsión para determinar qué tan restrictivo será el préstamo.

Los banqueros también hacen especial hincapié en el historial de beneficios de la empresa como indicador del riesgo empresarial. Las grandes fluctuaciones de los beneficios o las pérdidas netas (o los márgenes de beneficio cada vez más reducidos) suelen llevar a una evaluación del alto riesgo empresarial.

Tras el flujo de EBIT, el balance de la empresa es el indicador financiero más importante, ya que los activos son la segunda fuente de reembolso del banco si los beneficios no son suficientes para reembolsar el préstamo. Por lo tanto, la evaluación de la fortaleza o debilidad del balance depende de la medida en que el banquero piense que el préstamo es recuperable si hay que vender activos.

El juicio se basa en gran medida en unos pocos ratios clave. Por ejemplo, el ratio actual o la posición neta de capital de trabajo representa la cantidad de activos líquidos que la empresa tiene disponible para pagar las deudas. El banquero también investiga la liquidez de los activos fijos, lo que es importante en caso de dificultades financieras o quiebra.

Otra variable clave del balance es el margen de seguridad de la empresa (es decir, el grado en que está apalancada). Para un banquero, una empresa con una ratio total entre pasivos y capital de 1 a 1 puede sufrir un 50% deterioro del valor de los activos y aun así reembolsar un préstamo. Sin embargo, si el apalancamiento es de 3 a 1, los acreedores solo pueden tolerar un 25% volver a reducir el valor de los activos. Además, dado que el tamaño de los pagos anuales de capital e intereses aumenta a medida que aumenta el apalancamiento, cuanto mayor sea el apalancamiento, mayores serán las probabilidades de que el EBIT no cubra estos pagos.

La creación de restricciones

Los banqueros utilizan estos sencillos indicadores financieros para determinar el alcance y la severidad de las restricciones impuestas a un posible prestatario. Los cinco tipos posibles de restricciones incluyen el control del flujo de caja, el control de la estrategia, el «desencadenante» predeterminado, el mantenimiento del balance y la conservación de los activos.

Control del flujo de caja

La primera fuente de restricciones proviene directamente del análisis del flujo de caja. Puede que una empresa quiera acumular sus activos con tanta rapidez o pagar dividendos tan excesivos que el banquero se pregunte si el flujo de EBIT será suficiente para pagar el préstamo. En este caso, el reembolso debe proceder de una refinanciación por parte de otro acreedor o de una venta de acciones. Si el banco confía en que el historial de beneficios y el balance de la empresa serán lo suficientemente sólidos como para permitir la refinanciación, no intentará controlar el flujo de caja de la empresa. Sin embargo, incluso cuando la refinanciación parece posible, los banqueros suelen limitar los dividendos excesivos y las recompras de acciones para preservar la base accionaria de la empresa.

Control de estrategia

El prestamista puede intentar controlar la estrategia futura si cree que los recursos de la empresa no están a la altura de las oportunidades y los riesgos presentes en el entorno, o cuando una estrategia en particular requiere un grado imprudente de apalancamiento de la falta de liquidez. Los convenios resultantes prohíben a los directivos implementar la estrategia o los obligan a modificarla. En esos casos, los banqueros suelen querer reducir la cantidad total de dinero invertida en un mercado de productos determinado o repartir la inversión en un período de tiempo más largo, ya sea limitando los gastos de capital y las adquisiciones o haciendo una prueba de relación deuda-capital.

El infame detonante

Uno de los aspectos más temidos de las restricciones es el derecho del banco a cancelar el préstamo o provocar un impago. La disponibilidad del desencadenante depende de la solidez del balance y del grado de riesgo empresarial, es decir, de la posible variabilidad del EBIT. Las pérdidas erosionan los activos de la empresa al reducir el capital de trabajo neto y la base de capital. En ese caso (o posiblemente si la rentabilidad disminuye), el banquero quiere tener derecho a solicitar el reembolso de la totalidad del préstamo antes de que se produzca el deterioro. Si la empresa no puede reembolsar el préstamo, el banco interpone recursos legales sobre los activos.

Los bancos, sin embargo, rara vez aprietan el temido gatillo. Esta acción normalmente implica la quiebra de la empresa, publicidad adversa para el banco y un proceso legal lento y costoso para ambas partes. En la mayoría de los casos, si las restricciones provocan un incumplimiento, no se cancela el préstamo; en cambio, esta posibilidad inminente obliga al prestatario a volver a la mesa de negociaciones. El banquero quiere entonces una propuesta de medidas correctivas. A cambio de continuar con el préstamo, el banco puede aumentar la garantía a la vista con tipos de interés como compensación por el riesgo o bien reescribir los pactos.

