Cómo pasar de la estrategia a la ejecución

Estrategia en griego ( estrategia) significa el «arte del general» y, desde la antigüedad, implicaba la capacidad de lograr un objetivo de batalla complejo. En el mundo empresarial moderno, las «batallas» más comunes pueden incluir ejecutar una estrategia de transformación digital, ganar la guerra por el talento o triunfar antes de que otros lo hagan. Sea la que sea, la única estrategia válida es la que se pueda ejecutar. Como Thomas Edison es famoso anotado, «La visión sin implementación es solo una alucinación».

Si bien es difícil separar la mala ambición de la mala ejecución, sabemos que la mayoría de las empresas no son muy buenas en esto último, y un estudio señala que empleados tres de cada cinco empresas califican su organización como débil en cuanto a la ejecución. Muchos líderes piensan que su estrategia es «correcta», pero lamentan que la implementación sea el problema. Aún no hemos conocido a un solo líder que diga que su estrategia es mala, pero que la ejecución es excelente. Del mismo modo, si profundiza en las posibles barreras a la implementación, hay una falta general de comprensión de los diversos factores en juego, lo que se traduce en las inevitables justificaciones gerenciales: «mal liderazgo», «talento inadecuado», «falta de excelencia en los procesos» o la aún popular estrategia de «la cultura se come en el desayuno».

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Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

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Como diseñadores de organizaciones, conocemos el deseo de muchos ejecutivos de abordar los desafíos de ejecución de manera frontal y sugerimos tres pasos clave para crear el sistema de ejecución correcto:

1) Lograr la claridad estratégica 

El primer desafío es tener la estrategia que tanto puede y debería ser ejecutado. Lo que se considera una buena estrategia en un entorno determinado es difícil de determinar y depende de un vasto número de factores, incluidos tanto el sector como el panorama competitivo. Si bien la adecuación de su estrategia va más allá del alcance de este artículo, una estrategia que se pueda ejecutar bien coincidirá con sus aspiraciones y con capacidades. Por lo tanto, las dos preguntas clave que debe hacerse son:

¿Su estrategia está fijada en el nivel de ambición correcto?

Podemos argumentar que hay dos errores principales relacionados con la ambición estratégica: un error de tipo 1, básicamente un optimismo inexacto, es poco realista o demasiado ambicioso estrategia, lo que provoca la pregunta «¿Cómo es posible que funcione?» y un error de tipo 2, el pesimismo irracional, es poco ambicioso o estrategia demasiado peatonal eso provoca una reacción «meh». Los errores de tipo 1 son más populares actualmente en el mundo de los unicornios y los fondos de cobertura activistas, pero puede que solo sea cuestión de moda y apetito por el riesgo actuales, sin mencionar el hecho de que aspiraciones tan grandiosas tienen más probabilidades de verse recompensadas con grandes inversiones. Hay que evitar ambos errores.

¿Sabe qué capacidades son esenciales para su estrategia?

La claridad estratégica requiere un paso más: entender lo que se necesita para ejecutar la estrategia. El primer paso es identificar claramente las capacidades organizativas esenciales que necesitará la nueva estrategia, es necesario crear capacidades que otros no pueden emular fácilmente. El segundo paso es saber si estas capacidades son algo que puede esperar que desarrolle. Las empresas establecidas serán más conservadoras aquí que las emprendedoras (hay una razón por la que el profesor Howard Stevenson definió el emprendimiento como «la búsqueda de oportunidades más allá de los recursos controlados»). Una forma de lograr esta claridad es mediante un autopsia ejercicio, que permite a los ejecutivos identificar los puntos débiles de su estrategia y, por lo tanto, sus principales riesgos de ejecución.

2) Lograr la claridad organizacional

Una vez que seleccione el nivel de ambición adecuado y comprenda las principales capacidades necesarias para lograrlo, podrá orientar su organización hacia los principales desafíos para ejecutarlo. Un modelo operativo puede proporcionarle un modelo de alto nivel de cómo se delegará la búsqueda de su estrategia en el equipo ejecutivo. Tres preguntas ayudan a crear su modelo operativo:

¿Ha especificado qué unidad es propietaria de qué parte de su estrategia?

Si bien las opciones operativas son específicas para cada estrategia, podemos agrupar las opciones clave a las que se enfrenta cada organización en torno a dos ejes que, en conjunto, crean un conjunto de unidades organizativas de alto nivel:

• Qué es el subconjunto clave de los objetivos estratégicos, en función de su ambición, ¿que su organización necesita lograr? ¿Cuál es la mejor manera de agruparlos? A menudo, las organizaciones complejas se componen de varias unidades de negocio diferentes, agrupadas por geografía, tipo de producto o tipo de cliente. ¿Cómo puede hacer que esta lógica funcione para su estrategia?
• Qué capacidades estratégicas ¿Necesita eso en todos estos grupos? ¿Cómo se agruparán y gestionarán estos recursos compartidos?

Si se hace correctamente, todos los objetivos y capacidades estratégicos clave tendrán propietarios claros, alcanzando el nivel de claridad «mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo».

¿Ha creado las interacciones correctas entre estas unidades clave?  