Mantenimiento del balance

Una empresa puede perjudicar su balance mediante un apalancamiento excesivo o mediante la financiación de activos fijos con préstamos a corto plazo, lo que reduce su posición neta de capital circulante y su liquidez. Para evitar que el prestatario utilice sin motivo crédito a corto plazo, los prestamistas imponen un ratio actual o un mínimo de capital circulante neto. También se incluye un límite de deuda-capital o incluso la prohibición de préstamos adicionales.

Preservación de activos

Como los banqueros consideran que los activos son la principal fuente de reembolso, no quieren que una parte importante se venda o se pignore a otros acreedores. Por lo tanto, a menos que el préstamo esté garantizado, los prestamistas establecerán un límite al grado en que las empresas pueden pignorar activos (una «cláusula de pignoración negativa»).

Incluso si la empresa puede ofrecer garantías suficientes, el banco restringirá la venta de activos para evitar la enajenación por un valor inferior a su valor o de valores que puedan resultar inútiles. El banco pondrá límites a la venta de activos o exigirá que cualquier venta se realice a su valor justo de mercado en efectivo y que los ingresos se utilicen para reducir el préstamo o para adquirir activos de sustitución.

Cómo se establecen las restricciones

Con esta información general, puede ver cómo trazar su estrategia de negociación inicial. En la prueba, muestro los objetivos mínimos que el banquero debe alcanzar, según el grado de riesgo empresarial y la solidez del balance de una empresa en particular. Las seis reglas principales de la negociación de préstamos se mantienen:

Prueba Los determinantes de los objetivos y la rigidez de los pactos restrictivos Nota: Si el banquero cree que el prestatario tiene la intención de seguir una estrategia inapropiada, hará hincapié en el objetivo 2 y hará que los pactos sean restrictivos; es posible que, en el caso de los prestatarios del Cuadrante 3, incluso prohíba o modifique la estrategia.

El banquero siempre exigirá ciertos estándares de balance. Como mínimo, la dirección no podrá apalancar demasiado los activos ni utilizar pasivos excesivos a corto plazo para financiar activos a largo plazo.

Siempre habrá un detonante. A pesar de que es probable que el banquero nunca cancele el préstamo, la presencia de un factor desencadenante le da al banco el poder de hacerse cargo de los activos de la empresa como resultado de la mala rentabilidad.

Se conservarán los activos. Ningún banquero quiere que los activos de una empresa se vendan o se pignoren a otro acreedor.

Las restricciones al flujo de caja varían. Los banqueros se sienten cómodos cuando las empresas con buenas perspectivas y balances sanos pueden recurrir a capital externo para pagar la deuda. Sin embargo, les preocupa que la dirección no autorice dividendos excesivos o vuelva a comprar grandes cantidades de acciones, por lo que incluyen un límite muy flexible de dividendos o se basan en una prueba de deuda-capital o capital circulante neto para obtener el control. Una empresa con un balance débil o un riesgo empresarial alto se enfrentará a demandas para garantizar que la mayor parte del efectivo que genera se utilice para reembolsar en lugar de a dividendos o gastos de capital.

La rigidez de las restricciones depende del nivel de riesgo empresarial y de la solidez del balance. La «rigidez» es el grado en que las pruebas del balance y el estado de resultados rastrean los niveles actuales y previstos. Cuanto más estricto sea el pacto, más restrictivo será el control sobre la libertad de la dirección de pagar en efectivo, apalancar a la empresa o incurrir en pérdidas.

El control de la estrategia se aplica en todos los ámbitos. Dado que una empresa tiene un alto grado de riesgo empresarial y un balance débil, el banco intentará frenar los movimientos estratégicos que considere inapropiados. Los candidatos más solventes sufrirán menos restricciones si al banquero no le gusta la estrategia corporativa, pero se enfrentarán a factores desencadenantes más sensibles que pueden activarse rápidamente si la estrategia fracasa.

Algunos ejemplos de diferentes negociaciones ayudan a ilustrar las distintas posibilidades.

Un fabricante de bombas para yacimientos petrolíferos (Quadrant 2) quería un préstamo a cinco años de varios millones de dólares para duplicar el tamaño de su planta de fabricación y proporcionar capital de trabajo para ampliar las ventas. La empresa estaba plagada de bajos márgenes de beneficio, problemas de control de inventario e ineficiencias operativas. Sin embargo, para mantener la cuota de mercado, la expansión era necesaria, a pesar de que la mayor capacidad de producción y venta podría agravar los problemas.

El banquero pensaba que el balance era bastante sólido. Para mantener esa fortaleza, estableció un límite de deuda-capital a largo plazo y un mínimo de ratio actual. Sin embargo, dado que la estrategia del prestatario lo exponía a un gran riesgo empresarial, el banquero quería que se desencadenara una quiebra rápida en caso de que se produjeran pérdidas. Así que estableció un pacto de patrimonio neto mínimo que aumentaba cada año y siguió de cerca los niveles de previsión. El banquero también pensó que la rentabilidad final de la empresa era demasiado incierta como para correr el riesgo de refinanciarse como fuente de los pagos del principal exigido, por lo que impuso restricciones a los gastos de capital, la inversión y los dividendos. El banco incluyó una cláusula de pignoración negativa y la prohibición de vender activos de más de$ 1 millón en cualquier ejercicio fiscal.

La mayoría de las empresas de éxito del Cuadrante 1 eran miembros del Fortuna «1000» industriales. Los prestamistas estaban dispuestos a dejar que estas empresas hicieran lo que quisieran si los ratios de los balances se mantenían dentro de ciertos límites y los beneficios no bajaban. Por lo tanto, fijan los máximos de deuda-capital y las restricciones actuales a la ratio o al capital circulante muy por encima de los niveles de previsión. Estos pactos, junto con un patrimonio neto mínimo o una prueba de cobertura, también eran un factor desencadenante. Siempre se utilizaban cláusulas de pignoración negativas y la venta de activos era limitada.

Una cadena regional de restaurantes de carnes quería financiación para abrir varios restaurantes nuevos en un año en un mercado lejano donde se desconocía. La expansión, que duplicaría con creces el tamaño de la cadena, requería un alto apalancamiento y la dirección quería expandirse en un momento en que algunos de los nuevos restaurantes aún no habían obtenido beneficios satisfactorios. Además, los activos de las empresas de restaurantes se consideran muy ilíquidos si se venden en condiciones difíciles. Por lo tanto, el banco consideró que una estrategia de crecimiento rápido era demasiado arriesgada y estableció restricciones para frenar el crecimiento.

Una ratio deuda-capital moderada restringiría la expansión hasta que los restaurantes existentes generaran suficiente capital nuevo como para respaldar los préstamos necesarios para abrir las nuevas unidades. Al mismo tiempo, esta prueba garantizó mantener el apalancamiento de la empresa en un nivel satisfactorio. Reacio a confiar en una refinanciación para el reembolso y decidido a controlar el efectivo de la empresa, el banquero prohibió los dividendos y las inversiones a largo plazo. El acreedor utilizó la prueba de la relación deuda-capital como factor desencadenante en caso de que se produjeran pérdidas y añadió una ratio de cobertura del flujo de caja. El acuerdo de préstamo no restringió la extensión de la garantía por parte de la empresa a otros acreedores, pero sí restringió la venta excesiva de activos.

Forje su propia estrategia

Puede utilizar el modelo de la prueba para determinar qué influirá en el banquero en su caso particular y qué restricciones es probable que imponga el banquero. Tenga en cuenta las siguientes directrices:

1. Tenga en cuenta su historial de ganancias de los últimos cinco años. Las pérdidas, los márgenes de beneficio bajos y constantes o los beneficios muy volátiles suelen indicar un alto grado de riesgo empresarial.

2. Pregúntese si las variables que determinan el EBIT (por ejemplo, los costes de las materias primas, el volumen de ventas, el precio de los productos, los tipos de cambio de las divisas) cambiarán a lo largo de la vigencia del préstamo y provocarán una fuerte caída de los beneficios.

3. Tras tener en cuenta el préstamo, compruebe las ratios del balance actuales y previstas, como la ratio deuda-capital y la ratio actual. ¿Indica un estado de falta de liquidez o de alto apalancamiento? (Si la previsión de una empresa se basa en suposiciones demasiado generosas en vista de los resultados históricos, un banquero suele elaborar una previsión con hipótesis más conservadoras. Pruébelo usted mismo. En ese caso, ¿se puede pagar la deuda? ¿Qué pasa con los ratios de apalancamiento y liquidez?)

4. Teniendo en cuenta los tipos de activos que posee la empresa, el nivel neto de capital circulante y el margen de seguridad para los acreedores (apalancamiento), ¿podría el banco recibir el reembolso si se liquidaran los activos de la empresa? Si la respuesta es sí, entonces la suya es una empresa con un balance sólido. Si la respuesta es no o quizás, entonces la suya es una empresa con un balance débil.