Una vez que se tomen las decisiones organizativas clave, la clave interdependencias necesitan ser reconocidos y gestionados activamente. Diferentes subobjetivos empresariales crearán diferentes compensaciones eso tendrá que gestionarse. Borrar gobernanza de cómo se dividirán los escasos recursos y cómo se asignarán el apoyo y las capacidades compartidos son cruciales para alinear a toda la organización.

Es muy importante que estas compensaciones se gestionen de forma proactiva y explícita; todo el arte de la estrategia consistirá en equilibrar diferentes subobjetivos bueno para lograr una meta lejana.

¿Ha asignado el talento adecuado a las funciones correctas?

Su equipo ejecutivo impulsará su modelo operativo. Sus principales líderes son dueños de los subobjetivos clave de su estrategia y tienen que estar a la altura de las circunstancias.

La primera tarea es crear las funciones correctas. Los roles son solo grandes grupos de objetivos, derechos de decisión y incentivos. La segunda tarea es mapear el talento ejecutivo en las funciones clave. Es mejor crear el modelo operativo que necesita y luego comprobar si su talento actual se ajusta a sus necesidades. Es probable que pueda hacer algunas apuestas arriesgadas y arreglárselas con algunos huecos, pero si la brecha es demasiado grande, o necesita nuevos talentos o una nueva estrategia.

3) Creación de un sistema de gestión

Una vez establecidos la estrategia y el modelo operativo, hay que implementarlos en innumerables decisiones del día a día. Para eso, se necesita un sistema de gestión. En este proceso, los principales guardianes de la ejecución pasan a ser gerentes — la jerarquía es una herramienta clave para la ejecución de estrategias complejas en un gran número de personas. La jerarquía no está muy de moda hoy en día, en parte porque las historias de estrategias de arriba hacia abajo que salen mal y los líderes se portan mal tener se hizo conocido, lo que lleva a una disminución de la confianza en las instituciones de todo tipo.

Creemos que los nuevos enfoques de la gestión (p. ej.ágil, centrado en comentarios de clientes, con empoderado empleados) son una reacción comprensible a un estilo de gestión de mando y control de arriba hacia abajo. La expresión lógica de un sistema tan anticuado es la burocracia, que puede describirse mejor como una orgullosa obsesión por la forma por encima de la función y por el proceso por encima de la eficacia. En este sentido, La Tercera Ley de la Política del historiador británico Robert Conquest sigue teniendo razón: «La manera más sencilla de explicar el comportamiento de cualquier organización burocrática es suponer que está controlada por una camarilla de sus enemigos».

Sin embargo, también creemos que la idea de la desaparición de la jerarquía y la dirección va demasiado lejos — cualquier estrategia compleja necesitará organización y estructura para lograr la coordinación colectiva. Los conceptos de comunidades y mercados autoorganizados y el resultante inteligencia colectiva crean, son los modelos correctos para muchos de los resultados que nos importan en el mundo, pero simplemente no son buenos para ejecutar estrategias complejas. En otras palabras, como general no se llega a un desembarco en Normandía con un proceso de abajo hacia arriba.

Nuestro enfoque combina la jerarquía directiva con dos condiciones clave que permiten adaptar con éxito la estrategia a las condiciones locales y evitar la burocracia:

¿Cómo ha empoderado a su personal?

Su estrategia y modelo operativo pretenden proporcionar suficiente claridad en toda la organización sobre lo que se espera de cada empleado y cómo se le puede ayudar a lograr lo que necesita. Más allá de eso, los empleados necesitarán un margen considerable para adaptar estos objetivos y el enfoque necesario para adaptarse a las especificaciones locales. Los buenos sistemas de gestión garantizan explícitamente que hay suficiente responsabilidad y flexibilidad en su diseño para evitar la «trampa de la burocracia» y permitir niveles suficientes de empoderamiento. Un ejemplo es el famoso Ritz-Carlton La regla de los 2000 dólares, que especifica que los empleados pueden gastar hasta esa cantidad para hacer feliz a un cliente sin pedir la aprobación de la dirección.

¿Cómo ha incorporado los comentarios autocorrectivos en su sistema?

La importancia del contexto local y el valor de la inteligencia colectiva, los comentarios de los clientes y los comentarios de los empleados implican la necesidad de crear un ciclo de retroalimentación que permita a los ejecutivos entender y reaccionar rápidamente ante los acontecimientos locales. En pocas palabras, los ejecutivos deben entender qué funciona bien y qué no, de la manera más rápida y clara imaginable, y estar en condiciones de compartir rápidamente las mejores prácticas. Tomemos el ejemplo de Ford, en la que un nuevo CEO se enfrentaba a una cultura en la que los temas normalmente no se informaban en la mesa ejecutiva y, desde luego, no se exploraban abiertamente ni se abordaban en profundidad. Al instituir un proceso de revisión empresarial, el equipo directivo pudo centrarse colectivamente en los aspectos de la estrategia que no funcionaban y abordarlos de forma rápida y eficaz, creando así un vínculo clave hacia una ejecución exitosa.

En resumen, la acción colectiva, es decir, la cooperación a gran escala, es una importante ventaja competitiva de la humanidad — crear una ficción y hacer que se convierta en realidad. Para eso, tienen que unirse tres cosas: 1) una buena estrategia, 2) la organización adecuada y 3) una gestión eficaz. Con estos tres ingredientes, se puede dar rienda suelta al ingenio humano y podemos lograr colectivamente lo que mejor hacemos: hacer realidad nuestros sueños.