Complemente este análisis interrogando al banquero antes de que comiencen las negociaciones. Primero pregunte por las sentencias preliminares del banco sobre el balance, la evolución histórica de los beneficios y el riesgo empresarial de la empresa. Entonces pregunte por la solidez de las estrategias propuestas.

Tenga cuidado. Indague las respuestas y lea siempre entre líneas. Tras las conversaciones iniciales, asegúrese de que el banquero recibe toda la información adicional necesaria sobre la empresa: sus productos, mercados y estrategia.

Cuando tenga una buena idea de los objetivos del banquero, evalúe cada posible restricción. Para hacerlo correctamente, debe entender cómo se utilizan los pactos restrictivos más populares y cómo pueden cumplir simultáneamente uno o más objetivos. La barra lateral es un buen ejemplo de su versatilidad.

Ejemplos de la versatilidad de los pactos

Ratio deuda-capital Limita la capacidad de la dirección de aprovechar la empresa. Restringe la expansión

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Por ejemplo, la ratio actual y las pruebas de capital social mínimo dan al banco un amplio rango de control. Al mismo tiempo, activan, controlan el flujo de caja y mantienen el balance. Estos pactos, en particular el ratio mínimo actual, son los que se infringen con más frecuencia, simplemente porque casi todos los acontecimientos financieros o medidas de la dirección afectan al capital de trabajo de la empresa.

Identifique las costosas restricciones

Durante las negociaciones, el director debe tratar de minimizar el impacto de las restricciones que podrían obstaculizar indebidamente a la dirección o provocar fácilmente una infracción antes de que la situación financiera de la empresa se deteriore gravemente. La herramienta más útil para determinar si las restricciones son demasiado estrictas es su previsión financiera. Por ejemplo, supongamos que el banco quiere imponer un límite de deuda y capital a largo plazo de 0,75 a 1 y usted prevé que los beneficios del año que viene serán$ 3 millones; deuda a largo plazo,$ 15 millones; y acciones,$ 21 millones. Puede imaginarse que una caída mayor que$ 1 millón de dólares en ingresos netos anticipados provocaría un impago (.75 =$ 15 millones/X; X =$ 20 millones; disminución necesaria de los ingresos netos =$ 21 millones—$ 20 millones, o$ 1 millón). A la luz de ese margen, debe decidir qué tan probable es la evolución de los beneficios.

Una postura de negociación básica

Al principio, el banquero intentará imponer tantas restricciones como sea posible, especialmente si la suya es una empresa pequeña o una que tradicionalmente ha negociado con un banco. Aborde cada restricción propuesta de forma individual y promueva su eliminación, o al menos su flexibilización, utilizando una combinación adecuada de los siguientes argumentos:

• La dirección necesita flexibilidad estratégica para evitar la quiebra.

• Aunque se suprima la restricción, el banquero seguirá logrando los objetivos con los pactos restantes.

• Un balance sólido demuestra que los activos de la empresa proporcionan una fuente secundaria y segura de reembolso en caso de que los beneficios se deterioren.

• Una perspectiva de beneficios sólida significa que el banco puede tolerar un balance más débil. Se aceptan grandes pagos en efectivo, ya que los sólidos beneficios futuros permiten pagar la deuda bancaria mediante la refinanciación.

• El banquero puede tolerar grandes pagos en efectivo u otras acciones de la dirección, ya que, si las ganancias se deterioran, se infringirá un pacto de activación y el banco podrá entonces exigir pactos más estrictos que controlen de cerca a la administración.

Tenga cuidado con las restricciones de dividendos o los límites de gastos de capital innecesariamente estrictos. Puede hacer que caigan o se relajen si su balance es lo suficientemente sólido o si puede señalar un importe bajo de riesgo empresarial. En la medida de lo posible, haga hincapié en: (1) su alto margen de seguridad (bajo apalancamiento), la liquidez del balance (ratio actual alto) y la disponibilidad de sus activos como fuente secundaria de reembolso, incluso si las ganancias se utilizan para otra cosa; y/o (2) que sus sólidos beneficios permitirán una refinanciación si se utilizan para algo que no sea el servicio de la deuda.

Un prestatario con un balance sólido y un nivel de riesgo empresarial bajo normalmente puede convencer al banquero de que una restricción de dividendos muy flexible (por ejemplo, «los dividendos acumulados y las recompras de acciones») no superarán el 45%% del ingreso neto acumulado») es aceptable. O puede mantener que la ratio deuda-capital y la ratio actual (o el capital circulante neto mínimo) protejan adecuadamente al banco de los pagos excesivos de las acciones de la empresa.

Si no tiene tanta suerte, intente hacer concesiones entre pactos. Por ejemplo, los banqueros reducirán los controles sobre el flujo de caja si usted acepta una activación fácil. Si empieza a perder dinero, el gatillo provocará un impago y permitirá al banquero exigir que se endurezcan los controles para detener la fuga de efectivo.

Elimine la duplicación

El gerente inteligente insistirá en que el banquero puede lograr muchos objetivos mediante un solo pacto. Por ejemplo, la restricción de la ratio deuda-capital puede controlar el uso del apalancamiento por parte de la dirección y también servir de criterio para determinar un factor desencadenante en caso de que la empresa incurra en pérdidas.

Si el banquero propone un patrimonio neto mínimo como factor desencadenante y una ratio deuda-capital como freno al apalancamiento, el gestor puede abogar por eliminar el factor desencadenante, ya que la ratio deuda-capital es un control suficiente. El banquero puede contraatacar diciendo que quiere salvaguardar directamente el control de las pérdidas, pero el prestatario podría al menos flexibilizar un poco las restricciones.

Relaje el gatillo

Cuando un factor desencadenante es demasiado restrictivo, tal vez pueda demostrar que, aunque los beneficios futuros sean inferiores a los previstos, esto no reflejaría necesariamente un deterioro fundamental o duradero del poder adquisitivo de la empresa. En el ejemplo anterior (donde más de un$ Una caída de 1 millón en el beneficio neto, con respecto a la previsión de$ De 3 millones a menos de$ 2 millones, habrían infringido el límite de deuda y capital a largo plazo de 0,75 a 1), podría argumentar que esa caída de beneficios podría deberse a factores temporales que escapan a su control, como el mal tiempo o las huelgas. O diga que una previsión exacta es imposible y que necesita un margen de error lo suficientemente amplio como para poner a prueba las decisiones correctamente.

Tendrá más suerte con esta apelación si demuestra que los activos de su empresa seguirán siendo una fuente de reembolso secundaria y asegurada si el banquero flexibiliza el pacto de 0,75 a 1 a, digamos, 1 a 1. Las perspectivas de beneficios sólidos también pueden ayudarlo a negociar una mayor flexibilidad en el uso de la financiación con deuda.

Lidiar con el control de la estrategia

Una restricción estratégica suele llevar a los ejecutivos corporativos a buscar un banco más «ilustrado». Lamentablemente, si un banco cree que este tipo de control es necesario, normalmente la mayoría de los demás estarán de acuerdo.

En lugar de ir de compras, averigüe por qué el banquero se opone a una estrategia y, a continuación, señale sus ideas detrás de ella y la importancia de la flexibilidad. Después de todo, el éxito en este caso debería garantizar el poder adquisitivo futuro. Luego, acepte otras restricciones, por ejemplo, un gatillo estricto que permita al banco poner fin a la estrategia si se traduce en pérdidas. Si, tras un debate prolongado, el director del banco sigue considerando que el plan es inapropiado, considere la posibilidad de financiar con una fuente menos reacia al riesgo que un banco comercial.

Una nota competidora…

Algunos Fortuna «1000» empresas buscan las mejores condiciones solicitando a varios bancos que hagan ofertas por un préstamo. Ordenan a los postores que cotizen el tipo de interés, el acuerdo de saldo compensatorio, las disposiciones de reembolso y un conjunto de cláusulas restrictivas. Ese procedimiento, o incluso el amenaza de ello: influye en algunos bancos para que propongan condiciones más aceptables.

No sugiero que todas las empresas, especialmente las más pequeñas, utilicen esta técnica. Sin embargo, antes de negociar un préstamo a plazo, debería obtener información sobre los tipos de convenios que se pueden exigir, ya sea visitando a los funcionarios financieros de las empresas que han contraído deuda bancaria recientemente o hablando con los oficiales de préstamos para hacerse una idea de los tipos de convenios que podrían requerirse. Con este conocimiento, puede mencionar los requisitos de otros bancos cuando el posible prestamista es indebidamente restrictivo.

… y uno final

Los pactos establecidos en el momento de la negociación de un préstamo que le dan rienda suelta aún pueden resultar restrictivos a la luz de las oportunidades futuras. Sin embargo, se puede eximir (y casi siempre se hace) del cumplimiento o modificar el pacto si la revisión de un proyecto por parte del banco demuestra que es estratégicamente apropiado sin alterar drásticamente el panorama de riesgo.

Apéndice: El típico acuerdo de préstamo bancario

Los contratos de préstamo bancario contienen un sección de representación y garantías normalmente se

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